2. Estrategias de proceso
Implican la determinación de cómo producir
un producto o cómo proporcionar un
servicio.
Objetivo:
Encontrar un camino para satisfacer los
requerimientos de los clientes.
Satisfacer los objetivos de costes y de gestión.
Tiene efectos a largo plazo:
Flexibilidad del producto y del volumen.
Costes y calidad.
3. Tipos de estrategias de proceso
Continuo
Son estrategias de proceso que siguen una continuidad.
Dentro de una determinada instalación, se pueden
utilizar varias estrategias.
Estas estrategias suelen estar clasificadas de la
siguiente forma:
Enfoque
repetitivo
Enfoque de producto
Enfoque de proceso
4. El proceso seleccionado debe ajustarse
según la cantidad y la variedad
Enfoque del proceso
Proyectos, talleres
(maquinaria, imprenta,
carpintería)
Repetitivo
(automóviles, motos)
Enfoque de producto
(pastelería industrial,
acero, vidrio, etc.)
Alta variedad
Una o algunas unidades
por serie de fabricación
(permite la
personalización)
Cambios en los módulos
Series pequeñas, módulos
estandarizados
Cambios en los
atributos (tales como
grado, calidad, tamaño,
espesor, etc.) Sólo
grandes series
Personalización a
gran escala
(difícil de alcanzar,
pero grandes
beneficios)
Dell Computer
Corp.
Mala estrategia
(los costes
variables son
altos)
Poca cantidad Proceso repetitivo Alto volumen
5. Diagrama de flujo del proceso de
producción
Transporte
Cliente
Agente comercial
(recibe petición)
DEP. PREIMPRESIÓN
(preparación de las planchas
de preimpresión y negativos)
DEP. DE IMPRESIÓN
DEP. DE
ENCUADERNACIÓN
ENCOLADO Y
CLASIFICACIÓN, ESTAMPADO
Y ETIQUETADO
DEP. DE
EMBALAJE
Compra
(petición de tintas, papel y
otros suministros)
Vendedores
Recepción
Almacén
(tinta, papel, etc.)
Contabilidad
Flujo de información
Flujo de material
6. Estrategia de enfoque de proceso
Las instalaciones se organizan para
realizar un proceso.
Los procesos similares están juntos
Ejemplo: todas las perforadoras están juntas.
Fabricación de poca cantidad de
productos con mucha variedad.
Operación
Producto A
Producto B
1 2 3
También se conoce como:
Procesos intermitentes.
Talleres.
8. Pros y contras de la estrategia de
enfoque de proceso
Ventajas:
Mayor flexibilidad del producto.
Equipamiento con utilidad más general.
Baja inversión capital incial.
Inconvenientes:
Los empleados tienen una mayor formación.
La planificación y el control de la producción es
más difícil.
Escasa utilización del equipo (del 5 al 25 por
ciento) .
9. Estrategia del proceso repetitivo
Las instalaciones están organizadas en
líneas de montaje.
Utiliza módulos:
Partes o componentes preparados previamente.
Los módulos se combinan para conseguir
distintos productos.
También se conoce como:
Cadena de montaje.
Cadena de producción.
10. Estrategia del proceso repetitivo
Tiene una estructura más grande que el
enfoque de proceso y menor que el enfoque
de producto.
Permite la quasi-personalización.
Al utilizar módulos, goza de la ventaja
económica de ser un proceso continuo y de
la ventaja de que con poca cantidad de
productos se consigue una gran variedad.
12. Estrategia del enfoque de
producto
Las instalaciones se organizan en torno al producto.
Gran cantidad de productos y poca variedad.
Se realiza en:
Unidades de fabricación discretas.
Procesos continuos de fabricación.
Operación
Productos A y B
1 2 3
También se conoce como:
Producción en línea.
Procesos continuos.
13. Pros y contras de la estrategia del
enfoque de producto
Ventajas:
El coste variable por unidad es más bajo.
Menos aptitudes laborales pero más
especializadas.
Planificación y control de la producción más fácil.
Una mayor utilización del equipo (del 70 al 90 por
ciento).
Inconvenientes:
La flexibilidad del producto es más baja.
El equipo es más especializado.
Normalmente, el capital de inversión es más alto.
15. Tabla 7.2 Comparación de las características
de los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto
1. Producto: pequeña
cantidad, gran
variedad.
1. Producto: grandes
tandas, estandarizado.
