2. О КОМПАНИИ
ООО «АЭМС» специализируется на трех видах
деятельности:
1. «Комплекс внешних ремонтов» – обслуживание и ремонт
горнодобывающего и обогатительного оборудования,
сервис большегрузных самосвалов;
2. «Ремонтно-механический комплекс» – машиностроение,
литейное производство, ремонты узлов и агрегатов,
различного технологического оборудования;
3. «Электро-ремонтный комплекс» – ремонт электромашин
любой сложности.
Численность персонала – 950 человек

3. СОДЕРЖАНИЕ
1. Аудит предприятия в мае 2012 года
2. 100 первых дней руководителя
3. Следующие шаги

4. 1. Аудит предприятия в мае 2012 года
Состояние ООО «АЭМС» глазами сотрудников:
Мнение Проблемы АЭМС – во внешней среде:
руководства: - конкуренты переманивают рабочих;
- заказчики не гасят дебиторку, из-за чего не хватает
оборотных средств;
- низкая квалификация персонала.
Поведение Полная расслабленность - их всё устраивает.
руководства: Отсутствие текучки среди рук-лей тому подтверждение (при
общем показатели текучести кадров за 2011г. – 17,43%)
Мнение Проблемы АЭМС – внутри:
рабочих: - плохая организация работ («на производстве бардак»);
- нет возможности («из-за бардака») зарабатывать больше
(средняя з/п 25,3тыс.руб.);
- безразличие руководства («никому ничего не надо»).
Поведение Те, кто хотят и умеют работать, не имеют такой возможности –
рабочих: уходят.
25.09.2012 Презентация

5. Такие лежаки оборудованы во
всех цехах - в этой грязи в
течение смены рабочие едят
и… спят:
Так выглядит
«культура»
производства в ЭРЦ:
25.09.2012 Презентация

6. И так еще могут:
Литейный
участок:
25.09.2012 Презентация

7. Кабинет начальника 1-го участка ЭРЦ, демонстрирует отношение
линейных руководителей к порядку на производстве:
25.09.2012 Презентация

8. Наряду с беспорядком, отсутствует логика в организации производственных
процессов. Красные «тропинки»- это маршрут передвижения якоря эл.двигателя
постоянного тока по ЭРЦ в процессе ремонта. 41 перемещение, 4 км пути...
25.09.2012 Презентация

9. Самые очевидные выгоды от наведения
порядка
Если очистить производственные площади АЭМС от всего
ненужного, упорядочить завоз и вывоз материалов и
оборудования:
1.Освободятся площади, на которых можно разместить
штабелеры для организации складов и ремонтные службы,
что позволит отказаться от аренды не менее 3 544, 7 кв.м.
избыточных площадей и оплаты ТЭР по ним = экономия в
год не менее 8 333 589,7 рублей.
2.За счёт снижения избыточных запасов, снизится
потребность в оборотных средствах не менее чем на 20%
25.09.2012 Презентация

10. 2. 100 дней руководителя
Первые шаги:
1.Вывешена ДОСКА ПРОБЛЕМ на каждом производственном
участке;
2.Сокращены УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ, создана новая
организационная структура;
3.Проведен с ключевыми менеджерами (20 чел.) TEAM BUILDING;
4.Вывешен СТЕНД-СВЕТОФОР на всех производственных участках;
5.Разворачивается система внутрипроизводственного обучения,
создается КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ;
6.Проводятся УТРЕННИЕ МИТИНГИ;
7.Стартовала СПАРТАКИАДА.

11. 1 шаг. Доска проблем
Каждый может записать свою проблему

12. Цель: визуализировать проблемы на месте их возникновения
Что можно назвать проблемой? – Все, что мешает работать, от условий труда
до обеспечения техникой и материалами.
Регламент:
1. Каждое утро оперативки, руководители участков встречаются с рабочими;
2. Просмотр записанных на доске проблем, ЛЮБАЯ ПРОБЛЕМА ВАЖНА;
3. Ответственный за решение проблем находится просто –
тот кто решает проблему НАЗНАЧАЕТ СЕБЯ САМ;
4. Ответственный УКАЗЫВАЕТ СРОКИ решения проблем , согласует их с
Заявителем и записывает на доске;
5. Сроки контролируют –
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР И ЗАЯВИТЕЛЬ.
Результат: создана обратная связь между администрацией и рабочими
НАМ НЕ ВСЕ РАВНО!

