카카오의 조직문화

1. 2012.01.06
• 4-2 법칙
 참여 인원수 : 4명(개발자 2명, 기획자 1명, 디자이너 1명)  실제 카카오톡 준비 팀 구성
 개발 기한: 2달
→ 초창기 개발자들에게 완벽히 개발하고자 하는 성향이 있어 1년을 준비하다 보니 타이밍을 놓쳐 실패함 
“최소한의 인력으로 최단시간에 런칭하자”
 기획 원칙: 하나만 선택하라 “1+1= 3이 아니고 0.5이다.” 많은 아이디어를 붙이기 보다 핵심으로 단기간에 승부를 봐야 한다.
→ (1)메시지 (2) 심플함 (3) 타이밍
이 3가지 모토를 토대로 핵심 아이디어만 담아 빨리 내놓고 나머지는 고객의 목소리에 귀를 기울임
• 조직문화
 유연함, 3년간 40번의 조직개편
→ 시장의 반응을 파악하고 빠르게 전략을 수정한다. 수정된 전략에 맞추어서 조직을 변화
 신뢰, 충돌, 헌신
→ 신뢰
a. 내 동료가 최고라고 믿고, 그 사람이 하는 일이 옳은 방향이라고 믿는 것
b. 각 동료를 믿기 때문에 각자 최선을 다하게 됨  결국 이 ‘신뢰＇는 모든 구성원이 ‘실력＇이 있어야 함
c. 토론간에 의견 충돌 시에도 상대방이 회사를 위해 자신의 주장을 펼치고 있다고 판단  감정이 상하지 않음
d. 회사 입장에서도 구성원들이 회사를 위해 일하고 있다고 판단
→ 충돌
a. 격렬한 논쟁을 즐기는 좋은 문화, 직급/지위를 떼고 공동의 목표를 위해, 가장 좋은 안을 내기 위해 치고 받고 싸우는 것 
의사결정권자가 놓칠 수 있는 부분들이 격론을 통해 부각되고 더 좋은 의사 결정을 내릴 수 있게 됨
b. 충돌하지 않으면 획일화되기 쉽고 다양한 아이디어가 나오지 않음
→ 헌신
a. 내가 생각하는 다른 결정이 내려졌지만, 그것은 내가 신뢰하는 동료들이 내린 결정이므로 믿고 따르겠다는 것  “헌신”
 구성원 모두가 신뢰를 바탕으로 충분히 논쟁하고 충돌하며 결론에 이르면 모두가 헌신한다.
 치열한 논쟁을 통해 더 좋은 아이디어로 발전할 수 있고 리스크를 최소화할 수 있으며, 모두 결정에 헌신할 수 있다.
 전제조건: 권위적이고 딱딱한 상하관계를 탈피하고 수평적인 커뮤니케이션이 가능해야 한다.
• 크라우드소싱
 카카오톡의 전신인 아이위랩 시절 훌륭한 기획자가 많았음, 하지만 이들이 심사 숙고해 내놓은 것을 아무도 사용하지 않음  유저들이 무엇을 원하
는 지 직접 사용자들에게 물어봄
 사용자 100대 기능 개선 프로젝트: 6만여 건의 제안, 우수 아이디어를 추려 80만 명에게 투표를 거친 귀 1위부터 6위까지의 과제 도출 
보이스톡, 카카오스토리 배출
 유저?: 우리의 서비스를 통해 가치를 제공해야 하는 대상이라는 인식을 바탕으로 언제나 사용자들의 입장에서 고민하고 그들의 요구를 실현하기 위해
노력한 결실
2012.11.2 2013. 9. 25

2. • 호칭문제(영어 호칭의 경우 2012,2013 자료에 존재하지 않는 것으로 보아 2014년에 출현한 것으로 보임)
 카카오는 상사에게 “님＂자를 안 붙이고 영어 이름으로 부름
→ 배경: 신입도 자유롭게 이야기할 수 있어야 혁신 이룰 수 있다는 사고를 바탕으로 시작되었음
 효과
→ 부정적
a. 아랫사람이 기탄없이 말함으로 인해 윗사람이 여기에 귀를 기울기 어렵다는 지적이 있음  업무 효율성이 저하됨
b. 직급이 없으니 책임소재가 애매해 후배에게 일 시키기 힘듦
→ 긍정적
a. 수평적 소통, 창의적 아이디어 창출에 도움이 됨, 아이디어가 특정한 2명에게서 나오는 것이 아니라 많은 사람들에게서 자유롭게 나오
게끔 하는 것
 나이와 직급을 떠나서 자신의 아이디어가 서비스로 구현되는 회사를 만들 생각 By 최 대표
 구성원들이 존중 받는다는 생각에 인재들이 몰림
• 전 직원 회사 발전 회의
 매주 수요일에 한번 전 직원이 모여 회의를 가짐
 다들 섞여 앉아 자유롭게 회사 발전 방향에 대해 이야기를 나눔
 회사 주요 경영 상황을 투명하게 공개
• 자유로운 사무실
 사무실에서 서서 일하기, 킥보드 타고 다니기  자유로운 영혼의 기업문화
2014. 7. 5 2014. 7. 17 2014. 10. 1 2014. 10. 3
2014. 12. 1(근무 만족도 평가 – 잡플래닛)
우아한 형제들
(배달의 민족)
 젊은 분위기
 회사와 함께 성장해
가는 즐거움
4.3점
카카오
(다음카카오)
 영어 이름 부르고
거침없이 토론하는
수평적 분위기
알티캐스트
 실력 있는 개발자 멘토
 탄력적인 출퇴근 문화
에스티앤컴퍼니
 신입도 단순 업무
아닌 큰 프로젝트
수행 기회
4.2점 4.1점 4.0점
이스트소프트
 상사보다 연봉을 더
많이 받을 수 있는
실력 위주 평가
3.8점
'체계적인 시스템이 없다'는 불만도 수차례 나왔다. '회사가 커지면서 체계적인 프로세스(단계)가 필요할 때가 있는데 아직도 빠른 벤처방식을 고수
하려고 한다

