2. Learning Objectives
التعلم أهداف
Understand the basic control process
Choose among traditional measures, such as
ROI, and shareholder value measures, such as
economic value added, to properly assess
performance
Use the balanced scorecard approach to
develop key performance measures
Apply the benchmarking process to a
function or an activity
Develop appropriate control systems to
support specific strategies including
performance measurement
*التحكم عمليات مبادئ فهم.
*مثل ،التقليدية القياس عمليات خالل من االختيار
المستثمرين قيمة ومقاييس ،االستثمار على العائد
األداء لتقييم وذلك ،المضافة االقتصادية القيمة مثل
صحيح بشكل.
*استخدمبطاقة طريقةلتطوير المتوازن األداء
األداء مقاييسالرئيسية.
*نشاط أو لوظيفة المقارنة بعملية القيام.
*استراتيجيات لدعم المناسبة التحكم أنظمة تطوير
األداء قياس ذلك في بما محددة
4. Measuring Performance
األداء قياس
Performance:
end result of activity
Steering controls
measure variables that influence
future profitability
Cost per available seat mile
(airlines)
*األداء:
*النهائية النشاط نتائج
*التوجيهية الضوابط:
*على تؤثر التي المتغيرات قياس
الربحيةفيالمستقبل
التكلفةمقعد لكلمتاح(شركات
الطيران)
5. Types of Controls
التحكم أنواع
Output controls
specify what is to be accomplished by
focusing on the end result through the use of
objectives
Behavior controls
specify how something is done through
policies, rules, standard operating procedures
and orders from supervisors
Input controls
emphasize resources
*المخرجات ضوابط:
تحددالنتيجة على التركيز خالل من تحقيقه يجب ما
باستخدام النهائيةاألهداف
*السلوك ضوابط:
السياسات خالل من ما بشيء القيام كيفية تحديد
المشرفين وأوامر القياسية التشغيل وإجراءات والقواعد
*المدخالت ضوابط:
الموارد على التأكيد.
6. Activity-Based Costing
النشاط أساس على التكاليف تقدير
Activity-based costing:
allocates indirect and direct costs
to individual product lines based
on value-added activities going
into that product
Allows accountants to charge
costs more accurately because it
allocates overhead more precisely
*النشاط أساس على التكاليف تقدير:
*لخطوط ومباشرة مباشرة غير تكاليف يخصص
مضاف قيمة ذات أنشطة على ًءبنا الفردية اإلنتاجة
هذا في تدخلالمنتج
*دقة أكثر تكاليف بفرض للمحاسبين يسمح
دقة أكثر بشكل العامة النفقات يخصص ألنه
7. Enterprise Risk Management
الشركة مخاطر إدارة
Enterprise Risk Management
corporate-wide, integrated
process for managing
uncertainties that could negatively
or positively influence the
achievement of objectives
*الشركة مخاطر إدارة:
*الشركة مستوى على متكاملة عملية
عدم حاالت إلدارةالتأكدتؤثر أن يمكن التي
األهداف تحقيق على اًبإيجا أو ًابسل
8. Enterprise Risk Management
الشركة مخاطر إدارة
The process of rating risks
involves three steps:
1) Identify the risks using
scenario analysis,
brainstorming or performing
risk assessments.
2) Rank the risks, using some
scale of impact and likelihood.
3) Measure the risks using
some agreed-upon standard.
*تنطويتصنيف عملية
خطوات ثالث على المخاطر:
1)باستخدام المخاطر تحديد
،التحليلإجراء أو الذهني العصف
المخاطر تقييمات
2)قدر باستخدام ، المخاطر رتب
واالحتمالية التأثير من.
3)بعض باستخدام المخاطر قياس
عليها المتفق المعايير.
9. Traditional Financial Measures
التقليدية المالية التدابير
Return on investment (ROI)
result of dividing net income before taxes by
the total amount invested in the company
(typically measured by total assets)
Earnings per share (EPS)
dividing net earnings by the amount of
common stock
*االستثمار على العائد:
*على الضرائب قبل الدخل صافي لتقسيم نتيجة
الشركة في المستثمر المبلغ إجمالي(ًةعاد تقاس
األصول بإجمالي)
*ربحيةالسهم:
*األسهم كمية على الصافية األرباح تقسيم
المشتركة.