13. 2 шаг. Организационная
структура управления
«Доска проблем» сделала очевидной для всех очень важную
проблему – РАЗМЫВАНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ из-за
избыточных уровней управления
«С каждым дополнительным уровнем управления
становится все труднее добиться единства руководства и
взаимного понимания. Каждый дополнительный уровень
искажает цели и направленность внимания. Каждое звено в
цепи создает дополнительное напряжение и становится
еще одним источником инерции, трений и бездействия»
Питер Друкер

14. На одного руководителя среднего звена
приходилось 1.5 подчиненных
Генеральный
директор
Директор по Первый зам.ген. Директор Директор ремонтно- Главный Директор
директора- электроремонтного механического бухгалтер комплекса
эксплуатации и Технический комплекса
ремонту комплекса внешних ремонтов
директор
Нач-к Зам.
Гл. Гл. ПТ Гл. Бухга СМТСи директо
ме эн О сва л С ра КВР
ха ер Эи рщ терия
ни гет РО ик
к ик
ОМТС ПЭО Отде ОМТи Юрис Бу ПТО
АС ОО П Лаб ОВПР П Э ПТО Р л УП консу хга
УП Т, Х . В, Т Р ЭРК М прод льт л.- КВР
С С ПБ Л Сва ГиК О Ц Ц аж ре
Г Г и рки Э ви
М Э ПК Р зо
ЛУ МСУ
УГиК КУ К р
ТСУ УРиМ У№1 У№2 УНГиОО,
ГОПВ РиМО РиМО ОЛ
ЭРУ №1 ЭРУ №2

15. Структурные изменения
ООО «АЭМС»
Электроремонтный цех.
Новая структура введена в действие
с 10 июля 2012 г.

16. Структурные изменения
ООО «АЭМС»
Ремонтно-механический комплекс,
механосборочный участок.
Новая структура введена с 01 августа 2012 г.

17. Директор ЭиРО
Было
Гл. Гл.
механик энергетик
Старший Старший
механик энергетик
Энергетик
Механик участка
участка
Рабочие Рабочие
Конфликт между Гл.Механиком и Гл.Энергетиком привел к затягиванию решений,
накапливанию проблем, вся ответственность свалилась на рабочих.
Решение: объединить должности и создать структуру гл.Электромеханика. Бригады стали
комплексными и мобильными.

18. Стало
Новая структура введена с 01.09.2012 года
Гл.
Электро-
механик
электромеханик
группы
Рабочий

19. 3 шаг. Team building
В неформальной обстановке «выпустили пар»
Говорили о ценностях
Показали преимущества командной работы
Вывод, который сделали большинство участников тренинга:
организационные меры могут дать серьезные результаты

20. В ходе тренинга было
сформировано представление –
кто такой член команды «АЭМС»
и определены
корпоративные
ценности

21. Утверждены цели:

22. 4 шаг. Стенд-Светофор

23. Задача Стенда – донести до сотрудников
основные цели и задачи, сделать это
максимально понятно для всех
На стенде использован принцип светофора:
Красное поле – недопустимая ситуация,
(ситуация на АЭМС сейчас);
Желтое поле – внимание, действуй!;
Зеленое поле – общие цели, достигнутые
улучшения (движемся дальше).
Для принятия всеми целей и ценностей предприятия запущено обучение
действием (изменить мышление через действия)

24. 5 шаг. Обучение действием
> Vпр в 2 Привлечение > Vпр Создание
обучающейся
раза доп. заказов в 2 раза организации
Стабилизирующиеся Обучение и
Усиливающие обратные
> процессы самообучение
связи (Порочный круг) Производитель (Система сама себя
> персонала
> ность труда уравновешивает и
использование корректирует)
выработка ресурсов
<
> < интенсивн
интенсивность Потери ость Привлечение новых
труда труда
знаний
инвестирование

