Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Ähnlich wie Endringsvegring konseptesfiende
Ähnlich wie Endringsvegring konseptesfiende (20)
Endringsvegring konseptesfiende
- 1. ENDRINGSVEGRING Konseptets største fiende? Bekk Stian Krosby 01/03/13
- 2. 2 INTRODUKSJON & ET EKSEMPEL DEFINISJON AV ENDRINGSVEGRING OG KONSEPT TO EKSEMPLER TIL ANEKDOTE ERFARINGER FRA GJENSIDIGE OPPSUMMERING
- 4. ''There are no complex moving parts, and you feel right away that this is a solid product and very comfortable in the hand. We were after a very robust, simple form.’’ – Mr. Nuovo, adm dir Nokia ET EKSEMPEL PÅ ENDRINGSVEGRING 4
- 5. HVA ER ENDRINGSVEGRING 5 “Manglende vilje og motivasjon til å fravike innarbeidet mønster og struktur”
- 6. Motstand Menneskets iboende tendens til å reagere mot det de opplever som press mot egen bevegelsesfrihet Endringsfrykt Endring innebærer handlinger som truer stabiliteten Helse Nord-Trøndelag – Psykiatrisk klinikk Kognitiv intervensjon KVASI-PSYKOLOGI 6
- 7. Beskrivelse av en ide til et produkt eller en løsning, på en måte som gjør det mulig å forestille seg hvordan målgruppens etterlatte inntrykk kan bli Innovasjon & endring ENKEL KONSEPTFORSTÅELSE 7
- 8. TO EKSEMPLER PÅ ENDRING Lansering av ren nettbank Gebyrfri bank Fra produkt til tjeneste fokus Kundesentrert salg og rådgivning 8 Skandiabanken - 2000 Gjensidige - 2012
- 9. A new white-paper from SAS “Customer Centricity, still in its infancy”. “After reading the white- paper I concluded that it was written completely from the perspective of the solutions SAS has to offer. And that, as a consequence, SAS itself does not get higher on its own Customer Centricity maturity model than the level “self-centric” (being the infancy level). – Wim Rampen ANEKDOTE OM KUNDESENTRERT STRATEGI 9
- 10. NYTT KONSEPT FOR GJENSIDIGE.NO 10
- 11. INNSALG AV KONSEPT 11
- 12. FORANKRING AV KONSEPT 12
- 13. EIERSKAP OG MOTIVASJON Hva er problemet? - Vi forstår ikke konseptet - Vi har ikke tid - Vi mister dagens muligheter - Vi ser ikke verdien - Vi greier ikke organisere oss - Vi vil ikke Allmøter og individuell veiledning Utvide tid, timebox, sette et “80%” mål Be om forlag til viderføring/endring Den dårligste versjonen + toget har gått Informasjonsarkitektur og progressplan Dagfinn eller andre vaktbikjer 13
- 14. EIERSKAP OG MOTIVASJON 14 .NO 1. Nytt rammeverk for merkevare og global funksjonalitet 2. Nytt malverk for alle redaksjonelle presentasjoner 2. Rådgivning 3. CTA .com, se, dk 1. Nytt rammeverk for merkevare og global funksjonalitet 2. Nytt malverk for alle redaksjonelle presentasjoner 2. Rådgivning 3. CTA Nettbutikk 1. Nytt rammeverk for merkevare og global funksjonalitet 2. Evt forenkling? Logg inn 1. Ny logo/farger 2. Evt forenkling? Nytt rammeverk Rike moduler Se egen prioretert liste over hva som blir nye prosjekter, hva som blir skinning og hva som blir as-is Skjema 1. iFrame/as-is 2. Ny skjemaformatering Innlogget 1. Ny logo/farger 2. Evt forenkling? Nettbank 1. Ny logo/farger 2. Evt forenkling? Nytt malverk og design Planlagt nytt malverk og design Eksisterende malverk og design
- 15. EIERSKAP OG MOTIVASJON 15
- 16. 1. Tidlig involvering av interessenter 2. Oppskrifter 3. Fellesmøter 4. Faste innleveringer, med rådgivning 5. Eksempler + prøve & feil 6. Stille spørsmål og la dem tenke sjæl OPPLÆRING OG VEILEDNING 16
- 17. RESULTAT 17
- 18. OPPSUMMERING 18
- 19. 19
Hinweis der Redaktion
- Dette er et morsom tema Rekk opp hånden alle dere som har følt endringsvegring en eller annen gang? Ok. Noen som føler vegring ofte? Noen som har følt på endringsvegring hos kunde? Hvorfor snakker vi om endringsvegring i dag? Som Eirik Neuvt sa i dag morges, vi vet at alt skal endre seg? Og da vet vi også at vi må håndtere endringsvegring. Men hvorfor er det konseptets største fiende? Enkelt fortalt så er konseptet visjonen om noe nytt, beskrivelsen av en endring, og endringsvegring er motstanden mot denne endringen. Og hva har vi da? KONFLIKT!
