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顧客的獲取、維繫與增強 詹翔霖教授-服務業的顧客關係管理及創新行銷訓練班
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顧客的獲取、維繫與增強 詹翔霖教授-服務業的顧客關係管理及創新行銷訓練班
1.
顧客的獲取、維繫與增強 詹翔霖副教授 103. 服務業的顧客關係管理及創新行銷訓 練班 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997
2.
關係行銷 – Berry (
1983 )認為由服務業對顧客的角度來看,關 係行銷是一種吸引、維持並提升顧客關係的策略 。 – Morgan and Hunt ( 1994 )則定義關係行銷為一種以 顧客為主的行銷觀念和策略,企業運用行銷工具與組合 將產品和和服務的價值傳給顧客;並在企業與顧客的交 換過程中累積承諾和信任等人際情感,進而建立、發展 和維持與顧客長期互惠關係,以謀求企業最大利益。
3.
• 在現階段環境中,顧客已不再滿足於大量生產的 標準化商品或服務,轉而希望可依據顧客需求提 供大量客製化( mass
customization )的商品 。 • 因為顧客的需求時時在變動,顧客化的趨勢使得 顧客關係管理( CRM : customer relationship management )已成為管理界中熱門的話題。 • 在大量客製化的觀點之下,如何瞭解顧客需求以 提供其所需之產品及服務,並隨時追蹤消費者滿 意度的資訊,便成為十分重要的議題。
4.
為什麼要建立顧客關係 服務業進入門檻較低,服務模式容易被 模仿,因此必須更積極建立顧客關係, 以拉高競爭門檻。 藉由與顧客接觸過程,建立顧客對於服 務機構之信任感與認同感。 服務機構為了維持競爭力,必須發展、 培養與顧客之間的關係。 服務人員為了持續增加顧客使用服務的 機會,亦必須維持與顧客的良好關係。 9
5.
情感型的服務事業 顧客由熟識的人獲得服務 顧客每次上門都找同一個人 情感型事業的個人產能有限 情感型事業者工作量大且複雜 沒有標準化的服務作業流程 缺乏專業經理人,通常由出資者或 其相關者管理 11
6.
慕名型的服務事 業 顧客由不認識的人獲得服務 顧客每次上門由不特定人服務 慕名型事業將服務流程拆成各環節, 講求服務人員專業分工 有標準化的服務作業流程 由大型企業且由專業經理人經營 12
7.
情感型與慕名型服務業比較 情感型服務事業 慕名型服務事業 • 顧客 VS
組織 顧客 VS 組織 • 組織 VS 提供者 組織 VS 提供者 • 顧客 VS 提供者 顧客 VS 提供者 13
8.
關係行銷( RM )的範圍 供應商夥伴關係 服務供 應商 產品供 應商 事業單 位 競爭者 本公司 員工 非營利 組織 政府 功能部 門 內部夥伴關係 外部夥伴關 係 最終消 費者 中間商 顧客關係(
CRM 的範圍)
9.
• 產品與服務隨著生命週期從導入期漸漸變成成熟期時,企業重點逐漸就 從新客人轉移到老客人身上。 • 在成熟期時,市場佔有率(
market share )雖重要,但顧客的荷包佔 有率( wallet share )更成為企業持續成長的關鍵。 額產 品 銷 售 金 在導入期與成長期 時,產品必須藉由 拉攏新顧客來提升 市場佔有率 在成熟期時,因市 場趨於飽和,產品 必須提高舊有顧客 的荷包佔有率來增 加利潤 導入期 成長期 成熟期 衰退期 CRM 在不同產品生命週期時期的重要性
10.
• 企業與顧客的關係可比喻成一個漏水的水桶 – 在產品與服務的導入期與成長期,是要想辦法多裝 一些水(爭取新顧客),雖然水會從漏洞跑掉,但 由於剛開始時水量很大(潛在顧客很多),所以即使 漏水(顧客流失),水量仍會持續上升。 流入的新顧客數目很多,可彌補流出 的顧客數 流出的顧客數
11.
