1.
Bedrijfsleven ontdekt publieke zaak
No business as usual
“The business of business is business”, stelde Nobelprijswinnaar door Karl Bijsterveld
Friedman eind vorige eeuw nog. Maar dat beeld is aan het kantelen.
keling, zoals sommige projectontwikke-
Geen enkele onderneming kan tegenwoordig goed opereren zonder een laars. Anderen zijn weer heel zichtbaar,
zoals architecten, maar die worden meer
beoordeeld op hun uiteindelijk resultaat
formeel én maatschappelijk gedragen license to operate. Dat beweert dan op hun positie in de vastgoedsector als
partij. Onbekend maakt onbemind. Waar-
Steven de Waal in zijn nieuwe boek Strategisch management voor de schijnlijk kon de vastgoedsector zich dit
ook veroorloven, omdat veel projecten zich
buiten het blikveld en de directe bemoeie-
publieke zaak. Hierin behandelt hij de belangrijkste strategische keuzen nis van burgers afspeelden. In te ontwik-
kelen nieuwbouwlocaties, op grote bedrij-
voor bedrijven in relatie tot het maatschappelijk belang. Een boek, dat venterreinen of op sloopterreinen van voor-
heen grote fabrieken en dergelijke.”
Maar nu vastgoedontwikkeling zich meer
ook de vastgoedsector waardevolle aanknopingspunten biedt. naar de stad verplaatst en te maken krijgt
met bestaande buurten en bewoners zal
dat veranderen, denkt De Waal. “De licen-
se to operate zal harder moeten worden
Voor ik met Steven de Waal in gesprek raak ontdekt, stelt De Waal: “Geen enkele on- verdiend. Partijen die daar nu al direct
over de vastgoedsector en de publieke zaak derneming kan opereren zonder een for- meer te maken hebben, scherpen bewust
legt hij uit dat de relatie tussen het bedrijfs- mele maar ook maatschappelijk gedragen hun maatschappelijke opstelling en hun
leven en publieke sector over het algemeen license to operate. Veel overheidsregelgeving public relations hierover aan, zoals wo-
conceptueel vaak nogal moeizaam is. De gericht op ondernemingen, is alleen te be- ningcorporaties, projectontwikkelaars met
Waal: “Wat hebben beide nu precies met invloeden als het betrokken bedrijfsleven een stedelijke positie (Proper-Stok Groep),
elkaar te maken, is dan de vraag. Goed, het ook zelf actie onderneemt en onderstreept maar ook bouwers in renovatie zoals de
bedrijfsleven vertegenwoordigt een groot dat er een maatschappelijk probleem is. Knaapen Groep uit Eindhoven, met het
publiek belang door bijvoorbeeld belasting Veel consumenten wensen een goed gevoel project ‘De Bakkerij’, dat door minister
te betalen en werkgeverschap. Maar verder bij een product niet alleen te baseren op Vogelaar eervol is omschreven op de re-
zouden we het bedrijfsleven in de ogen van prijs-kwaliteitverhoudingen van het pro- cente Dag van de Huismeester.” De Waal
vele marktadepten vooral met rust moeten duct zelf, maar ook op het imago van de gaat verder: “Het mes snijdt hierbij aan
laten om concurrentie aan te kunnen en de onderneming, de bijdrage aan een schoon twee kanten: het is goed voor de burgers
continuïteit veilig te stellen.” Hij vervolgt: klimaat, aan goede arbeidsverhoudingen et én het bedrijf. Het geeft ze in het huidig
“De Amerikaanse Nobelprijswinnaar voor cetera.” maatschappelijk klimaat en ten opzichte
de economie Milton Friedman zei eind vo- van politieke opdrachtgevers en buurtbe-
rige eeuw nog: ‘The business of business is Geen uitgesproken woners een mentale voorsprong. Vaak
business.’ Anno nu kantelt dat beeld. De maatschappelijk imago worden ze daardoor ook beter en meer on-
werkelijkheid heeft ook nooit aan dit ideo- De Waal meent dat ook de vastgoedsector derscheidend in de processen waarmee ze
logisch verlangen recht heeft gedaan. Be- en de publieke zaak, oftewel het maatschap- moeten omgaan met die buurten en hun
drijven die ofwel geprivatiseerd zijn door pelijk belang, veel met elkaar te maken bewoners. Uiteraard bovenop hun vak-
de overheid ofwel diensten leveren door hebben. “Het gaat bij vastgoed om een manschap in vastgoedtechnieken. Daar-
middel van contracten, aanbestedingen of groot ruimtebeslag en de woon- en werk- mee wordt ‘strategisch management voor
veilingen, leveren immers vaak publieke omgeving zijn voor mensen zeer belang- de publieke zaak’ ook een terecht onder-
goederen. Veel innovatie en strategie spe- rijk. Bovendien gaat het om veel geld en deel van de aanpak van allerlei vastgoed-
len zich hier af. Daarnaast zijn bedrijven in worden trends en ontwikkelingen vaak voor bedrijven.
