Consultant arabic life skills

‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬
‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬

‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬
‫3‬
‫استشاري تطوير المنظمات‬
‫رموز التطوير التنظيمي 1 -2 -3‬
‫المـــــــــــدرب الـعــالــــمي‬
‫الدكتور وايت وود سموول‬

‫ترجمة‬
‫د. أحمد رزق أبودية‬
‫د. سميرة أبكار‬
‫أ. سعاد الحلواجي‬
‫أ. عبد ا بن جل ل‬
‫أ. منير عبد ا‬
‫أ. عل ء سويلم‬
‫م. محمد طراب‬
‫‪POWERED BY‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬
‫‪AHMED REZQ‬‬


‫3‬

‫? ‪What is consulting‬‬
‫ما المقصود بالستشارات ؟‬


‫3‬

‫‪ORGANIZATIONAL‬‬
‫‪SUCCESS TRIANGLE‬‬
‫‪ACHIEVING RESULTS BEYOND EXPECTATION‬‬

‫المثلث الناجح للمنظمات‬
‫لتحقيق نتائج تفوق التوقعات‬

‫المنظمـات‬ Future Institute for Training & Development

- 2 – 1 ‫رمز التطوير التنظيمي‬
3
THE SUCCESS OF AN ORGANIZATION DEPENDS ON:

• The skills of its people - its human capital -
The Performance Code™

• The alignment of its culture - its social capital –
The Culture Code ™

• The innovation of its products and services - its
innovation capital –
•The Entrepreneurial Code ™

POWERED BY
AHMED REZQ


‫3‬
‫النجاح في المنظمات يعتمد على :‬

‫• مهارات موظفيها - رأس مالها البشري – رمز الاداء™‬

‫• موازينها الثقافية - رأس مالها الجتماعي – رمز الثقافة ™‬

‫• المنتجات والخدمات المبتكرة - رأس مالها الدبداعي - رمز الرياادة™‬



‫3‬
‫) 3 ‪:( P's‬في المنظمات‬
‫‪These three legs of the triangle drive the‬‬
‫‪"3 P's" in any organization‬‬

‫‪1. Performance‬‬ ‫الاداء‬ ‫.1‬
‫‪2. Productivity‬‬ ‫معدل التنتاج‬ ‫.2‬
‫‪3. Profitability‬‬ ‫الربحية‬ ‫.3‬


3

™

Th
1. Performance
de

eC
Co

ult
e
nc

ur
ma

2. Productivity
eC
for

od
er

e
eP

™
Th

3. Profitability
The Entrepreneurial Code ™

POWERED BY
AHMED REZQ


3
Our research indicates that :
in today's turbulent and highly competitive
business environment, organizations that
promote and foster extraordinary performance
in their human, social and innovation capital and
that take a positive approach to change have
the best opportunity to thrive and prosper
POWERED BY
AHMED REZQ


‫3‬
‫تشير تنتائج أبحاثنا إلى:‬

‫إن المنظمات التي تمتلك أفضل الفرص للدزداهار والناجاح‬
‫جَ‬ ‫هِ‬
‫تتميز بالتنافسية الشديدة وتتبن ى الداء التستثنائي والثقافة‬
‫جَ‬ ‫جَ‬ ‫جَ ىّ‬
‫النسانية والتجتماعية وتستثمرفي رأتسمالاها البداعي وتنظر‬
‫هِ‬
‫نظرة إياجابية للتغيير.‬



3
CONSULTING PHASES :
1. The Diagnostics Phase - what is the current situation
and what are the challenges and opportunities and what needs
to change
2. The Designing Phase - what needs to be done and how
should the change proceed
3. The Aligning Phase - what means are necessary to align
people with the change
4. The Enabling Phase - what skills and resources will be
required to do the change
5. The Action Learning Phase - what learning's need to be
captured and what corrections and adjustments need to be
made

POWERED BY
AHMED REZQ


‫3‬
‫مراحل تقديم التستشارة :‬

‫مرحلة التشخيص : ما الوضع الحالي وما التحديات والفرص وماذا نحتاج للتغيير .‬
‫غَ ييْ‬ ‫.1‬
‫مرحلة التصميم : ما المطلوب عمله وكيف سنقوم دبعمل ذلك .‬ ‫.2‬
‫مرحلة التنظيم : ما المور الهامة لدمج الناس مع التغيير.‬
‫.ِ‬ ‫.3‬
‫مرحلة التمكين : ما المهارات والمصاادر الضرورية المطلودبة لحداث التغيير .‬
‫غَ ييْ‬ ‫.4‬
‫مرحلة التعلم من التطبيق : ما التعلمات التي اكتشفت وما التصحيحات المطلوب عملها‬
‫غَ‬ ‫.5‬



‫3‬
‫‪WHY CHANGE IS NOT OCCURRING‬‬
‫لماذا ل يحدث التغيير ؟‬

‫‪1. Chance to - system problem‬‬
‫.ِ‬
‫المكاتنيات - مشكلة في النظام‬ ‫.1‬

‫‪2. Want to - motivation problem‬‬ ‫الرغبات - مشكلة في التحفيز‬ ‫.2‬

‫‪3. How to - training problem‬‬ ‫الكيفيات – مشكلة في التدريب‬ ‫.3‬
‫‪4. Able to - personnel selection problem‬‬
‫القدرات - مشكلة في الشخصية‬ ‫.4‬



‫3‬

‫™ ‪The Entrepreneurial Code‬‬
‫‪TRANSFORMING YOUR PRODUCTS AND SERVICES‬‬
‫‪UNLOCKING THE SECRETS OF CREATIVITY AND‬‬
‫‪INNOVATION‬‬

‫رمز الرياادة ™‬
‫هِ‬
‫تحويل منتاجاتك وخدماتك ال ى الفضل وكشف أتسرار البداع‬
‫هِ‬
‫والبتكار‬