10. Traditional Financial Measures
التقليدية المالية التدابير
Return on equity (ROE)
involves dividing net income by total equity
Operating cash flow
the amount of money generated by a
company before the cost of financing and
taxes, is a broad measure of a company’s
funds
Free cash flow
the amount of money a new owner can
take out of the firm without harming the
business.
*العائدحقوق علىالملكية:
*ينطويإجمالي على الدخل صافي تقسيم على
حقوقالملكية.
*التدفقالنقديالتشغيلي:
*قبل الشركة عليها تحصل التي األموال مقدار
ألموال واسع مقياس هو ، والضرائب التمويل تكلفة
الشركة
*الحر النقدي التدفق
*إخراجه الجديد للمالك يمكن الذي المال مقدار
بالعمل اإلضرار دون الشركة من.
11. Nonfinancial Performance Measures Used by
Internet Business Venture
بواسطة المستخدمة المالية غير األداء مقاييس
اإلنترنت أعمال مشروع
Stickiness
length of Web site visit
Eyeballs
number of people who visit a Web
site
Mindshare
brand awareness
اللزوجة:
زيارة طولالموقع
مقلةالعين:
موقع يزورون الذين األشخاص عددويب
األفكار مشاركة
التجارية بالعالمة الوعي
12. Shareholder Value
المساهمين قيمة
Shareholder value
the present value of the anticipated
future streams of cash flows from the
business plus the value of the company
if liquidated
Economic value added (EVA)
measures the difference between the
prestrategy and post-strategy values for
the business
after-tax operating income minus the
total annual cost of capital
المساهمين قيمة:
المتوق المستقبلية للتدفقات الحالية القيمةعة
قي إلى باإلضافة الشركة من النقدية للتدفقاتمة
تمت إذا الشركةتصفيتها
االقتصادية القيمةالمضافة:
*لالستراتي السابقة القيم بين الفرق يقيسجية
للشركة االستراتيجية بعد ما وقيم
*منه اًحمطرو الضريبة بعد التشغيل دخل
المال لرأس اإلجمالية السنوية التكلفة
13. Market value added (MVA)
measures the difference
between the market value of a
corporation and the capital
contributed by shareholders
and lenders
Measures the stock market’s
estimate of the net present
value of a firm’s past and
expected capital investment
projects.
Shareholder Value
المساهمين قيمة
السوقية القيمةالمضافة:
السوقية القيمة بين الفرق يقيس
به يساهم الذي المال ورأس للشركة
المساهمونوالمقرضون
القيمة لصافي البورصة تقدير يقيس
الرأسمالية االستثمار لمشاريع الحالية
والمتوقعة السابقة
14. Balanced Score Card
المتوازن التهديف بطاقة
Balanced scorecard:
combines financial measures
that tell the results of actions
already taken with operational
measures on customer
satisfaction, internal processes
and the corporation’s
innovation and improvement
activities—the drivers of future
financial performance
المتوازن التهديف بطاقة:
يجمعتوضح التي المالية التدابير بين
مع بالفعل المتخذة اإلجراءات نتائج
برضا المتعلقة التشغيلية التدابير
،العمالءوأنشطة الداخلية والعمليات
للشركة والتحسين االبتكار-محركات
المستقبل في المالي األداء
15. Balanced Score Card
المتوازن التهديف بطاقة
In the balanced scorecard,
management develops goals or
objectives in each of four areas:
Financial: How do we appear to
shareholders?
Customer: How do customers view us?
Internal business perspective: What
must we excel at?
Innovation and learning: Can we
continue to improve and create value?
اإلدارة تضع ، المتوازنة النتائج بطاقة في
من مجال كل في اًأهداف أو اًأهداف
األربعة المجاالت:
المالية:للمساهمين نظهر كيف؟
العميل:إلينا العمالء ينظر كيف؟
الداخلي العمل منظور:أن يجب الذي ما
عليه نتفوق؟
والتعلم االبتكار:تحسين مواصلة يمكننا هل
القيمة؟ وخلق
16. Key performance measures:
measures that are essential for achieving
desired strategic option
Balanced Score Card
المتوازن التهديف بطاقة
الرئيسية األداء مقاييس:
االسترات الخيار لتحقيق الضرورية التدابيريجي
المطلوب
17. Chairman-CEO Feedback Instrument
اإلدارة مجلس رئيس تعليقات أداة
Questionnaire focuses on four key areas:
Company performance
Leadership of the organization
Team-building and management succession
Leadership of external constituencies
رئيسية مجاالت أربعة على االستبيان يركز:
الشركة أداء
قيادةالمنظمة
والخالفة الفريق بناءاإلدارية
الخارجية الدوائر قيادة
18. Management Audit
اإلدارة تدقيق
Management Audit
developed to evaluate activities such
as corporate social responsibility,
functional areas such as the
marketing department, and divisions
such as the international division
useful to boards of directors in
evaluating management’s handling
of various corporate activities
االدارة تدقيق:
المسؤولية مثل أنشطة لتقييم تطويره تم
الوظيفية والمجاالت للشركات االجتماعية
القسم مثل واألقسام التسويق قسم مثل
الدولي.