– 隨著逐漸步入成熟期,競爭者越來越多,造成水越來 越難裝滿時,這時企業的策略就是儘量不讓水從漏 洞跑掉,即將重心逐漸放在如何留住原有顧客。 當流入的顧客數變少時 公司要設法使流出的顧客數 降低
12.
顧客關係管理重點 1. 找出有利可圖的顧客 2. 將好顧客長期綁住 3.
持續監控與維持這些好顧客與公司的關 係
13.
案例 小醫院實施 CRM •
排隊 2 小時、看診 3 分鐘,是上大醫院常遇到的情形。宜蘭縣 「開蘭診所」卻不是如此。不但看診流程簡單,還累積 40 多萬 筆的就診資料,對顧客進行分析,使其業績大幅成長。 • 為滿足病人的需求,其第一步先從簡化看診流程著手,且要「以 病人的角度,重新檢討每個流程」。其認為大醫院許多複雜繁瑣 流程不符病人需求,特別是針對回診頻率高的慢性病人。 • 為讓醫療訊息傳遞快速,把院內所有電腦設計為全功能工作站, 讓所有資訊直接在各電腦傳遞。把病人的藥名、成份與服用方法 等,清楚標示在藥袋上,只要拿著藥袋到藥局,就可領藥回家。 • 他們也活用 1.8 萬筆病患名單與 40 幾萬筆的就診資料。資料庫 可按照病人症狀、看診次數、間隔天數、年齡層、居住地等,進 行資料整理,或以不同圖形呈現。不僅能讓醫師掌握病人狀況, 也能讓醫師知道病人的分佈在哪裡,及提供他們需要的服務。 • 如流感盛行時,就從系統裡抓出年齡 65 歲以上符合資格的病患 ,主動提醒他們注射疫苗。又如糖尿病患常有眼部併發症,系統 也可通知他們前來檢查眼睛。這個資訊系統不僅讓業績成長近 10 倍,也利用 e 化簡化看診流程,讓醫生有更多時間服務病人。
14.
顧客關係管理的目標 • 顧客和企業之間的關係發展需要經由日積月累的接觸、互 動而逐漸地發展與強化。 • 關係行銷或是顧客關係管理之所以能存在的必要條件之一 ,就是買賣雙方都能從中獲得利益。關係是雙向的,而 絕非單向式就可以達成。 強化顧客關係 維持顧客關係 滿足顧客關係 獲得顧客關係 顧客關係管理的目標
15.
男女朋友 CRM 關係 •
以往許多的研究均指出,關係中若雙方間的關係總和強度愈大,往往有 較好的合作關係;若雙方關係強度愈不對稱,則關係愈不穩固,乃因關 係是雙向互動的成果,而非單向的。 • 舉例來說,若有兩對情侶分別回答一項有關對另一半愛情的指數(最高 可填 7 分,最低則填 1 分),如果第一對情侶男生對女生的愛情指數回 答 7 分,女生對男生的愛情指數回答 1 分時 • 則第一對情侶他們的總分則為 8 ( 7 加 1 )分,不對稱程度則為 6 ( 7 減 1 )分;若另一對情侶男生對女生的愛情指數回答 4 分,女生對男生 的愛情指數也回答 4 分時;則第二對情侶他們的總分也為 8 分( 4 加 4 ),不對稱程度則為 0 分( 4 減 4 )。 • 哪一對情侶的關係較穩固呢?第二對情侶的關係會比第一對情侶來的穩 固,雖然這兩對情侶的總分都是 8 分,但因第一對的關係較不對稱(即 所謂的熱臉貼冷屁股),因此關係較不穩定。
16.
以旅行業實施 CRM 為例 –
有位顧客在報紙上看到某一家旅行社的廣告,因而參 加該旅行社的東南亞行程(獲得與顧客之關係)。 – 顧客對旅行的過程與結果非常滿意,所以希望日後有 機會再參加這家旅行社主辦的其他行程(滿足顧客與 公司間之所建立關係)。 – 由於這家旅行社會針對曾參加該公司行程的顧客,在 適當的時機或有折扣方案時,主動將相關旅遊資訊提 供給顧客(維持顧客與公司間的關係)。 – 該顧客便再度參加旅行社的行程,也再次得到愉快的 經驗,對於這家旅行社的信任和忠誠度就更加提高, 並經常向親友推薦(強化顧客與公司間的關係)。
17.