3

Every company when it begins wants to be a high growth start up. Yet 95% of all new businesses cease trading
with three years. They are not high growth start up but rapid decline start downs. Many existing businesses are
not much better off. They are on a gradual glide path to oblivion, because of a failure to be innovative in their
goods and services. The sad fact is that one new innovation in goods or services could have turned this situation
around. And tragically they may not even know it. Many organizations consider innovation to be important but not
urgent. Innovation is easy to talk about but it's hard to do.
Evidence for this is that 95% of all radical innovations in products and services during the
last 100 years have come from organizations that employ less than 20 people. This is a remarkable finding given
that large organizations would appear to have all the advantages in terms of funds, economies of scale, R&D
capacity, intellectual capital and networks. What is the antidote to the virus that prevents large organizations from
being able to innovate and adapt successfully? The Entrepreneurial Code ™ Process is about transferring learning
from small entrepreneurial firms in to corporate business.
Further, a recent survey revealed that 90% of corporations said that creativity and
innovation was a strategic priority but 90% also said that they were not satisfied with the results of innovation in
their organizations. In short, they recognized that they needed to revitalize and innovate, but they were finding it
increasingly difficult to make any significant progress in this area. What can be done to turn this situation around?
The Entrepreneurial Code ™ Process is all about helping organizations to develop their
capacity to grow, revitalize and boost their business. The key to encouraging innovation is to create an
entrepreneurial achievement culture within the corporate environment and to maximize the individuals capacity to
innovate. The Entrepreneurial Code ™ Process has proven very successful in creating an innovation culture within
organizations. The Entrepreneurial Code ™ Process does this through being able to identify employees with
entrepreneurial talent - about 10% of a typical organization, through creating and facilitating an innovation task
force, through creating an environment and climate in which they can operate, by managing corporate interference
and by shepherding them to spot and develop superior opportunities for innovations in goods and service.

POWERED BY
AHMED REZQ


‫3‬
‫تود كل شركة في تجديده أن يكون نمواها تسريعا من البدايه. وتشير الدراتسات بان 59٪ من تجميع الشركات الاجديدة توقف التداول بعد ثل ث‬
‫تسنوات واهذه الشركات لم تبدا بداية حسنه ف ى النمو منذ البدايه. الشركات القائمة كثيرة ولكناها ليست أفضل حال , فاهي عل ى طريق النزل ق‬
‫التدرياجي إل ى النسيان، وذلك بسبب فشلاها في أن تكون مبتكرة في السلع والخدمات الت ى تقدماها. والحقيقة المحزنة اهي أن أحد ابتكار تجديد واحد‬
‫في ماجال السلع أو الخدمات الت ى تقدماها الشركات الاجديده قد يحول اهذا الوضع. ولكن المأتساه بان الشركات ل تعلم بان ابتكار واحد من الممكن‬
‫ان يغير في مستقبل الشركه ال ى الفضل , ولكناها قد ل تعرف حت ى ذلك. فالعديد من المنظمات تعتقد بااهمية إلبتكار ولكناها لتعتبره عملية‬
‫ملحة. من الساهل الحديث عن البتكار ولكن من الصعب القيام به‬
‫الدليل عل ى ذلك اهو أن 59٪ من تجميع البداعات الاجذرية في المنتاجات والخدمات خلل ال 001 تسنة الماضية تأتي من المنظمات التي توظف‬
‫أقل من 02 شخصا. اهذا التستنتاج ملحوظ وبالخصوص أن المؤتسسات الكبيرة لدياها كل المزايا من حيث الموال، واقتصاديات الصناعات‬
‫الضخمه الحاجم، والقدرة عل ى البحث والتطوير ، وامتل ك رأس المال الفكري والشبكات ؟.‬
‫ما اهو للفيروس الذي يمنع المؤتسسات الكبيرة من أن تكون قادرة عل ى البتكار والتكيف بناجاح؟‬
‫اهنا ياتي حديثنا عن قانون تنظيم المشاريع او رمز الرياده: اهو عملية نقل التعلم من الشركات ذات المشاريع الصغيرة ال ى الشركات الضخمه‬
‫علوة عل ى ذلك، كشفت دراتسة حديثة أن 09٪ من الشركات تؤكد إن البداع والبتكار اهو أولوية اتستراتياجية لكن 09٪ قالوا أيضا أنه غير‬
‫راضين عن نتائج البتكار في مؤتسساتاهم. وباختصار، اعترفت معظم الشركات بأناها تحتاج إل ى تنشيط ف ى البتكار، ولكناهم كانوا ياجدون‬
‫صعوبة متزايدة في تحقيق أي تقدم ملموس في اهذا الماجال. ما الذي يمكن عمله لتغيير اهذه الوضاع؟ قانون تنظيم المشاريع ™ او رمز‬
‫الرياده اهو عباره عن عملية مساعدة المنظمات عل ى تطوير قدراتاها في النمو،وفي تنشيط وتعزيز أعمالاهم. المفتاح لتشاجيع البتكار اهو خلق‬
‫ثقافة ريادة العمال في بيئة الشركات وتعزيز قدرة الفراد عل ى البتكار.‬
‫أثبت ™ قانون الريادة بانه عملية ناتجحة تجدا في خلق ثقافة البداع داخل المنظمات. كما ان لقانون تنظيم المشاريع ™ العملية القدرة عل ى‬
‫تحديد او كشف الموظفين ذوي الموااهب في بدء المشاريع – حوالي 01٪ من المنظمات اتستطاعت ان تخلق اوتساهيل البتكار وتركز ااهتماماها‬
‫عل ى الفراد المبتكرين واللذين يعملون فياها، وذلك من خلل تاهيئة البيئة والمناخ الصالح لخلق بيئه ابتكاريه، من خلل رعاية الفراد عل ى الفور‬
‫وتطوير فرص أفضل للبتكارات في ماجال السلع والخدمات.‬


3
THE KEY PRINCIPLES ON WHICH THE
Entrepreneurial Code ™ PROCESS IS BASED

•If you always do what you've always done, you will always get what you have always gotten
•Things don't get better by chance, they get better by change
•For things to change the organization has to change
•By definition if you want to achieve results beyond expectations you have to do something
differently
•Our research suggests that successful leadership, innovation, entrepreneurship, change and
business development is exactly the same process
•Corporate entrepreneurship is creating value, often from practically nothing, by doing
something differently
•Organizations fail to be entrepreneurial, because they operate largely out of a power and
control culture and not out of an achievement and performance culture