3. 수평적 기업 문화 긍정적 사례
외형상 수평적 기업문화를 도입하기는 했지만 한국 기업들이 가장 어려움을
겪는 부분은 의사소통입니다. 세계적인 베스트셀러 작가 말콤 글래드웰은 '
아웃 라이어'에서 1997년 8월 괌에서 벌어진 대한항공 추락 사고가 한국적인
위계질서 때문이라고 지적하기도 했습니다. 당시 부기장이 기장의 판단 잘못
을 알고 있었지만 완곡하게 얘기할 뿐 자신의 주장을 강력하게 제기하지 못
했다는 것(공군 출신인 당시 시장과 부기장의 나이 차이는 겨우 두 살이었습
니다.). 지금의 한국 대기업이라고 그때와 상황이 크게 달라 보이지는 않습
니다.
색다른 시도를 하는 기업들도 생겨났습니다. 지난 2011년 유한킴벌리는 사무
실 내 칸막이와 개인 자리를 없애는 '오픈 좌석 시스템'을 도입했습니다. 한
팀이 그냥 한 공간을 쓸 뿐, 자리 선택은 출근한 직원 마음입니다. 내 옆자
리에 팀장이 앉을 수도, 또 임원이 앉을 수도 있습니다. 자유로운 이동을 통
해 수평적인 대화가 오가도록 공간을 디자인한 것입니다.
지난 2012년 글로벌 컨설팅회사 베인앤컴퍼니가 전 세계 377명의 CEO를 대상
으로 조사한 결과가 흥미롭습니다. 2008년부터 2010년까지 3년 동안의 경제
위기 속에서 매출과 수익성 면에서 최상위 성과를 낸 CEO들의 3가지 특징 가
운데 첫 번째로 '조직 내에 수평적 의사소통 구조를 갖추고 있다'는 점을 꼽
은 것입니다. 최상위 CEO들은 임원, 부장 등 관리자들과 수평적으로 대화를
할 수 있는 관계를 유지해 위험 신호를 재빨리 보고받고 대응할 수 있었습니
다. 또 한 부서의 성공 사례를 다른 부서에 빠르게 적용해 조직의 효율성을
높일 수도 있었습니다.
2000년대 들어서는 서비스 기업들과 일부 제조업체에서 호칭 통일을 통한 수
평적 기업문화 운동을 시작했습니다. 대기업 가운데는 CJ그룹이 이미 2000년
대 국내 대기업 최초로 '님' 호칭제를 도입했습니다. 식품에 주력하던 제일
제당 시절과 달리 유통, 엔터테인먼트, 미디어 사업으로 확장하면서 직원들
의 창의성을 북돋울 수 있는 조직문화가 필요했기 때문입니다. 최근 CJ가 취
업 선호도에서 다른 재벌 그룹을 제치고 3위에 오른 배경입니다. CJ에 이어
SK그룹과 포스코, 한화그룹 등도 팀장급 이하를 '매니저' 호칭으로 통일했습
지난 2010년 1월 직급제를 폐지하고, 팀장급 이하를 모두 '매니저'로 통일했던 KT
는 지난 6월 다시 옛 직급제로 되돌아갔습니다. 성과에 따른 연봉제 외에도 예전처
럼 부장, 과장, 대리, 사원 등 직급별 급여도 차등 지급하기 시작했습니다. KT 측
은 "승진을 위해 상사에게 불필요하게 '눈도장'을 찍는 관행을 없애기 위해 직급
승진 제도를 폐지했었는데 수평적 기업문화가 확산되기보다는 직원 사기 저하와 부
서별 리더십 확보가 쉽지 않다는 비판이 제기돼 왔다"고 밝혔습니다.
하지만 KT 임직원들의 속내를 들어보면 "호칭 통일 이후 업무 기강이 무너졌다"는
지적이 많습니다. 적절한 평가보상 체계가 확립되지 않은 상태에서 무리한 직급제
폐지로 인해 한마디로 '상사, 선배 눈치만 보고 농땡이 치는' 직원들이 많아졌다는
것입니다. '군대식 문화에 길들여진 사람들에게 군기가 빠졌으니 당나라 군대가 될
수밖에 없다'는 자조적 표현도 나왔습니다.
KT 사례는 책임감을 가지고 열심히 그리고 즐겁게 일하는 문화가 선행돼야 수평적
기업문화가 제대로 뿌리내릴 수 있다는 교훈을 줍니다. 수평적 기업문화가 뿌리 깊
은 미국 기업을 보면 근무시간에는 단 1분도 사적인 일을 위해 낭비하지 않고, 업
무가 결정되면 일의 하달 체계에 절대적으로 복종하는 규율이 잘 자리 잡고 있습니
다.
세계적인 경영컨설턴트 짐 콜린스는 '성공하는 기업들의 8가지 습관'에서 "어느 업
종이든 선도적인 기업들은 '사교 같은 기업문화(Cilt-like Cultures)'를 품고 있다
"고 썼습니다. 이는 광신도처럼 서로를 믿고 조직에 대한 충성도가 높은 기억을 뜻
하는데요, 수평적 기업문화로 성공한 기업들의 경우 직원들은 회사의 경영 방침을
광신적으로 따르고 직우너들에게는 무한한 신뢰를 주는 특징을 가진 기업들이 대부
분입니다.