- I introduksjonen i dag ble det snakket en del om hvordan vi skal forholde oss til fremtiden. Eirik sa at vi nå befinner oss i den bratte delen av utviklingskurven til IT-bransjen, og det kommer til å medføre endringer. Hvordan fortoner endringer seg? Mye er gradvis Noe er mer brutalt Her kan jeg endelig bruke et buzzword som Olav sa at vi ikke hadde noen voldsom tradisjon for. Disruption. Den ultimate endringen. Noe nytt tar over for noe gammelt. I sånne situasjoner får vi alltid to leire. For og imot. KONFLIKT. Gøy! Endringsvegring – Naturilg motstand mot å lære noe nytt Never change a winning team Nye konsepter – alle starter på bar bakke Hvorfor kreative mennesker ofte oppfattes som ”tradisjonelt trege i læring” Når den intuitive dele av et prosjekt er mettet, og det repetetive, dyptpløyende arbeidet begynner, vil en kreativ person bli rastløs etter noe nytt, hvor det igjen kan utforskes og stilles intuitive spørsmål om hva som gjelder Steve Jobs var opptatt av Game changing – visjonær – konseptuell Disruption - To interrupt or impede the progress, movement, or procedure
- Nokia Verdens ledende mobiltelefonprodusent Først på GSM Først ute med designorientert produkt – dekselskifte Underholdning I form av spill Smart telefon Uttalt mål om å putte internett I lommen til folk allerede I 1998 Hvor gikk det galt? iPhone/touch skjerm Flipphone - motorola razor Symbian – operativsystem som var foreldet Fokuserte på å selge telefoner til markeder som ville ha standard, robust og enkel telefon. Kina endret seg, resten av asia og sør-amerika følger etter og så kommer Afrika, og da er det Game Over. ”Inventors dilema” – verne om det eksisterende, går glipp av den neste store
- I mangel av en god defenisjon har jeg forsøkt meg på en egen. Denne definisjonen sier ingenting om grad av suksess eller innsats som skal til for å få gjennomført endringen Hvordan arter dette seg? Opp med hånden alle som er foreldre! Ettersom den som vegrer kjenner det gamle godt og ikke nødvendigvis forstår det nye, får vi ofte en KONFLIKT der den vegreren forsøker å avslå forslag om endring. Det er konseptutviklerens ansvar å få gjennomslag for konseptet, Vegreren vil så lenge det er mulig bruke en taktikk som oppleves relativt umoden. Ikke høre, ikke gjøre, protestere, med krav om mer dokumentasjon, apati, frustrasjon, rope på mamma eller pappa. Det oppleves ofte litt som trassalder.
- Dette er er helt naturlig. En intuitiv reaksjon.