顧客發展八階段 • 顧客從一般的消費者變成忠實的擁護者,這段 演進過程稱之為「顧客關係發展階段」 -
科特 勒 夥伴 partner 會員 member 擁護 者 advocate 客戶 client 持續購買顧客repeat customer 首次購買顧 first-time customer 客 潛在顧客 prospect 可能顧客 suspect
18.
• 可能顧客( suspect
) – 對某家公司產品或服務可能有興趣的消費者,也就是 目標顧客群。但可能顧客不一定都有能力或意願,企 業此時的行銷重點應該著重在清楚界定目標顧客群為 可能顧客。例:瑪爾斯食品公司寄養貓手冊 • 潛在顧客( prospect ) – 為有能力且有意願去購買該產品或服務的特定消費者。 經過上一步驟,此階段企業行銷重點應為如何將潛在 顧客提升到下一階段—進行首次購買。如 Lexus • 首次購買顧客( first-time customer ) – 顧客第一次購買後,企業須建立某些機制(如免付費 電話、客服中心、意見調查表等),了解顧客的需求 與抱怨情形,並予以解決,同時吸引這些顧客重複購 買。如: Pizza Hot
19.
• 重複購買顧客( repeat
customer ) – 顧客對該產品或服務已具相當信心,也通常跟企業之 間也有較多接觸。企業可建立顧客的資料庫,分析個 別顧客特定的需求,並透過交叉或進階銷售,來增加 顧客的利益,並提供較特殊的服務。例:白金卡停車 • 客戶( client ) – 如能將顧客變成公司的「客戶」,就代表公司與顧客 的關係又進一步深化,逐漸建立情感上的忠誠。這種 好感來自企業與顧客持續的互動中,顧客感受到企業 對他們的關心與貼心。例:亞馬遜網路書店 • 擁護者( advocate ) – 當顧客成為公司的「擁護者」時,會主動參與企業主 辦的行銷活動,並信任企業對顧客的承諾或保證。企 業可以透過成立顧客社群、舉辦聯誼活動等方式來建 立顧客的認同感或口碑。例:哈雷機車
20.
• 會員( member
) – 企業可透過一套專屬的獎勵活動,讓這些企業的擁護 者成為正式會員,享受有別於一般顧客所享有的利益 ,以加強顧客的滿意度與忠誠度。例:信用卡會員 • 夥伴( partner ) – 此階段顧客會認為自己是企業的一份子,對企業極具 認同感。故企業必須真心了解顧客,且在營運上應要 將顧客的意見納入,以顧客利益為考量,與顧客共享 資源與價值觀,最後變成一家「客戶的公司」。例: 台積電
21.
長期關係帶給顧客的利益 1. 信心利益 係指由於顧客長時間接受同一家企業的服 務,因此相信該企業能提供正確的服務內 容以及服務品質。 2.
社會利益 係指長期關係中,顧客與服務人員或與其 他顧客培養出的一種熟悉、安全感的社會 關係。 3. 特殊待遇利益 係指顧客由於長時間在同一家公司接受服 務,因此往往可得到該公司特別的對待。
22.
• 長期關係帶給公司的利益 1. 增加購買的利益 長期顧客對公司利潤的貢獻較短期顧客高,當 消費者愈瞭解一家公司,且覺得它的服務比競 爭者來得好更能滿足其需求時,消費者將會嘗 試把交易交給這家公司。 2.
較低的成本 企業專注於長期顧客時,可降低許多初期成本 ,包括廣告成本、開立新帳戶及系統的營運成 本、及認識新客戶的時間成本。 3. 免費的口碑廣告 長期顧客就是最好的推銷員,沒有任何廣告或 者推銷員,能像朋友或立場超然的專家一樣, 輕易說服你購買該產品。
23.