hun dagelijks functioneren zeer afhanke- twintig of meer jaren ‘gestold’ in stenen en
lijk van de kwaliteit van de publieke dien- fysieke infrastructuur.” Toch heeft de vast- De belangrijkste tactieken
sten en maatschappelijk gedrag. Denk aan goedsector volgens De Waal niet echt een Maar wat moeten we verstaan onder strate-
goed onderwijs, goede regelingen voor wer- uitgesproken maatschappelijk imago. “Be- gisch management voor de publieke zaak?
keloosheid en ontslag, goede arbeidsmoraal langrijke partijen zoals beleggers en eige- En hoe kan het bedrijfsleven, in dit geval
en duidelijke milieuregels.” naren van winkelcentra zijn onbekend. An- de vastgoedsector, daarmee uit de voeten?
Maar ook aan de kant van het bedrijfsleven dere partijen doen maar relatief kort hun Dat beschrijft De Waal in zijn nieuwe boek
zelf wordt toenemend de publieke zaak werk in de hele cyclus van vastgoedontwik- Strategisch management voor de publieke
buildingbusiness februari 2009 62

2.
zaak. Hoe burgers, bedrijven, non-profitor-
Fotografie: Sjaak Ramakers
ganisaties en overheid gezamenlijk proble-
men oplossen. Hierin kiest De Waal met
het Public SPACE Model een ‘meerpartij-
eninvalshoek’ voor de beschrijving van stra-
tegieën in het publieke domein. Een van
die partijen is het bedrijfsleven, dat in dit
artikel centraal staat. Volgens De Waal zijn
er twee op de publieke sector gerichte stra-
tegieën voor bedrijven sterk in opkomst:
bedrijfsburgerschap en maatschappelijk
verantwoord ondernemen. De Waal: “Bij
bedrijfsburgerschap willen bedrijven zich
uitdrukkelijk positioneren als goed burger.
Denk aan acties als vrijwilligerswerk van
het eigen personeel voor de buurt of spon-
soring voor stedelijke voorzieningen. Zo
steunde een belangrijke vastgoedpartij als
de Utrechtse Jaarbeurs jarenlang de sport-
vereniging en sporthal in de wijk Kanalen-
eiland/Transwijk, gericht op opvang van
moeilijke jongeren in een sportomgeving.
Geen direct eigenbelang, maar wel goed
nadenken over wat je voor en in de buurt
kunt doen.”