25. Обучающаяся организация
• Это организация, которая создает,
приобретает, передает и сохраняет знания1
– Где люди постоянно расширяют свои возможности создания
результатов, к которым они на самом деле стремятся;
– В которой люди постоянно учатся тому, как учиться вместе
Личное мастерство Командное обучение
Обучающаяся
Умение побуждать Умение
организация взаимодействовать в
себя к постоянному
совершенствованию группе, создание команды
Общее видение
Когнитивные модели
Системное мышление Умение выработать
Умение отказаться понятные для всех
от стереотипов Умение увидеть общие цели
закономерности в
сложных системах
1 Питер Сенге «Пятая дисциплина», 1990 год

26. Дерево целей
Главная цель Создать Обучающуюся организацию
Цели 1 уровня Обеспечить рост компетенций сотрудников
Личное Постановка Работа в Творческий Системное
мастерство общих команде подход мышление
целей
Цели 2 уровня Создать Корпоративный университет
Разработка ЛПР (личных программ развития)
Тренинг-курсы по TWI, TPM, LEAN PRODACTION, 5S, КАЙДЗЕН,
КАРТИРОВАНИЕ ПОТОКОВ, КАНБАН, Tim Building, SMART-ЦЕЛИ,
SWOT-АНАЛИЗ и пр.
Интернет-обучение: «Устранение потерь», SIX SIGMA.
Участие в рейтингах: «лучшие рацпредложения в
промышленности», «ProLean»
Профобучение: подготовка, переподготовка, повышение
квалификации
Адаптационное обучение для новых работников
Подбор и предоставление литературы для самообучения

27. Задача Корпоративного
университета
Стать координатором обучающих программ
для развития компетенций сотрудников
1 шаг 2 шаг 3 шаг
Помочь сотрудникам Привлечение, накопление Создать
овладеть инструментами знаний, самообразование Образовательный центр,
Бережливого наиболее
приближенный к
производства производству
www.themegallery.com

28. ОБУЧЕНИЕ ДЕЙСТВИЕМ
Обучение TWI «Методы работы»
Интернет-обучение «Устранение потерь»
и разработка Кайдзен-проектов
Организация рабочего пространства по системе 5S
В рамках программы Sixsigmaonline
курс «Желтый пояс»

29. Образовательная деятельность
корпоративного университета
Интернет-
Тренинги,
проекты
семинары Тренинги,
семинары Стажировки
Проф. Внутреннее
обучение Виды
Внешнее
обучения Курсы
повышения
Смежные квалификации
специальности Повышение Бенчмарк-
квалификации
экскурсии

30. 6 шаг. Утренние митинги
Играют роль стимулятора-
активизатора-мотиватора на
предстоящий день
Основная
идея
утренних
митингов

31. Цели утреннего собрания:
1. Простимулировать производственный процесс.
2. Замотивировать персонал на эффективную работу в
течение всего дня.
3. Познакомить с внутрикорпоративными новостями.
Регламент собраний:
1. Индивидуальные результаты работы за прошедший
день (чествуем рационализаторов).
2. Обсуждение записей в листе проблем.
3. Предложения сотрудников по решению проблем.
4. Планы на следующую неделю.
5. Вопросы развития.

32. 7 шаг. Спартакиада
Цели и задачи:
1.Вовлечение сотрудников предприятия в систематические
занятия физической культурой и спортом;
2.Укрепление корпоративных связей между сотрудниками;
3.Выявление сильнейших спортсменов АЭМС по видам спорта,
формирование сборных команд;
4.Позитивный PR во внешнюю среду – привлечение молодежи
Член команды «АЭМС» ведет здоровый образ
жизни и прививает его членам семьи!
Спартакиада способствует развитию на предприятии ценностей,
важных для команды «АЭМС»:
Семьи,
Самореализации,
Взаимоотношений.

33. 3. Следующие шаги
Развитие направлений:
1. Внедрение системы производственного
планирования;
2. Синхронизация системы закупок и системы
производственного планирования;
3. Снижение запасов на 40% до 01.09.2013г.;
4. Выполнение 100% заказов в срок до 01.04.2013г.;
5. Мониторинг индекса удовлетворенности
персонала.

34. СПАСИБО ЗА
ВНИМАНИЕ!