POWERED BY
AHMED REZQ


‫3‬
‫‪™ Entrepreneurial Code‬‬ ‫المباادئ الرئيسية التي تستند عليها عملية‬
‫• إذا قمت بما انت معتاد عل ى القيام به تستحصل عل ى ما انت معتاد الحصول عليه .‬
‫• الشياء ل تتغير للفضل بسبب الفرص وإنما بفضل التغيير المدروس .‬
‫• الشياء التي تغير المنظمات ياجب أن تتغير .‬
‫جَ هِ أ ُ جَ ت ْ‬
‫• إذا أردت أن تحصل عل ى نتائج فو ق المتوقعة ياجب ان تقوم بأشياء مختلفة أو بطريقة مختلفة .‬
‫• البحو ث التي قمنا باها تؤكد بأ ىّ: القيادة الناتجحة ، البداع ، الريادة ، التغيير ، تطوير العمال ،‬
‫هِ‬ ‫هِ‬ ‫ن‬
‫بالضبط لاها نفس المعن ى‬
‫• الريادة المؤتسسية اهي خلق القيمة ،عمليا ل تحتاج شي غالبا وإنما القيام بالشياء بطريقة مختلفة‬
‫• تخفق المنظمات في أن تكون ريادية ، لناهم يركزون بشكل كبير عل ى ثقافة القوة والسيطرة‬
‫أ ُ جَ ت ْ جَ أ ُ جَ‬ ‫أ ُ أ ُ‬
‫وليس عل ى ثقافة الناجادز والداء .‬


3
THE STEPS OF
The Entrepreneurial Code ™ PROCESS
1. Senior management must commit to developing a culture that supports entrepreneurship and creativity and
innovation.
2. Establish the prevailing organizational culture and the obstacles to entrepreneurship within your organization
using the Entrepreneurial Code ™ Cultural Mapping Process
3. Identify the entrepreneurs within the organization by using the Entrepreneurial Code ™ diagnostic tools and
create a creativity and innovation initiative encouraging them to take the lead in innovative projects
4. Create an achievement oriented can-do sub culture within the project team in order to nurture entrepreneurship
and exploration
5. Build an achievement culture by agreeing on rules of engagement and promoting entrepreneurial behaviors and
virtues in the project team
6. Encourage people to look at the organization, and the world, from new perspectives the way an entrepreneur
would look at them through new lenses
7. Encourage the synthesis of new perspectives and breakthrough insights to spot and develop superior
opportunities
8. Support the team through the process during the trial and error experimentation phase
9. Maintain the pace and energy in the process by providing the Entrepreneurial Code ™ Seek and Solve
knowledge sharing tools
10. Support the team in managing stakeholders to ensure that the prevailing culture does not destroy the creative
process
11. Enjoy the success and share the learning across the business
POWERED BY
AHMED REZQ


‫3‬
‫رمز الرياادة ™‬ ‫.ِ‬
‫خطوات عملية‬
‫ياجب أن تلتزم الدارة العليا بتطوير ثقافة ريادة العمال وان تدعم البداع والبتكار‬ ‫.1‬
‫إنشاء الثقافة السائدة التنظيمية ورفع العقبات التي تحول دون تنظيم المشاريع داخل المؤتسسة باتستخدام قانون تنظيم المشاريع‬ ‫.2‬
‫الثقافية ™ وعملية رتسم الخرائط‬
‫تحديد أصحاب المشاريع داخل المنظمة باتستخدام التعليمات البرماجية الريادية ™و أدوات التشخيص وإنشاء مبادرة البداع‬ ‫.3‬
‫والبتكار لتشاجيعاهم عل ى أخذ دزمام المبادرة في المشاريع المبتكرة‬
‫إنشاء ثقافة "انني اتستطيع ان افعل اي شئ " في الفراد العاملين في المشروع من أتجل تعزيز روح المبادرة والتستكشاف‬ ‫.4‬
‫بناء ثقافة الناجادز من خلل الموافقة عل ى قواعد العمل وتعزيز السلوكيات الريادية في فريق المشروع‬ ‫.5‬
‫. تشاجيع الناس عل ى النظر إل ى المنظمة، والعالم، من مفاهوم تجديد وبطريقة منظمه وننظر إلياها من خلل عدتسات تجديدة‬ ‫.6‬
‫تشاجيع تاجميع وتجاهات نظر تجديدة ورؤى لكتشاف المواهوبين لنستطيع اخترا ق وتطوير فرص متفوقة‬ ‫.7‬
‫دعم الفريق في مرحلة التاجريب للتغلب عل ى المخاوف من خلل عملية التاجربة والخطأ‬ ‫.8‬
‫الحفاظ عل ى رفع معنويات الفريق واعطاءة طاقه مضاعفه عن طريق توفير قانون تنظيم المشاريع ™ المعرفة "ابحث وتستاجد‬ ‫.9‬
‫الحلول"‬
‫ياجب عل ى الداره العليا ان تدعم الفريق لتضمن أن الثقافة السائدة لتدمر العملية البداعية‬ ‫.01‬
‫تمتع بالناجاح وتقاتسم التعلم عبر ريادة العمال‬ ‫.11‬



3
WHEN YOU NEED
THE Entrepreneurial Code ™ PROCESS
• When you are not satisfied with the results of innovation
in your organization
• When you are standing still or gradually losing ground
• When you are one great idea away from a turn around
• When your organizational culture does not support
creativity and innovation
• When you find it difficult to innovate
POWERED BY
AHMED REZQ


‫3‬
‫رمز الريادة‬ ‫™ متى تحتاج استخدام عملية‬

‫• عندما ل تكون راضيا عن نتائج البتكارات في منظمتك‬
‫• عندما تكون متوقفا أو بدأت بالنحدار تدرياجيا‬
‫• عندما تكون عل ى مسافة فكرة واحدة عظيمة للتغيير ال ى الفضل‬
‫• عندما ل تدعم منظمتك ثقافة البتكار و البداع‬
‫• عندما تاجد صعوبه في البتكار‬


3
BENEFITS OF
THE Entrepreneurial Code ™ PROCESS

•One great innovation can make or break your company
•It is one of the most cost effective paths to success,
because it organizes and utilizes the resources you all ready
have available
•It works whereas what you are doing now doesn't work
•It is the key to achieving results beyond expectation
•There are two times to innovate now and when it’s to late.
POWERED BY
AHMED REZQ