Een nog verdergaande bemoeienis en be-
trokkenheid bij de publieke sector ontstaat
als een bedrijf inzet op een strategie van al-
lianties en maatschappelijk verantwoord
ondernemen (MVO). De Waal: “MVO is
een tactiek waarbij een onderneming zich
niet alleen richt op maximale winst of
maximale return on investment voor de di-
recte aandeelhouders, maar op een goede
balans tussen mens, milieu en markt. Ook
richt het zich op een bredere groep van be-
langhebbenden.” Als voorbeeld van een
MVO-aanpak noemt De Waal in zijn boek
Steven de Waal
De Woonplaats, een Enschedese woning-
corporatie. Uit haar mission statement valt
op te maken dat permissive society op zijn Over Steven de Waal
retour is. Onder invloed van de culturele
revolutie in de jaren zestig, leefde Neder- Steven de Waal is ondernemer, onafhankelijk strateeg en publicist/wetenschapper in
land bijna een halve eeuw in de veronder- en over de publieke sector. Als ondernemer was hij negentien jaar verbonden aan Boer
stelling dat alles moet kunnen. & Croon, het laatst als bestuursvoorzitter. Als strateeg is hij werkzaam in de volle
Volgens De Woonplaats zijn we te ver door-
breedte van de publieke en nonprofit sector, met een accent op vraagstukken van
geschoten in het aan de klant aanbieden
marktwerking, ondernemerschap, strategische positionering en corporate governance.
van vooraf bepaalde oplossingen. Gevolgen:
het vermogen van de klant om initiatief te Hij is oprichter en bestuurder van de Public SPACE Foundation, Centre on Srategies
nemen is afgenomen en zijn afhankelijk- for Public And Civil Entrepreneurs, een onafhankelijke denktank die zich richt op
heid is juist toegenomen. Om dit te door- onderzoek, inzicht en debat inzake innovatieve strategieën tussen overheid, burger en
breken geeft De Woonplaats met het bedrijfsleven. Naast De Waal maken onder anderen Loek Hermans, Aart Jan de Geus,
Goldservice-programma extra privileges Arthur Docters van Leeuwen, Ed van Thijn en René Scherpenisse deel uit van deze
aan mensen die kiezen voor eigen verant- denktank.
woordelijkheid, goed huurderschap en in- Als publicist/wetenschapper schreef hij vele boeken over bestuur en ondernemer-
vesteren in de gemeenschap. Te denken schap, waaronder Nieuwe Strategieën voor het Publieke Domein (Samson, 2000) en
valt aan kortingen bij winkels en cadeau- Strategisch management voor de publieke zaak (Lemma, 2008). Hij is uitvinder van
cheques, maar met name onderwijs en
het concept ‘de maatschappelijke onderneming’.
werktoeleidingsprogramma’s in achter-
standswijken zijn concrete vormen van
dienstverlening die goed passen binnen de dienstverlening, maar dan volgens de wet- Procesmanagement
door De Woonplaats uitgewerkte missie telijke bepalingen. Het Goldservice-pro- Nog verdergaande bemoeienis en betrok-
(‘menselijke waardigheid wordt bepaald gramma probeert De Woonplaats deze kenheid ontstaan als bedrijven expliciet
door het vermogen van de mens om zelf huurders uit te dagen hun gedrag zodanig proberen zaken los te trekken in de publie-
het roer van het eigen leven in handen te te verbeteren, dat ze in aanmerking komen ke sector, en dan maximaal hun expertise
hebben’). ‘Nalatige’ huurders staan echter voor het Goldservice-programma en de ‘ge- en relatieve ongebondenheid en zelfstan-
niet in de kou, lezen we in De Waals boek. noegens van menselijke waardigheid weer digheid inzetten. Dit is goed zichtbaar in
Ook zij kunnen wonen en ontvangen mogen proeven’. de tactiek van procesmanagement, een >>
63 februari 2009 buildingbusiness

3.