1. Producto: muchos
productos, poca
variedad.
2. Equipo:
propósito general.
2. Equipo: especial;
cadena de montaje.
2. Equipo:
especializado.
3. Operarios altamente
cualificados.
3. Empleados
relativamente
entrenados.
3. Operarios muy poco
Formados.
4. Muchas
instrucciones
de trabajo.
4. Operaciones
repetitivas.
4. Menos órdenes
e instrucciones de
trabajo,
estandarización.
16. Tabla 7.2 Comparación de las características
de los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto
5. Los inventarios de
materias primas son
relativamente altos
para el valor del
producto.
5. Técnicas de
“justo a tiempo”
en el
aprovisionamiento.
5. Los inventarios de
materias primas son
relativamente bajos
para el valor del
producto.
6. El trabajo en proceso
es alto en comparación
con el output.
6. Técnicas de “justo
a tiempo” en el
inventario.
6. El inventario de
trabajo en proceso
es bajo comparado
con el output.
7. Las unidades se
mueven lentamente
a través de la planta.
7. El movimiento se
mide en horas y días. 7. Movimiento rápido
de las unidades a través
de la instalación.
8. Artículos contra
pedido y no se almacenan.
8. Artículos según
8. Artículos según
previsión y se almacenan.
previsiones.
17. Tabla 7.2 Comparación de las características
de los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto
9. Planificación compleja
y equilibrio entre
disponibilidad de inventario,
capacidad y servicio
al consumidor.
9. Planificación basada
en modelos.
9. Planificación simple;
establecer una tasa de
producción suficiente
para satisfacer las
previsiones.
10. Costes fijos bajos
y costes variables altos
10. Los costes fijos
dependen de la
flexibilidad de la
instalación.
10. Costes fijos altos,
costes variables bajos.
11. El coste se estima
antes de hacer el trabajo
pero sólo se conoce
después del trabajo
11. Los costes
normalmente son
conocidos debido
a la experiencia.
11. Los costes dependen
mucho de la utilización
de la capacidad.
18. Proceso continuo
Enfoque de proceso
(proceso intermitente)
Enfoque
repetitivo
(cadena de
montaje)
Enfoque de producto
(proceso continuo)
Proceso continuo
Gran variedad, poco volumen
Poca utilización (5% - 25%)
Equipo de propósito general
Poca variedad, gran volumen
Alta utilización (70% - 90%)
Equipo especializado
Modular
Equipo flexible
19. La personalización a gran escala
Utiliza la tecnología y la imaginación para
producir de forma rápida productos que
satisfagan los deseos del cliente.
Bajo este enfoque, los tres modelos de
procesos se vuelven tan flexibles que las
diferencias entre ellos se difuminan,
haciendo que los problemas de variedad y
volumen pierdan importancia.
20. Preguntas sobre el análisis y
diseño de procesos
¿Se diseña el proceso para alcanzar ventajas
competitivas en términos de singularización,
respuesta o bajo coste?
¿Elimina el proceso los pasos que no
añaden valor?
¿Maximiza el proceso el valor ofrecido al
cliente desde el punto de vista de éste?
¿Conseguirá pedidos el proceso?
21. Herramientas para el diseño de
procesos
Diagramas de flujo.
Gráficos de procesos.
Mapas en función del tiempo o mapas de
procesos.
Análisis del flujo de trabajo.
22. Diagrama de flujo del proceso de
producción
TRANSPORTE
Cliente
Agente comercial
(recibe petición)
DEP. PREIMPRESIÓN
Preparación de las planchas
de preimpresión y negativos
DEP. DE IMPRESIÓN
DEPARTAMENTO DE
ENCUADERNACIÓN
Encolado y clasificación,
estampado y etiquetado
DEPARTAMENTO
DE EMBALAJE
Compra
(petición de tintas, papel
y otros suministros)
Vendedores
Recepción
Almacén
(tinta, papel, etc.)
Contabilidad
Flujo de información
Flujo de material
23. Mapa en función del tiempo
Cliente
Ventas
Control de
producción
Planta A
Almacén
Planta B
Transporte
Pedido del
producto
Orden de
proceso
Impresión
Extrusión
Producto
recibido
Pausa
Mov.
Pausa Pausa Pausa
Mov.