اإلدارة تعامل تقييم في اإلدارة مجالس يفيد
الشركة أنشطة مختلف مع
19. Strategic Audit
االستراتيجي التدقيق
Strategic audit
provides a checklist of questions, by
area or issue, that enables a systematic
analysis of various corporate functions
and activities to be made
useful as a diagnostic tool to pinpoint
corporatewide problem areas and to
highlight organizational strengths and
weaknesses
االستراتيجي التدقيق:
المنطقة حسب ، باألسئلة مرجعية قائمة يوفر
تحليل إجراء من تمكن والتي ، القضية أو
التي الشركة وأنشطة وظائف لمختلف منهجي
القيام يتعينبها.
مجاالت لتحديد تشخيصية كأداة مفيدة
الضوء وتسليط للشركات الواسعة المشكالت
التنظيمية والضعف القوة نقاط على
20. Responsibility Centers
المسؤولية مراكز
Responsibility centers
used to isolate a unit so it can be evaluated
separately from the rest of the corporation
has its own budget and is evaluated on its use
of budgeted resources
headed by the manager responsible for the
center’s performance
المسؤولية مراكز:
بشكل تقييمها يمكن بحيث وحدة لعزل تستخدم
بقية عن منفصلالشركة.
استخدامه عند تقييمه ويتم الخاصة ميزانيته له
في المدرجة للمواردالميزانية.
أداء عن المسؤول المدير برئاسةالمركز.
21. Benchmarking:
the continual process of
measuring products, services
and practices against the
toughest competitors or those
companies recognized as
industry leaders
Benchmarking
المرجعية
المرجعية:
المنتجات لقياس المستمرة العملية
أصعب ضد والممارسات والخدمات
المعترف الشركات تلك أو المنافسين
الصناعة في كقادة بها
22. 1. Identify the area or process to be
examined
2. Find behavioral and output measures
3. Select an accessible set of competitors of
best practices
4. Calculate the differences among the
company’s performance measurements
and those of the competitors and
determine why the differences exist
5. Develop tactical programs for closing
performance gaps
6. Implement the programs and compare
the results
Benchmarking
المرجعية
المراد العملية أو المنطقة حددفحصها.
على العثورالمخرجات وضوابط السلوك ضوابط.
ألفضل المنافسين من إليها الوصول يمكن مجموعة حدد
الممارسات.
وقياسات الشركة أداء قياسات بين االختالفات احسب
وجود سبب وحدد المنافسيناالختالفات.
فجوات لسد تكتيكية برامج تطويراألداء.
ومقارنة البرامج تنفيذالنتائج.
23. Strategic Information Systems
االستراتيجية المعلومات نظم
Enterprise Resource Planning
(ERP)
unites all of a company’s
major business activities
within a single family of
software modules providing
instant access throughout the
organization
تموارد خطيطالمؤسسات:
الرئيسية التجارية األنشطة جميع يوحد
وحدات من واحدة عائلة داخل للشركة
جميع في الفوري الوصول توفر التي البرامج
المنظمة أنحاء
24. Radio frequency identification (RFID)
an electronic tagging technology
to improve supply-chain efficiency
Divisional and functional IS support
used to support, reinforce or enlarge
business level strategy throughout the
decision support system
Strategic Information Systems
االستراتيجية المعلومات نظم
تردد تحديدالراديو:
المستخدمة اإللكترونية العالمات تقنية
سلسلة كفاءة لتحسينالتوريد
التقسيمدعم والوظيفية(نظم
المعلومات:)
إستراتيجية توسيع أو تعزيز أو لدعم تستخدم
القرار دعم نظام خالل من العمل مستوى
25. Problems in Measuring Performance
األداء قياس في مشاكل
Lack of quantifiable objectives or
performance standards
Inability to use information
systems to provide timely and
valid information
أو الكمي للقياس قابلة أهداف وجود عدم
معاييراألداء.