‫3‬

‫رمز الريادة ™‬ ‫فوائد استخدام عملية‬
‫• ابتكارعظيم واحد يستطيع أن يصنع أو يحطم شركتك .‬
‫• أحد أفضل الطر ق القتصادية للناجاح اهي التي تستفيد من الموارد‬
‫المتوفرة أصل لديك .‬
‫• اناها تفيد عندما ل يفيد ما تقوم به الن .‬
‫• انه المفتاح للحصول عل ى نتائج تفو ق التوقعات .‬
‫• اهنا ك وقتان للبتكار – الن وعندما يكون الوقت متأخرا تجدا .‬


‫3‬

‫‪TRANSFORMING YOUR ORGANIZATION‬‬
‫‪MASTERING CULTURAL CHANGE‬‬
‫™‪THE CULTURE CODE‬‬

‫.ِ‬
‫تحويل منظمتك ، سياادة التحول الثقافي‬
‫الرمز الثقافي ™‬


It is possible to change structures and organizational charts, but organizations are ultimately controlled by people. No change will
3
be successful unless the culture of an organization supports it. This is a truth that technical managers usually don't want to hear.
People cannot be programmed like computers or operated like machines. For an organization to change, the people in it have to
change along with it. And it is not sufficient that some individuals in the organization change. What is necessary is that the
culture itself changes.
According to Harvard Professor Edgar Schein: Culture is the shared tacit assumptions of a group that it has learned in coping with
external tasks and dealing with internal relationships. Although culture manifests itself in overt behavior, rituals, artifacts, climate,
and espoused values, its essence is the shared tacit assumptions. As a responsible leader, you must be aware of these
assumptions and manage them, or they will manage you.
In short organizational culture is the unconscious norms, beliefs, attitudes, and identities that result in the unconscious practices
of a group of people. Until a leader can influence organizational culture not much changes at all! Leading a culture requires
special mind sets, and special models, strategies and communication abilities.
It requires a special skill set to lead culture change. A leader must have a vision and also have the interpersonal and
communication skills to sell that vision. Mere buy in is not enough. What is needed is a culture that shares the vision and is
motivated to do what ever it takes to get there. It is a function of leadership to inspire such a culture.
A 2005 Corporate Culture Study found that:
82% of executives believe that there is a direct correlation between culture and financial performance
The top 10 organizations defined by their peers as having the strongest corporate cultures realized on average revenue increases
of 16.5% over three years which was almost double the growth rate of companies in the S&P Composite
82% of executives recognize the tangible impact corporate culture can have on their long term success and on an organization's
ability to recruit, manage and retain the best people
74% of executives said that culture fit was more important than skills in internal hires
And, most revealing of all, 72% said that the corporate cultures of their organization is not what they desire it to be in the future.
And, most frightening of all, only 22% of executives believed their own organization's employees would agree their culture is
strong and 60% thought others would view it as weak.
The Culture CodeTM Process is a street wise integrated approach to lasting cultural change that is based on what works. The
norm today is change, and not just changes to your organization's way of doing, but also significant deep changes that demand of
your organization to fundamentally reexamine and redefine it's basic purpose, it's sense of identity, it's core values, and it's very
ways of thinking. Such changes at such strategic and foundational levels are, before anything else, cultural change. Facilitating
cultural change, whether it is within a small team, a department, an entire organization or even society itself, is in its essence all
about understanding how people learn and change and grow together as a learning community.

POWERED BY
AHMED REZQ


‫3‬
‫من الممكن تغيير الاهياكل والمخططات التنظيمية، ولكن في ناهاية المطاف يتم التحكم ف ى المنظمات من قبل الناس العاملين باها. اهذه التغييرات لن تكون ناتجحة ما لم تكون ثقافة المنظمة تؤيد‬
‫ذلك. اهذه اهي الحقيقة التي ل يريد أن يسمعاها المدراء الفنيين عادة. ل يمكن برماجة الناس مثل أتجاهزة الكمبيوتر أو تشغيلاها مثل اللت. اذا اردنا التغيير، لبد ان الموضفين يؤيدون اهذا التغيير‬
‫.معنا. وأنه ل يكفي أن نغير بعض الفراد في الاهيكل التنظيمي اذ ما اهو ضروري اهو أن نغيير الثقافة نفساها‬
‫وفقا للبروفيسور إدغار شين من تجامعة اهارفارد: الثقافة اهي الفتراضات المشتركة لما تعلمته ماجموعة من الموضفين من خلل التعامل مع الماهام الخارتجية وكذلك من خلل التعامل مع‬
‫العلقات الداخلية. أن الثقافة تتضح في تسلو ك المل من خلل والطقوس، وصناعة والتحف، والمناخ، والقيم التي يتبنااها، ولك تجواهرالثقافه اهوفي وتجود الفتراضات الضمنية المشتركة. لذا‬
‫لبد من رئيس الشركه المسؤول أن يكون عل ى بينة من اهذه الفتراضات وإدارتاها او محاولة التأثير علياها، أو أناها تستسيطر عل ى البيئه الماجتمعيه للشركه‬
‫بمعن ى اخر ان الثقافه التنضيميه عباره عن العتقاد والتطبيق للمبادئ حت ى ف ى الوعي، والمعتقدات، والمواقف، والاهويات التي تؤدي إل ى ممارتسات ل واعيه للموظفين. وحت ى يتمكن القائد من‬
‫التأثير عل ى الماجموعه فل بد ان يكون اهو ايضا مقتنع باهذه الثقافه وصلحيتاها للشركه. وال فان التغييرات في الثقافة التنظيمية لن تكون كثيره عل ى الطل ق! تتطلب ثقافة العقل ماجموعات‬
‫خاصة، ونماذج خاصة واتستراتياجيات وقدرات التصال وماهاره في توصيل المعلومه بعد امتلكاها ليعتقد الاجميع بان اهذا النسان قد تلبسته اهذه الثقافه واصبحت تجزأ من معتقداته‬
‫يحتاج النسان ال ى صفات معينه وماهارات خاصه ليتمكن من تغيير الثقافه في الوحده التنظيميه . لبد من ان يمتك القائد لمواصفات معينه مثل الرؤيه المستقبليه والعلقات المتداخله وطريقه‬
‫صحيحه في التصال ليتمكن من بيع نضرته للثقافه الاجديده والت ى يود ادخالاها في ماجتمع الشركه. من الممكن ان يتبع الناس الثقافه الاجديده ولكناهم تسيتغيرون بماجرد تبدل القياده. ما نحتاتجه اهو‬
‫تبادل في الراء وتشاطر في الرؤيه ولذا تسمي النسان بالقائد لنه يستطيع ان يلاهم الثقافه‬