降低員工的流動率 當公司擁有一個穩定的滿意顧客群時,保留員工將更為 容易,因人們喜歡為擁有快樂及忠誠顧客的公司工作, 於是能產生良性的循環。 顧客滿意 顧客保留及 增加利潤 高品質的服務 員工忠誠 顧客保留對組織利益的基本邏輯
24.
提升顧客的信任與承諾感 • 關係行銷的範圍包括十類的關係。這些關係的建立 ,信任與承諾扮演了關鍵中介變項的角色。 ( KMV
: Key mediating variable ) – 信任,就是「願意相信夥伴的程度」 – 承諾,就是「維持有價值關係的一種持續性渴望的程 度」
25.
• 有五項重要關係前置因素在影響顧客的信任與承諾。 • 顧客對於供應商的信任與承諾也將進一步影響雙方信任與承諾 。 顧客對於供應商的 關係前置因素 關係終止成本 關係利益 共同價值 溝通 投機行為 信任與承諾 + + + + + – 關係承諾 信任 + – + + – – 信任與承諾在關係行銷中的中介角色 (註:“
+” 代表正向關連; “ -” 代表負向關連) 順從 退出意願 合作 功能性衝突 不確定性
26.
案例 拴住顧客的利器—誠信 • 有位小姐到美國旅遊,在逛百貨公司的專櫃時,她撇見一雙原 價
70 美金,現在卻只要 7 美金的鞋子,便趕快招呼服務生。 • 服務生微笑走來說:「您好!您喜歡這雙鞋?」並伸出手說: 「是否能讓我看一下。」 小姐不禁擔心起問:「有任何問題嗎 ?還是價錢標錯了?」那位誠實的服務生開始解釋:「非常抱 歉。既然您打算買了,但我一定要把真實情況告訴您。它不是 同一雙鞋,而是相同皮質、尺寸一樣,型式也相同的兩隻。雖 然顏色幾乎一樣,但還是有些色澤的差異;不知是否以前賣鞋 時被弄錯了,但剩下的左右兩隻正好又可湊成一雙。我們不能 欺騙顧客,如果您要放棄,可以再選別的鞋子。」 • 這真誠的一席話,讓這位小姐認為這家店值得信任,而決定買 那「兩隻」外,又買了「四隻」鞋。且她每次到美國時,總會 回到那家百貨公司。 • 「兩隻鞋」就不能作為「一雙鞋」賣,把產品不足或疏失告訴 顧客,不但沒嚇跑顧客,反而贏得顧客的忠誠,這種誠信將更 能拴住顧客的心。
27.
選定你的目標顧客 • 由於企業資源有限,必須將資源運用在有 價值的顧客身上,因此必須先對顧客進行 分級,以不同的方式來服務顧客。 • 哥倫比亞大學的行銷學教授拉利‧塞爾登 –
錯誤的目標顧客將花費公司許多的資源,但帶 給公司的營收卻不盡理想;相較之下,正確的 顧客所要求公司下的功夫較少,然而卻貢獻較 大的利潤,甚至他們還能協助公司,塑造優良 的品牌形象。
28.
案例 我們不要有錢的顧客 • ING
Direct 銀行的研究發現,其最有利潤的目標顧客群是那些並 不是這麼富有,但經濟情況尚可的顧客。就好像美國西南航空就 是以便宜、簡單的服務成功掠奪中產階級顧客的市場。 • ING Direct 銀行的研究顯示,其核心顧客使用金錢小心,因此銀 行推出一種利率 2% 的儲蓄戶頭。該產品雖不適合頂級顧客,但 銀行確實掌握目標顧客群的需求,每天將資料進行分析,以了解 核心顧客的習慣,包括戶頭的結額平均、最近顧客購買的產品、 是否持有信用卡、貸款等等,然後再針對其型態與偏好開發適當 商品與行銷策略。 • 由於不需吸引最富裕的顧客,因此不需要裝潢美輪美奐的分行, 也不需要給予顧客最尊榮的享受。反之富裕的顧客需要許多額外 的細節照料,故投資與報酬並不見得成正比。 • ING Direct 銀行將錢花在刀口上,平均只要花九十美元就能吸引 一位新顧客上門開戶(一般銀行,花費高的可達三百五十美元) ,銀行成立不到四年的時間,就成為全美國第四十二大銀行(以 顧客存款的金額),擁有一百五十萬名客戶,初步証明銀行「不 要有錢的顧客」策略奏效。
29.