نظم استخدام على القدرة عدم
في الصحيحة المعلومات لتوفير المعلومات
الوقتالمناسب.
26. Short-Term Orientation
القصير المدى على التوجه
Long-term evaluations may not be
conducted because executives:
Don’t realize their importance
Believe that short-term considerations are
more important than long-term
considerations
Aren’t personally evaluated on a long-term
basis
Don’t have the time to make a long-term
analysis
ألن األجل طويلة تقييمات إجراء يتم ال قد
التنفيذيين المديرين:
تدرك الأهميتها.
من أهمية أكثر األجل قصيرة االعتبارات أن نعتقد
طويلة االعتباراتاألجل.
المدى على اًيشخص تقييمها يتم الالطويل.
طويل تحليل إلجراء الكافي الوقت تملك الاألجل.
27. Goal Displacement
النزوح هدف
Goal displacement
confusion of means with ends and
occurs when activities originally
intended to help managers attain
corporate objectives become ends in
themselves—or are adapted to meet
ends other than those for which they
were intended
behavior substitution and
suboptimization
النزوح هدف
تصبح عندما ويحدث والغايات الوسائل بين الخلط
مساعدة إلى األصل في تهدف التي األنشطة
في غاية الشركة أهداف تحقيق على المديرين
ذاتها حد-أخرى بنهايات للوفاء تكييفها يتم أو
مخصصة كانت التي تلك غيرلها.
والتحسين السلوك استبدالالفرعي.
28. Behavior substitution:
refers to the phenomenon of when people
substitute activities that do not lead to goal
accomplishment for activities that do lead
goal accomplishment because the wrong
activities are being rewarded
Goal Displacement
النزوح هدف
استبدالالسلوك
الناس يقوم عندما ظاهرة إلى يشير
تحقيق إلى تؤدي ال التي األنشطة باستبدال
تحقيق إلى تؤدي التي لألنشطة األهداف
مكافأتها يتم الخاطئة األنشطة ألن األهداف
29. Sub optimization
refers to the phenomenon of
unit optimizing its goal
accomplishment to the
detriment of the organization
as a whole
التحسينالفرعي
تحقيق وحدة ظاهرة إلى يشير
حساب على األمثل هدفها
ككل المنظمة
Goal Displacement
النزوح هدف
30. Guidelines for Proper Control
السليم التحكم إرشادات
Controls should involve only the minimum amount
of information needed to give a reliable picture of
events.
Controls should monitor only meaningful activities
and results, regardless of measurement difficulty.
Controls should be timely so that corrective action
can be taken before it is too late.
Long-term and short-term goals should be used.
Controls should aim at pinpointing exceptions.
Emphasize the reward of meeting or exceeding
standards rather than punishment for failing to
meet standards.
من فقط األدنى الحد التحكم عناصر تتضمن أن يجب
لألحداث موثوقة صورة إلعطاء الالزمة المعلومات.
ذات والنتائج األنشطة التحكم عناصر تراقب أن يجب
القياس صعوبة عن النظر بغض ، فقط المغزى.
بحيث المناسب الوقت في الضوابط تكون أن يجب
األوان فوات قبل تصحيحي إجراء اتخاذ يمكن.
األجل وقصيرة األجل طويلة أهداف استخدام يجب.
االستثناءات تحديد إلى الضوابط تهدف أن يجب.
ًبدال تجاوزها أو بالمعايير الوفاء مكافأة على التأكيد
بالمعايير الوفاء عدم على العقاب من.
31. Approaches to Strategic Incentive Management
االستراتيجية الحوافز إلدارة نهج
An effective way to achieve the desired
strategic results through a reward system is
to combine the three approaches:
Segregate strategic funds from short-term
funds
Develop a weighted-factor chart for each
SBU
Measure performance based on pre-tax
profit, weighted factors and long-term
evaluation of the SBU’s performance
النتائج لتحقيق الفعالة الطريقة تتمثل
نظام خالل من المرغوبة االستراتيجية
الثالثة األساليب بين الجمع في المكافآت:
قصيرة الصناديق عن اإلستراتيجية الصناديق فصل
األجل.
أعمال وحدة لكل مرجح عامل مخطط بتطوير قم
صغيرة.
الضريب قبل الربح إلى اًداستنا األداء بقياس قمة
وحدة ألداء األجل طويل والتقييم الموزعة والعوامل
األعمالالصغيرة.