‫في عام 5002 وتجدت دراتسة أن ثقافة الشركات‬
‫يعتقد 28 % من المديرين التنفيذيين أن اهنا ك علقة مباشرة بين الثقافة والداء المالي ‬
‫حصلت أكبر 01 مؤتسسات عرفت من قبل أقراناهم بوتجود أقوى ثقافات الشركات عل ى دزيادة متوتسط إيراداتاها بمعدل 5.61٪ عل ى مدى ثل ث تسنوات ما يقرب من ضعف معدل نمو الشركات ‬
‫في ترتيب تستادرد اند ان بور‬
‫اعترف 28 % من المديرين التنفيذيين بوتجود تأثير ملموس في شركاتاهم بعد تغيير ثقافة الشركه مما أدى ال ى الناجاح عل ى المدى الطويل وعل ى قدرة المؤتسسة عل ى توظيف وإدارة واتستبقاء ‬
‫أفضل الناس‬
‫وقال 47 ٪ من المديرين التنفيذيين ان الثقافة اهي أكثر أاهمية من الماهارات في التعيينات الداخلية ‬
‫.وقال 27٪ الكثر دللة من ذلك كله، أن الثقافات لمنظمتاهم ليست ما يرتجون في المستقبل ‬
‫وما كان مخيفا للاجميع، باعتقاد 22 ٪ فقط من المديرين التنفيذيين ان العاملين في الشركه يوافقوناهم الراي بان ثقافه الماجتمعيه قويه و 06٪ يعتقدون أن الخرين ينظرون إليه عل ى أنه ضعف ‬
‫عملية الثقافة اهو ناهج متكامل إل ى تغيير ثقافي دائم يقوم عل ى ما اليات تعمل والعيون مغمضه. القاعدة اليوم اهي التغيير، وليس ماجرد تغييرات ف ى طريقة مؤتسستك للقيام ببعض المور، ولكناها‬
‫تغييرات عميقة الاجذور والتي تتطلب من المؤتسسة إعادة النظر تجذريا وإعادة تحديد الغرض التساتسي من وتجود المؤتسسه، والحساس بالاهوية، وقيماها التساتسية، وطريقة التفكير الخاصه باها.‬
‫مثل اهذه التغييرات ومثل اهذه المستويات التستراتياجية والتساتسية اهي، قبل أي شيء آخر، عباره عن تغير ثقافي. تساهيل التغيير الثقافي، تسواء كان ضمن فريق صغير، قسم باكمله، منظمة‬
‫بأكملاها أو حت ى الماجتمع نفسه، يعتمد عل ى فاهم كيفية تعلم الناس وكيف يتغيرون اوينمو معا كماجتمع متعلم‬



3
THE STEPS OF THE CULTURE CODE™ PROCESS

There are five major phases that require attention
and facilitation in order to effectively implement
strategic organizational change at cultural levels.
These five phases make up a cycle that repeats
itself at increasing levels of learning and
refinement. They are:
POWERED BY
AHMED REZQ


‫3‬
‫‪™THE CULTURE CODE‬‬ ‫خطوات‬

‫اهنا ك خمس مراحل رئيسية تتطلب إنتبااها وتساهيل لكي نتمكن من إحدا ث‬
‫جَ‬ ‫ ً‬ ‫هِ جَ بّ‬ ‫هِ‬
‫التغيير التنظيمي التستراتياجي في المستويات الثقافية.‬
‫هِ‬
‫اهذه المراحل الخمس تصنع حلقة متوالية من من التعلم التي تكرر نفساها‬
‫أ ُ بّ‬ ‫هِ‬
‫مما يؤدي إل ى دزيادة وتنقية مستوى التعلم .‬
‫جَ جَىّ‬ ‫جَ ت ْ جَ‬



3
1. The diagnostic phase
- in this phase an analysis is made of your current and desired culture. Any strategic
change for an organization needs to embody four main characteristics.

1) The first criteria for effective strategy is responsiveness meaning your
organization needs to take into account the dynamics of its current
environment and be able to quickly respond to it.
2) The second criteria is systemic viability which means that whatever the
direction of your change it needs to be systemically workable, especially
with how your organizations various systems must interface with each other.
3) The third criteria is sustainability which means that changes must last.
They must be able to be maintained over time.
4) the fourth criteria is adaptability meaning your strategic direction should
have enough inherent flexibility built into it so that as your business
environment changes you can change with it thereby maintaining your
ability to be strategically and operationally responsive.

POWERED BY
AHMED REZQ


‫3‬
‫1- مرحلة التشخيص‬
‫في اهذه المرحلة يتم إتجراء تحليل للثقافة الحالية والمرتجوة. أي تغيير اتستراتياجي للمنظمة ياجب أن تاجسد الخصائص الربع الرئيسية.‬

‫المعيار الول للستراتيجية الفعالة هو الستجابة : أي أن شركتك يحتاج إل ى أن تأخذ في العتبار ديناميكية البيئة‬ ‫)1‬
‫الحالية وتكون قادرة عل ى التستاجابة بسرعة لذلك.‬
‫المعيار الثاني هو بقاء النظامية : ياجب أن تكون كل اتاجااهات التغيير الذي تحتاتجاها قابلة للتطبيق بشكل منتظم،‬ ‫)2‬
‫وخصوصا طريقة التعامل )التفاعل( بين النظمة المختلفة داخل المؤتسسة.‬
‫المعيار الثالث هو الستدامة : أي أن التغييرات ياجب أن تستمر. وياجب أن تكون قابلة للاتستدامه عل ى مر الزمن.‬ ‫)3‬
‫المعيار الرابع هو القدرة على التكيف الستراتيجي : يعني أن توتجاهك ياجب أن يكون عل ى قدر كافي من المرونة مما‬ ‫)4‬
‫ياجعلك قادر عل ى التأقلم )تطويع نفسك( مع المتغيرات في بيئة العمل وكنتياجة تكون تعمل وفق اتستراتياجية قادرة عل ى‬
‫التعامل مع المتغيرات.‬