Orden
Orden
WIP
WIP
WIP
WIP
Producto
Producto
Producto
12 días 1 día 1 día 1 día 1 día
13 días 4 días 10 días 9 días
24. ASUNTO: Pedido de compra de herramientas
Dist.(pies)Tiempo(min.) Símbolo Descripción
D Pedido escrito
w Entregado
75 D Para el comprador
D Examinar
= Operación; = Transporte; = Inspección;
D = Entrega; = Almacenamiento
Ejemplo de gráfico del proceso
25. Análisis del flujo de trabajo - Cuatro
etapas
Petición por parte de un cliente o una oferta para
proporcionar servicios.
Negociación, que permite al cliente y a la persona
que proporciona el servicio ponerse de acuerdo en
cómo debe llevarse a cabo el trabajo y en qué
consistirá la satisfacción del cliente.
Resultado del pedido y cumplimiento.
Aprobación, clausura de la transacción siempre y
cuando el cliente exprese satisfacción y crea que
las condiciones se han cumplido.
26. Reingeniería de procesos
Es el replanteamiento fundamental y el
rediseño radical de los procesos de un
negocio para conseguir notables mejoras en
la ejecución.
Se basa en la reevaluación de la finalidad del
proceso, cuestionando tanto ésta como los
principios subyacentes.
Sólo funciona si se reexaminan el proceso
básico y sus objetivos.
Se dirige a las actividades que “cruzan” las
líneas funcionales de la empresa.
27. Lograr una producción ajustada
Centrarse en la reducción de inventario.
Crear sistemas que ayuden a los empleados.
Reducir las necesidades de espacio.
Entablar buenas relaciones con los
proveedores.
Educar a los proveedores.
Prescindir de todo excepto de las actividades
con valor añadido.
Desarrollar la fuerza de trabajo.
Hacer de los puestos de trabajo un reto.
Establecer objetivos basados en la perfección.
28. Interacción de los consumidores
y estrategia del proceso
Servicio de completo Servicio profesional
Servicio de fábrica Taller de servicios
Operaciones
comerciales de
banca
Despacho de
abogados
Restaurantes
de lujo
Hospitales
Compañías
aéreas
Servicio completo
de corredor de
bolsa
Venta al por menor
Operaciones
personales
de banca
Tiendas
Consultorio
jurídico
Restaurantes
de comida
rápida
Almacenes y tiendas
por catálogo
Compañías
aéreas sin
lujos
Servicio limitado de
corredor de bolsa
Hospitales
con fines
lucrativos
Grado de personalización
Grado
de
intensidad
Bajo Alto
Alto
Bajo
29. Técnicas para mejorar la productividad
del servicio
Separación
Autoservicio
Aplazamiento
Enfoque
Estructurar el servicio, de modo
que los clientes deban ir
adonde se ofrece el servicio
Autoservicio; de este modo los
clientes examinan, comparan y
evalúan a su propio ritmo
Personalización en la entrega
Restricción de ofertas
Estrategia Técnica
30. Técnicas para mejorar la productividad
del servicio
Módulos
Automatización
Programación
Entrenamiento
Selección modular del servicio
Producción modular
Separar los servicios que pueden
prestarse a algún tipo de
automatización
Programar sólo el personal preciso
Clarificar las opciones de servicio
Explicar los problemas
Mejorar la flexibilidad de los
empleados
32. Cuánta capacidad a largo plazo se necesita.
Cúando se necesita más capacidad.
Dónde deben estar emplazadas las
instalaciones (ubicación).
Cómo deben estar organizadas las
instalaciones (distribución).
Planificación de la capacidad:
Capacidad
33. Definición y medidas de la capacidad
Capacidad:
Capacidad
proyectada:
Capacidad efectiva:
Capacidad media:
La producción máxima de un sistema en un
periodo de tiempo determinado.
La capacidad máxima que se puede conseguir
bajo condiciones ideales.
La capacidad que espera alcanzar una empresa
según sus actuales limitaciones operativas.
La capacidad máxima utilizable de
una determinada instalación.
CM = (Capacidad)(Utilización)(Eficiencia)
34. Medición de la capacidad proyectada o de la
capacidad actual de una instalación , de un
centro de trabajo o de una máquina.
Utilización
Capacidad proyectada
Capacidad
Horas de utilización proyectadas
Horas totales disponibles
=
=
Utilización
35. Medición de los resultados de una máquina
cuando está siendo utilizada.