- Jeg har tatt med denne beskrivelsen bare for å gjøre det helt klart hva vi forsøker å få til. Og her ser vi den verden vi ofte navigerer I for å levere våre endringsforslag. Det som er verdt å merke seg her er den økte fokusen på effekten våre endringer får. Det er ofte et sjøslag å få de som sitter I den ene enden av denne modellen, til å se konseptet fra dette perspektivet. Men det kommer vi tilbake til. Det er forskjell på forretningskonsept og tjeneste/produktkonsept Strategiske konsepter – taktikk og strategi for lønnsomhet – mindre skapende og mer strukturerende Løsningskonsept – behovtilfredsstillelse Hvorfor lager vi konsepter? For å få et målbilde av brukeropplevelsen. For å kunne vurdere nytteverdien av fremtidig løsning. For å kunne veilede og styre utviklingsprosjektet Når trenger vi konsept? Når minst 2 av disse 3 interessentenes behov skal dekkes av resultetet Forretning Produksjon Målgruppe
- Ok, to eksempler til som bringer oss over til erfaringene fra Gjensidige. Skandiabanken lanserte en forenklet og billigere løsning en de andre bankene. Bankens nye konsept var en ren forretningsmessig justering for å ta en markedsposisjon for de som var villig til å gjøre alt selv. De hevder at de kommer med noe nytt. I prinsippet ingen endring, kun en forenkling, stor suksess, liten motstand. Gjensidige lanserte en ny merkevare basert på tjenestetilbud, istedet for produkttilbud. “Det er godt å være forberedt” som er det nye slagordet og den strategiske endringen innebærer at selskapet må gå bort fra produktpresentasjon og forklaring. Da har jeg lyst til å hente frem enda et sitat fra introduksjonen idag: This changes everything! Gjensidige er avhengig av hvordan de tilbyr kunden gode veier til behovstilfredsstillelse, hvordan de veileder kunden (navigasjon, dialog, språk etc) Det innebærer en konseptuell endring på løsningsnivå – gjennomgående for hele organisasjonen. Skandia: Her har vi en endring som I prinsippet ikke endrer noe, hverken for kunden eller for de ansatte, det er lett og verdien ligger I tilbudet om bank uten gebyrer Gjensidige: En konseptuell endring som både innebærer at kunden må forholde seg til en ny måte å oppleve bank og forsikring og de ansatte må lære seg en helt ny måte å tilnærme seg kunden, produktene og arbeidsdagen.
- Den viktigste endringen Gjensidige gikk igjennom var at de ble kundesentrerte.
- Så hva skjedde når vi kom opp med en ny løsning for Gjensidige.no som skulle ta den nye strategien på alvor? Vi måtte konseptualisere, brukeropplevelsen, tjenester og produkter, og rådgivning. Nytt konsept. Og da kan dere jo gjette hva som skjedde når vi presenterte en så omfattende endring! KONFLIKT
- På beslutningstager nivå var det relativt greit å få gjennomslag. Endringen muliggjorde strategien. På mellomledernivå var mottagelsen mer lunken, men disse menneskene fikk ikke endret sitt mønster og arbeid. Nødvendig modernisering. På Bruker og produsentnivå derimot, så endret konseptet alt, og da var vi igang med KONFLIKTEN.
- Steg en var brannslukning! Skape forståelse for hva konseptet er, hvorfor det har blitt slik, og forklare hva målene for ny løsning er. Motivere ved å ufarliggjøre, svare ja på alle krav om hjelp og veiledning, og understreke at kompetansen for gjennomføringen er I gruppen Sørge for eierskap gjennom bearbeidelse, endringer (mindre) og videreutvikling Coaching og tåretørking
- Deretter kom fasen der vi skulle håndtere selve endringsvegringen
- Når selve endringsvegringen var under kontroll, og vegrerene innså at de måtte gi det et forsøk var det viktig å komme på banen med et slags “holde I hånden” program
- Resultatet har dere alle sett. Ferdighetsgraden ble stor. Endringen ble stor. Tilfredsheten hos produsentene og brukerne er på samme nivå som før endringen, eller bedre. Vi sa “ det er den dårligste versjonen” Mangler blir aldri etterspurt. Grynting forekommer fortsatt Optimalisering er neste skritt.