3
2. The designing phase
it is in this phase that the strategic direction of the change is thought through, tested
for its appropriateness, planned out and designed. A critical part of design is
strategically analyzing and establishing what change your organization should be
engaging in in the first place.
The success of any change effort will depend on whether or not your change efforts are
strategically appropriate for your organization. If this is the case, then the Culture Code TM
Process will address the issue of how to shape the overall culture and numerous subcultures within
your organization. The quality and the degree to which your strategic change is appropriate for
your organization can and does greatly contribute to how well your current culture will be willing
to embrace the change plan. Our research and experiences have found that not all organizational
changes have been well thought through. And many times resistance to change that is
experienced by organizations is based more on objections to the content and the direction of the
change itself. There is a big difference between strategically changing for the better and
reactively changing for simple survival as a business entity. The Culture CodeTM Process begins
with the designing phase of the organizational change cycle as it provides the planning and
thinking tools that are needed to facilitate the other three phases. These tools comprise methods,
principles, guides, models and maps which combine into an integrated approach to lasting cultural
change.

POWERED BY
AHMED REZQ


‫3‬
‫2. مرحلة التصميم‬
‫في اهذه المرحلة يتم تحديد التوتجه التستراتياجي وإختبار مدى ملئمتة ويتم عمل التخطيط و التصميم. وتجزء اهام‬
‫من التصميم والتحليل التستراتياجي اهو تحديد الخطوة الول ى في التغير.‬

‫ناجاح أي تجاهد للتغيير تسيعتمد عل ى ما إذا كان تجاهد التغيير مناتسب لتستراتياجية المنظمة. إذا كان الحال كذلك فإن عملية رمز الثقافة ™‬
‫تستحدد كيفية ومواصفات الثقافة العامة والفرعية داخل المنظمة. إن تحديد مدى تناتسب تجودة ودرتجة التغيير التستراتياجي للمنظمة يعتمد‬
‫بشكل كبير عل ى وضعيتك الحالية ومدى إتستعداد ك لتبني لخطة التغيير. وقد وتجدت البحا ث والتاجارب أنه ليس ت كل خطط التغيير في‬
‫المنظمان مدروتسة بشكل كافي. وفي كثير من الوقات تكون مقاومة التغيير التي تجربتاها المنظمات بسبب المحتوى وتاجاه التغيير نفسه.‬
‫اهنا ك فر ق كبير بين تغيير اتستراتياجي للتغيير للفضل وتغيير يحد ث كردة فعل بسيطة من أتجل بقاء كيان العمل. تبدأ عملية رمز الثقافة‬
‫™ فيي مرحلية التصيميم لتغيير المنظمات واهذا يوفير أدوات التخطييط والتفكيير لتسياهيل المراحيل الثل ث التاليية لمرحلة التخطيط. اهذه‬
‫الدوات تشمل المبادئ والدلة والنماذج والخرائط التي تاجمع بين ناهج متكامل لحدا ث تغيير ثقافي مستدام.‬



3
3. The aligning phase

In this phase people are given the means to align themselves to the
change and the new directions of the organization. In this phase
people fall into three categories These are:
1.Those who are already aligned with the change (the vanguard)
2. those who can be brought on board
3.those who will never make the transition to the new culture.

POWERED BY
AHMED REZQ


‫3‬
‫3- مرحلة المواكبة‬
‫في اهذه المرحلة يتم إعطاء الناس الوتسائل التي تمكناهم من‬
‫مواكبة التغيير والتوتجاهات الاجديدة للمنظمة. وفياها ينقسم‬
‫الناس إل ى ثل ث فئات واهي :‬
‫.1 الفئة المواكبة تسلفا للتغيير )الطليعة(‬
‫ ً‬
‫.2 الفئة التي يمكن حملاها عل ى التغيير‬
‫.3 الفئة التي لن تتمكن إطلقا من النتقال إل ى ثقافة تجديدة‬
‫ ً‬


3
4. The Enabling phase

- here people are given the resources and the
skills to do the changes required of them. In this
phase the cultural van guard is reinforced and
those who can be brought on board are
resourced appropriately. Those who can't make
the transition are outsourced.
POWERED BY
AHMED REZQ


‫3‬
‫4- مرحلة التمكين‬
‫اهنا يتم إعطاء الناس الموارد والماهارات للقيام بالتغييرات‬
‫المطلوبة مناهم. وفي اهذه المرحلة يتم تعزيز الطليعة الثقافية‬
‫وأولئك الذين يمكن وضعاهم عل ى ظاهر السفينة يمكن دعماهم‬
‫داخليا عل ى نحو ملئم وأما الذين ل يستطيعون التحول فيمكن‬
‫دعماهم بمصادر خارتجية.‬


3
5. The action learning phase
- this is about implementation and of learning from your results
about what works and what doesn't in your approach to the change
process. Corrections and adjustments are also done in this phase,
and if you discover that you need to make some strategic
corrections and adjustments, then you recycle to the designing
phase once again. However, at new levels of distinctions and
learning's. You repeat through this cycle of designing, aligning,
enabling and action learning on an on going basis for continual
learning and improvement.
POWERED BY
AHMED REZQ


‫3‬
‫5- مرحلة التعلم من التطبيق‬
‫واهي عبارة عن التطبيق والتعلم من نتائج أفعالك وتقييم ما يفيد مما ل يفيد‬
‫بطريقتك في عملية التغيير ، وتتم ايضا في اهذه المرحلة عملية التصحيح‬
‫والتعديل، وفي حال اكتشاف أنك في حاتجة لتطبيق بعض اتستراتياجيات التصحيح‬
‫والتعديل ،فلبد من العودة إل ى مرحلة التصميم والتخطيط ماجددا .و لكن في‬
‫ ً‬
‫المستويات الاجديدة من التمييز والتعلم تستعاود نفس المرحلة من خلل دورة‬
‫التخطيط والتصميم والتطويع بصفة دائمة في تسبيل التعلم والتحسين المستمر.‬



3
WHEN YOU NEED THE CULTURE CODE™ PROCESS
•When you can't get your people to do what you want them to do
•Before you make any change initiative
•When the organization needs to change its culture
•When the culture is not producing the results that you want
•When you need a competitive advantage
•To move to a customer service orientation
•To help with recruiting and retention
•To facilitate mergers and acquisitions
•To create organizational alignment
•For employee engagement
•To deal with generational influences or managing several different
generations in the same organization