Eficiencia
Output actual
Capacidad efectiva
Output actual en unidades
Output estándar en unidades
Tiempo actual medio
Tiempo estándar
=
=
=
Eficiencia
37. Variar la plantilla.
Cambiar los procesos y
los equipos.
Cambiar los métodos.
Rediseñar el producto
para que el proceso sea
más rápido.
Gestión de la capacidad
Variar los precios.
Variar la promoción.
Cambiar las fechas límite
(por ejemplo: pedidos
atrasados).
Ofrecer productos
complementarios.
Gestión de la demanda
Gestión de la demanda existente
39. Modelos de ampliación de la
capacidad
Demanda prevista Demanda prevista
Demanda prevista Demanda prevista
Tiempo (años) Tiempo (años)
Tiempo (años)
Tiempo (años)
Demanda
Demanda
Demanda
Demanda
Nueva capacidad
Nueva capacidad
Nueva capacidad
Nueva capacidad
Demanda por delante con ampliación progresiva Demanda por delante con ampliación de un escalón
Capacidad por detrás de la demanda
con ampliación progresiva
Intentos de tener una capacidad progresiva
media con ampliación progresiva
40. Modelos de ampliación de la
capacidad
Demanda prevista
Tiempo (años)
Demanda
Nueva capacidad
Demanda por delante con ampliación progresiva
41. Modelos de ampliación de la
capacidad
Demanda prevista
Tiempo (años)
Demanda
Nueva capacidad
Demanda por delante con ampliación de un escalón
42. Modelos de ampliación de la
capacidad
Demanda prevista
Tiempo (años)
Demanda
Nueva capacidad
Capacidad por detrás de la demanda con ampliación progresiva
43. Modelos de ampliación de la
capacidad
Demanda prevista
Tiempo (años)
Demanda
Nueva capacidad
Intentos de tener una capacidad media con ampliación
progresiva
44. Análisis del punto muerto o punto
de equilibrio
Es una técnica para evaluar las alternativas de
proceso y de equipo.
Objetivo: encontrar el punto (en dólares o
unidades) en el que el coste iguala a los ingresos.
Suposiciones:
Los costes y los ingresos están relacionados de forma lineal
son líneas rectas y hay un aumento lineal en proporción con
el volumen.
Toda la información es certera.
No existe un valor temporal del dinero.
45. Análisis del punto muerto o punto
de equilibrio
Costes fijos: costes que se mantienen
incluso cuando no se producen unidades:
depreciación, impuestos, pago de deudas e
hipotecas.
Costes variables: costes que varían con el
número de unidades producidas: mano de
obra y materias primas.
46. Punto de equilibrio básico
Costes fijos
Costes variables
Línea de coste total
Línea de ingresos totales
Beneficios
Punto de equilibrio
Coste total = ingresos totales
Volumen (unidades por periodo)
Coste
en
dólares
Pérdidas
47. Gráfico comparativo
Costes fijos proceso A
Costes fijos proceso B
Costes fijos proceso C
Proceso A: poca cantidad, gran variedad
Proceso B: repetitivo
Proceso C: mucha cantidad, poca variedad
Proceso C
Proceso B
Proceso A Proceso de coste más bajo
48. Coste de un proceso equivocado
gracias al análisis del punto muerto o
punto de equilibrio
Costes fijos
$
Costes
variables
Costes fijos
$
Costes
variables
Costes fijos
$
Costes
variables
Poca cantidad, gran
variedad
Proceso repetitivo Mucha cantidad, poca
variedad
A B
Volumen
B1
B2
B3
Costes totales para poca
cantidad y gran variedad
Costes totales para el proceso repetitivo
Costes totales para mucha cantidad
y poca variedad
49. Inversiones con soporte
estratégico de inversión
Las inversiones se hacen como parte de un
plan estratégico coordinado.
Las inversiones tienen que porporcionar una
ventaja competitiva.
Los ciclos de vida del producto han de ser
tenidos en cuenta.
Se han de incluir diferentes factores de
explotación en el análisis del rendimiento de
la inversión.
Las inversiones han de analizarse según
diferentes previsiones de ingresos.
50. Limitaciones del valor actual neto
Las inversiones con el mismo valor actual
pueden tener caducidades y valores de
desecho distintos.
Las inversiones con el mismo valor actual
neto pueden tener flujos de caja distintos.
Se supone que conocemos los tipos de
interés futuros, pero no es así.
Se supone que los pagos se realizan
siempre al final de cada periodo, pero no
siempre es así.