voor het bedrijfsleven belangrijk instru-
ment waar we dieper op in zullen gaan. De nOg meer StrategiSche keuzen vOOr Bedrijven
Waal schetst de achtergrond die de op- in relatie tOt de PuBlieke zaak
komst van deze tactiek verklaart: “Door de
toegenomen individualisering, en daarmee
• Bedrijfsfilantropie: het geven door bedrijven met als doel het (belangeloos)
samenhangend het gedifferentieerder ra-
bijdragen aan het algemeen nut. Voordelen: positief effect op imago van bedrijf,
ken van de problemen van wensen en bur-
gers, is de samenleving steeds ingewikkel- creëert mogelijkheid om met non-profitorganisaties duurzame allianties en/of
der geworden. De traditionele tweedeling tijdelijke samenwerkingsverbanden te sluiten. Nadelen: sterk conjunctuurgevoelig,
overheid en markt volstaat niet meer in kan tot argwaan leiden over de motieven van het donerende bedrijf met als gevolg
deze situatie. Besluitvormingsprocessen reputatieschade.
worden dan ook steeds vaker zodanig inge- • Private collectieven: ondernemingen richten een permanent samenwerkings-
richt dat zo veel mogelijk relevante partijen, verband in, om een belangrijk maatschappelijk probleem waar ieder veel mee
overheden én private partijen, deelgenoot te maken heeft, gezamenlijk op een bedrijfsmatige manier aan te pakken. Bijvoor-
zijn.” Dit resulteert volgens De Waal steeds beeld milieuvraagstukken en veiligheidsvraagstukken bij bedrijventerreinen. Voor-
vaker in pps-constructies. “Om dit soort delen: zeer flexibele structuur, leden blijven zelfstandig. Nadelen: free-rider-gedrag,
complexe samenwerkingsvormen in goede
maatschappelijk belang en doel kunnen in loop der tijd vervagen doordat nieuwe
banen te leiden wordt in toenemende mate
participanten alleen met een puur direct financieel doel toetreden.
procesmanagement toegepast. Vooral waar
het gaat om ongestructureerde problemen • Business-to-non-profit-samenwerking: duurzame en synergetische allianties tussen
die in een netwerk moeten worden opge- één of meer partijen uit het bedrijfsleven en één of meer non-profitpartijen, met als
lost en/of dynamisch van aard zijn.” doel elkaar aan te vullen in het bereiken van een combinatie van maatschappelijke
Inherent aan problemen die procesma- en bedrijfsdoelen. Voordelen: consument heeft positiever beeld van een merk dat
nagement vergen, is dat eenduidige infor- zich achter een goed doel zet, verbetert relaties en imago. Nadelen: onderling
matie ontbreekt en informatie door betrok- vertrouwen kan snel onder druk staan, ontstaan van onenigheid over de verdeling
kenen op strategische wijze wordt ingezet van de waarde die uit het partnerschap rolt.
in dienst van het eigenbelang. De Waal: • Publiek-private onderneming: meest intensieve vorm van pps, waarbij de overheid
“Ook worden verschillende normen en een duurzaam samenwerkingsverband aangaat met het bedrijfsleven in de vorm
waarden gebruikt om uiteenlopende me-
van een onderneming, om gezamenlijk maatschappelijke en commerciële doelen
ningen te onderbouwen en goed te praten.
te realiseren. Voordelen: synergie, beter kunnen benutten van kennis en creativiteit
Procesmanagement wordt in dit geval inge-
zet om de neuzen met enige haast dezelfde van bedrijven omdat traditionele aanpak van aanbestedingen (waarin overheid veel
kant op te krijgen, tot besluiten te komen voorschrijft) wordt losgelaten. Nadelen: vergt subtiele en transparante omgangs-
en ervoor te zorgen dat alle relevante par- vormen en veel rollen kunnen door elkaar gaan lopen, vooral aan de kant van de
tijen worden betrokken bij het proces van publieke partijen.
probleemformulering tot de keuze van een
oplossing.”