POWERED BY
AHMED REZQ


‫3‬
‫‪™THE CULTURE CODE‬‬ ‫متى نحتاج عملية‬
‫-عندما ل يمكنك تجعل الناس يفعلون ما تريداهم أن يفعلوه‬
‫- قبل أن تتخذ أي مبادرة للتغيير‬
‫- عندما تحتاج المنظمة لتغيير ثقافتاها‬
‫- عندما ل تنتج الثقافة النتائج التي ترغباها ) المرغوبة (‬
‫- لتقديم خدمة موتجاهة للعميل‬
‫- للمساعدة في التوظيف والتستمرارية‬
‫- لتساهيل الندماج والتستحواذ‬
‫- لخلق ) لياجاد ( اللتزام التنظيمي‬
‫- للحصول عل ى تفاعل و مشاركة الموظفين‬
‫- للتعامل مع تأثير التجيال أو إدارة الختلفات المتعددة للتجيال المنتمين لنفس المنظمة‬


3
BENEFITS OF THE CULTURE CODE™ PROCESS

• To facilitate any change initiative
• To overcome employee resistance to change
• To create a culture aligned with the vision for
the organization
• Revenue growth

POWERED BY
AHMED REZQ


‫3‬
‫‪™THE CULTURE CODE‬‬ ‫منافع عملية‬

‫• لتسهيل وتيسير أي مباادرة للتغيير‬
‫.ِ‬ ‫ ّ‬ ‫غَ‬
‫• للتغلب على مقاومة التغيير من قبل الموظفين‬
‫.ِ‬ ‫غَ غَبُّ‬
‫• لخلق ثقافة متوائمه ومتناسقة مع رؤية المنظمة‬
‫.ِ‬ ‫.ِ‬ ‫غَ ييْ‬
‫• نمو الدخل‬
‫.ِ‬



‫3‬

‫‪ACCELERATING HUMAN BEHAVIOR CHANGE‬‬
‫‪ENHANCING THE VALUE OF HUMAN CAPITAL‬‬
‫™‪THE PERFORMANCE CODE‬‬

‫تسريع تغيير السلوك البشري‬
‫الرتقاء دبقيمة رأس المال البشري‬
‫.ِ‬
‫رمز الاداء ™‬


3
From business to athletics to the arts, extraordinary performance is easy to recognize. But for
most organizations, developing and nurturing the qualities that define exceptional people remain
a challenge. Organizations, by their very nature, work to stifle extraordinary behavior as they
seek to maintain order and to minimize change. But what if organizations could instead be
incubators and facilitators of extraordinary performance? What if extraordinary performance
was the norm rather than the exception? What if organizations invested in their human capital?
What if organizations used human performance technology to nurture, create and sustain
exceptional people?
In every organizations there are a few employees who are extraordinary
performers. Success leaves clues. It is now possible, through a sophisticated process called
behavioral modeling, to make explicit any form of human talent or competency. In other words
it is now possible to decompose and extract the components that create extraordinary
performance. More important, it is possible to transfer these components to other employees.
The modeled abilities can be made either learnable or accessible to others in the organization.
In this way extraordinary performance can be spread throughout the organization.
Most training and other attempts at skill transfer are based on someone's
theory of what works. Modeling trainings are based instead on what superior performers actually
do to create extraordinary results. Simply knowing what to do is not enough, however, to
ensure superior performance. What is needed is a new approach that focuses on knowing how
to do it. This approach centers on a trained modeler skilled in eliciting and calibrating
unconscious processes who has foundational models of human processes to sort and organize
the data. The modeler also can draw upon a resource bank of existing models of human abilities
as well as model making techniques and methods and advanced learning methodologies for
design and facilitation.
POWERED BY
AHMED REZQ


‫3‬

‫من الساهل التعرف علي الداء التستثنائي في العمال والعاب القوى والفنون. ولكن تطوير ورعاية الصفات التستثنائية للموظفين ما دزالت‬
‫تشكل تحديا بالنسبة لمعظم الشركات الصغيرة مناها والكبيره. فالمنظمات، بحكم طبيعتاها، تعمل عل ى خنق السلو ك الغير عادي لناها تسع ى‬
‫للحفاظ عل ى النظام وتقليل التغيير. ولكن ماذا لو تمكنت المنظمات أن تكون حاضنه وميسره للداء التستثنائي؟ ماذا لو كان الداء التستثنائي‬
‫اهو القاعدة وليس التستثناء؟ ماذا لو اتستثمرت المنظمات في رأس المال البشري؟ ماذا لو اتستخدمت المنظمات النسانية تكنولوتجيا الداء‬
‫لتعزيز وخلق وإدامة الشخاص التستثنائيين؟‬
‫في كل الاهيئات اهنا ك عدد قليل من الموظفين ذوو الداء التستثنائي. فالناجاح يتر ك أدلة. وأصبح من الممكن الن، من خلل عملية النمذتجة‬
‫السلوكية المتطورة ان نكتشف أي شكل من أشكال الموااهب أو الكفاءة البشرية. وبعبارة أخرى أصبح من الممكن الن ان نحلل ونستخرج‬
‫المكونات التي تخلق الداء التستثنائي. والاهم من ذلك، أنه من الممكن نقل اهذه المكونات إل ى الموظفين الخرين. كما يمكن تجعل اهذه‬
‫القدرات تساهلة المنال او قابلة للتعلم للموظفين الخرين في المؤتسسة. وباهذه الطريقة يمكن أن تنتشر الداء التستثنائي في تجميع أنحاء‬
‫المنظمة.‬
‫وتستند معظم الخطط التدريبيه عل ى محاولت نقل الماهارات بطريقه نظرية عل ى الشخاص المتربين ولكن من الممكن ان نخرج بنتياجه او‬
‫ان نقشل. فلبد ان تستند الخطط التدريبية بدل من ذلك عل ى الداء التستثنائ ى او المتفو ق فعل لخلق نتائج غير عادية. ماجرد معرفة ما ياجب‬
‫القيام به ليس كافيا، ومع ذلك، لضمان الداء المتفو ق , لبد من اكتشاف ناهج تجديد يركز عل ى معرفة كيفية القيام بذلك. اهذا الناهج يدور حول‬
‫اياجاد مصمم نماذج اومدرب مااهرله القدره في انتزاع ومعايرة عمليات اللوعي للنسان التستثنائ ى وان يكون لديه نماذج من العمليات‬
‫التساتسية لفردز وتنظيم البيانات. ويمكن أيضا أن توتجيه مصمم النماذج ال ى بنك من الموارد القائمة للقدرات البشريه، وبذا يتم صنع نماذج من‬
‫التقنيات والتساليب المتقدمة ومناهاجيات للتعلم والتصميم والتيسير. ليتسن ى للاجمع اتستخدام اهذه النماذج وتعليماها لاجميع الموظفين بالمؤتسسه‬
‫وبذا يتسن ى للاجميع ان يستخد القدرات الخارقه.‬