• 選擇目標顧客時,企業往往誤將顧客的單次消 費金額與顧客價值連接在一起。企業應分析的 是目標顧客的終身價值,應關心以下三個部分 – 購買金額 –
購買頻率 – 關係長度 • 把大量單次採購的顧客當作最有價值的顧客, 企業還花費大量的成本對他行銷;或是把現有 採購量小的顧客視為不重要的顧客,卻忽略其 未來的消費可能性,這兩種看法都有失偏頗, 容易造成資源扭曲誤置的現象。
30.
80/20 法則 • 市場的區隔與定位,是企業經營顧客的必要途徑 ,也是企業推行顧客關係管理的第一步。 •
CRM 的第一步,企業可透過管理上著名的 80/20 法則開始。 – 80/20 法則,係指企業 80% 的獲利,來自於 20% 的主要顧客。 – 企業必須辨認對利潤貢獻率最高的,到底是哪些 20% 的顧客。
31.
32.
• 企業的主要收益來自於 20%
的主要顧客( A 級顧客),企業 要盡力維持與金字塔頂 A 級顧客之間的關係,使其滿意以獲得 他們的忠誠度並持續購買。 最具有獲 利 能力的顧 客 A 級顧客 ( 最佳顧 客) 對於這個區隔的顧客, 企業雖然花時間與成本 去維持之間的關係,但 顧客所貢獻的收益很高 ,也經常贏得了口碑。 B 級顧客 最不具獲利 能力的顧客 C 級顧客 ( 較無利可圖的顧 客) 80/20 顧客金字塔 這個區隔的顧客屬於 企業投入大量時間與 成本但卻不見收益增 加,他們是企業最難 交涉的顧客。
33.
找到有利可圖的顧客 • 第一種方法,就是找出那些能從他們身上得到 較多的收入,但以較低的成本來提供服務的這 群顧客,而這些就是我們所謂的黃金顧客。 利潤 =
收入 – 支出
34.
使服務需求型顧客與精算型顧客轉變成黃金顧客? . . 黃金顧客型 顧 客 收 益 . 高 . 精算型顧客 . . 低 . 低 . . 高 服務成本 以顧客收益與服務成本來分析顧客 服務需求型顧客 . 成本消耗型顧客
35.
• 黃金顧客 – 服務的內容符合他們所需,便願意付高價來換取服 務,且企業在維繫這群顧客的關係僅需付出些許成 本,故可獲得優厚的報酬。如信用卡業者有些客戶 僅使用信用卡的基本功能,將家中主要支出都透過 一張信用卡,且運用銀行轉帳付清信用卡款,也幾 乎不需要客服中心的協助。 •
服務需求型顧客 – 願付高價來換取高品質的服務,希望享受最尊榮的 服務,雖然企業需要支出相當大的成本,但通常也 從顧客身上獲得較高報酬。如一些顧客的刷卡金額 非常大而列入銀行的貴賓名單中,卻也經常使用銀 行的貴賓服務。
36.
• 精算型顧客 – 這類的消費者對服務相對較不在乎,但會精打計算 ,會對競爭者間進行比較,而選最划算的,對公司 的消費也不會太高。如信用卡業者,總有一群很少 使用信用卡消費,但又從不麻煩他們的顧客。 •
成本消耗型顧客 – 這類的消費者不但無法帶給企業收益,反而會提高 企業的服務及營業成本,對企業一點幫助都沒有。 如每天打免費電話和服務人員聊天的無聊男子;刷 爆信用卡,但無力償還的顧客等,
37.