Het toepassen van een procesbenadering stuurlijke samenwerking: een gebrek aan Succes en gevaar van procesmanagement
betekent volgens De Waal wel dat er bereid- slagvaardigheid. De Waal: “Het procesma- Procesmanagement kent veel voordelen.
heid bij de betrokkenen moet zijn om een nagement van de planvorming rond de De Waal: “Zo levert het draagvlak op omdat
stukje autonomie en procesverantwoorde- N201 bood de oplossing. Geen integrale alle relevante partijen worden betrokken bij
lijkheid in te leveren. “Deze bereidheid aanpak in extreme vorm – in de zin van al- het proces. Ook reduceert het de inhoude-
wordt meestal gevonden wanneer er niet les met alles verbinden – wat een grote rem lijke onzekerheid, omdat voor- en tegen-
alleen sprake is van politieke motieven en op slagvaardig optreden zou zetten – maar standers relevante informatie aandragen.”
motieven van eigenbelang, maar er ook de ook niet het geïsoleerd oppakken van een Het inzetten van een gezaghebbende, des-
wens is om te sturen op voortgang en re- enkel beleidsonderwerp. Er werd gekozen kundige buitenstaander is een randvoor-
sultaat.” voor een bewuste variatie tussen beide ex- waarde om het succes te bereiken. Cultu-
tremen, gebaseerd op een hanteerbare af- reel ligt het inschakelen van zo’n buiten-
Procesmanagement bij vernieuwing/ bakening van het vraagstuk. Daardoor kre- staander dichter bij de zakelijke cultuur
omlegging N201 gen de partijen de mogelijkheid om, on- van betrokken partijen. De Waal: “Cruciaal
Om te verduidelijken hoe procesmanage- danks veertig jaar onenigheid, gezamenlijk voor het succes is wel een grote betrokken-
ment werkt, haalt De Waal in zijn boek als tot de kern te komen: de keuze te maken heid van alle partijen bij de selectie, de op-
voorbeeld de vernieuwing en omlegging van voor omlegging van de N201 rond Aalsmeer dracht en de aansturing. Het succes van
de N201 tussen Hoofddorp en Amstelhoek en Uithoorn.” Bij de planvorming hielden procesmanagement staat of valt met het
aan. Over de aanpak van de drukste provin- de betrokken partijen grondig rekening vermogen om een procesontwerp te maken
ciale weg in de regio werd maar liefst veertig met de uitvoerbaarheid van de planonder- dat voldoende openheid, veiligheid, voort-
jaar gediscussieerd. De besluitvorming was delen: de bevoegdheden en verantwoorde- gang en inhoud weet te garanderen.”
lastig, omdat het ging om een dichtbevolkt lijkheden zijn verdeeld, de financiële verde- Grootste gevaren bij inzet van dit instru-
gebied met grote (inter)nationale belangen, lingsvraagstukken zijn opgelost en er is een ment is dat partijen achteroverleunen,
zoals Schiphol en de Aalsmeerder bloemen- risicofonds opgezet. De Waal: “De bekosti- meer bezig zijn met zich in te dekken en
veiling, een hoge bestuursdichtheid, de ster- ging van de nieuwe weg vindt plaats uit de het elkaar de schuld geven, dan met voor-
ke vervlechting van maatschappelijke opga- inkomsten die uit de gebiedsontwikkeling waarts opereren, en dat de oplossing van de
ven en een beperkte doorzettingsmacht. De (in de vorm van bedrijventerreinen) vloei- procesmanager te technisch is. De Waal:
Waal: “Daar kwam nog bij dat telkens nieu- en. De provincie Noord-Holland nam het “Als het goed gaat, hebben echter alle par-
we partijen toetraden en partijen afhaakten voortouw bij de uitvoering en koos voor de tijen er belang bij dit allemaal te voorko-
of van mening veranderden.” aanleg van de nieuwe weg voor een pps- men en wordt er sneller een betere oplos-
De deelnemende overheden worstelden constructie in de vorm van een design & sing bereikt dan zonder procesmanage-
met een bekend probleem in politiek-be- construct-contract.” ment!” µµ
65 februari 2009 buildingbusiness