3
THE KEY PRINCIPLES ON WHICH
THE PERFORMANCE CODE™ PROCESS IS BASED
• If a single human can do it, then it is humanly possible to do.
• Repeatable excellence in human performance requires a structurally repeatable process.
• The process of the real "how" is largely outside of conscious awareness
• Unconscious processes can be detected and modeled through neurological "cues"
• Once these unconscious processes have been coded and modeled, you can use the
information to streamline, enhance or design new approaches to human performance
• The test of any model is it's utility
• Pareto's Principle says that 80% of results are produced by 20% of the people
• The 20% who are the high performers do things that the other 80% do not do
• What would happen if the skills of the 20% (who are producing 80% of the results) could
be captured and transferred to the other 80% (who are producing 20% of results)?
• This would increase the productivity of your organization 320%!
• Why not make the rest as good as your best!
• If one can excel, why not the rest?
• The best investment is in the human capital of your organization
POWERED BY
AHMED REZQ


‫3‬
‫المباادئ الرئيسية التي تستند عليها عملية‬
‫‪™THE PERFORMANCE CODE‬‬
‫إذا كان إنسان واحد يستطيع ان يفعل شئ ما، اذا من الممكن لي إنسان القيام بنفس الشئ.‬
‫تكرار التميز في الداء عند النسان يتطلب عملية اهيكليه للتكرار.‬
‫مسالة "كيف نفعل اهذا"اهي خارج نطا ق الوعي والشعور النساني‬
‫يمكن الكشف عن عمليات اللوعي عل ى غرار الطوابير العصبية‬
‫وبماجرد ترميز وتبسيط اهذه العمليات، يمكنك اتستخدام اهذه المعلومات لتبسيط وتعزيز أو تصميم منااهج تجديدة للداء النساني‬
‫لختبار صحة النموذج لبد من اتستخدامه واتستكشاف مدى ملئمته لمعرفة قوة الداء التستثنائ ى لدى بقية الموظفين‬
‫يؤكد مبدأ باريتو بان 08٪ من نتائج الشركات تم انتاتجاها من قبل 02٪ من الموظفين‬
‫02٪ ذوو الداء العالي يستطعون القيام بأشياء ل يفعلاها 08 ٪ من الموظفين‬
‫ماذا تسيحد ث لو التقطنا ماهارات٪ 02 )الذين ينتاجون 08٪ ( ونقلاها إل ى ال 08٪ ألخرين )الذين ينتاجون 02٪ فقط (؟‬
‫اهذا من شأنه أن يزيد من إنتاتجية مؤتسستك 023٪!‬
‫لماذا ل تاجعل بقية الموظفين مثل أفضل الموظفين لديكم!‬
‫إذا كان بامكان أحد ما أن يتفو ق، فلماذا ل يتمكن الباقون من التفو ق ايضا؟ أفضل التستثمارات اهي في رأس المال البشري‬
‫للمؤتسسة الخاصة بك‬



3
THE STEPS OF THE PERFORMANCE CODE™ PROCESS
•Identify and profile the superior performers whose superior
performance you wish to replicate.
• Elicit or extract their success secrets.
• Construct a superior performance success model.
• Design and implement a superior performance training program.
•Maintain a resource bank of models of human performance
• Base future hires on the high performance profile.
• Reap benefits of success transfer in terms of increased
performance, productivity and profitability.

POWERED BY
AHMED REZQ


‫3‬
‫‪™THE PERFORMANCE CODE‬‬ ‫خطوات عملية‬
‫• حدد وإكتب لمحة عن ذوي الداء العالي الذين ترغب في تكرار أدائاهم المتفو ق‬
‫قّ‬ ‫هِ‬ ‫ت ْ‬
‫• اتستنباط واتستخلص أتسرار ناجاحاهم‬
‫• بناء نموذج ناجاح الداء الفضل‬
‫• تصميم وتنفيذ برنامج تدريب الداء الفضل‬
‫• الحفاظ عل ى بنك الموارد لنماذج الداء البشري‬
‫• تتم التعيينات للقواعد في المستقبل عل ى أتساس الداء الشخصي العل ى‬
‫• يتم تجني فوائد نقل الناجاح من حيث دزيادة الداء، قابلية النتاج، الربحية‬


3
WHEN YOU NEED THE PERFORMANCE CODE™ PROCESS

•To significantly improve results of current performance levels both quantitatively and qualitatively.
•To overcome persistent obstacles to performance results and quality
•To innovate new processes for developing human performance and ability
•To reduce the gap between the average and top performers
•To gain an edge over current benchmarks
•To capture organizational talent
•To enhance the effectiveness of training and skilling efforts
•To achieve consistency of superior performance
•To fast track any competency development process
•To replicate any superior ability or talent
•When you've tried everything else and are still not getting the results that you want.
•When you don't know where to begin in order to achieve a behavioral change or result
•When you are not sure how to train a specific type of skill
•When you want to gain a true competitive advantage
•When you want to address an issue that no one has really been able to effectively address before
•When you want to develop new capabilities to achieve new classes of results
•When you want to create new possibilities for human-machine interface design

POWERED BY
AHMED REZQ

Consultant arabic life skills

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (18)

Ähnlich wie Consultant arabic life skills

Ähnlich wie Consultant arabic life skills (20)

Mehr von Suad Alhalwachi

Mehr von Suad Alhalwachi (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (20)

Consultant arabic life skills