• 到底是利潤貢獻度高的顧客重要? • 還是所謂的長期顧客重要? –
瑞那爾滋 (W. Reinartz) 及庫瑪 (V. Kumar) 提出了下圖的矩陣。 高 花蝴蝶 (Butterfly) 好朋友 (True friend) •公司產品和顧客需求配合良好 •高獲利潛能 •高獲利潛能 •在夠快時間內從客戶身上賺取最大利潤,並 隨即終止投資 •始終保持聯繫,以維繫忠誠度,但避免過度 頻繁而激怒顧客 陌生人 (Stranger) 藤壺 (Barnacle) •公司產品和顧客需求配合不佳 •公司產品和顧客需求配合有限 •低獲利潛能 •低獲利潛能 •勿投資在這些關係上 利 潤 貢 獻 度 •公司產品和顧客需求配合良好 •仔細分析顧客消費占其財富之比例。如果偏 低,則對其行銷,設法提高其消費;如果財 力薄弱,則要注意對這些顧客的服務成本控 管 低 短期 顧客交往時間 長期
38.
綁住顧客的關係結合策略 • 在討論顧客保留策略之前,首先要瞭解 – 將顧客長期保留下來的先決條件,就是要提供高品 質的產品與服務。 •
基本功做好之後,企業可透過以下三種策略來 綁住顧客 – 財務結合( financial bonds ) – 社會結合( social bonds ) – 結構結合( structural bonds )
39.
• 財務結合策略: – 係指企業透過提供價格上的優惠,來與顧客進行 連結,希望使顧客成為長期客戶。 –
財務結合策略並非一般的促銷策略,促銷是希望 你現在就來買,而財務結合策略是希望你長期都 會來買。 • 例:銀行對長期客戶優惠利率、航空公司累積哩程 – 但此種財務結合策略通常相當容易模仿,造成財 務結合的競爭優勢往往無法持久。 – 企業經常兼重於財務的綑綁和交叉銷售,提高顧 客對於加入常客方案的知覺價值,並願意經常消 費。
40.
• 社會結合策略: – 係指企業透過服務人員與顧客間的互動,及所建立的友 誼來綁住顧客,也可透過顧客與顧客間的互動與友誼, 使顧客捨不得離開公司。 •
例:銀行朋友免費幫你看契約、王品台塑、牙醫師、永信藥品 – 對競爭者來說社會連結比價格誘因更難以模仿,人際連 結能鼓勵顧客停留在一個關係裡,如果與財務結合策略 相互搭配,將會非常地有效。 – 對 B2B 的企業來說,透過社會結合來綁住顧客的方式 ,往往比 B2C 更常見且更重要。
41.
• 結構性結合策略: – 係指提供顧客認為有價值、且別家廠商無法取 代的服務,此有價值的服務往往直接設定於服 務系統之中,需要技術的支援,最後藉以提高 顧客的轉換成本。 –
結構性連結關係是企業最難模仿,也是層級最 高的一種結合方式,且所產生的競爭優勢往往 也最為持久。
42.
• 結構性策略實際執行的方式,可歸為以下三項: 1. 作業系統整合 –
顧客與供應者作業系統間的聯結,可與供應者的人員、 資訊系統直接接觸。因此,顧客可以直接在自己的系統 上進行訂貨、查詢等功能。執行的重點,將包含多樣化 的交易與查詢管道、便利的取貨服務、及上下游虛擬整 合的程度等。 例:台積電虛擬晶圓廠 2. 產品 / 服務顧客化 – 公司針對顧客所指定的產品服務規格,或依據以往與該 顧客交易經驗所得知之顧客偏好,進行商品或服務之顧 客化。執行的重點,包含客製化產品與服務的提供、瞭 解與預測消費者需求等。例: Dell (見下一頁投影片) 3. 售後服務與資訊提供 – 公司不僅提供核心產品,更提供顧客所需之相關服務與 資訊。執行重點:結合其他公司以提供完整的服務、提 供創新產品與新知、更完善的客戶服務。例: IBM
43.
• 大量顧客化(或大量客製化) DELL –
指企業要同時兼顧「大量」與「顧客化」的原則,以一 套相同的生產程序,來生產各種不同的、顧客化的產品 ,因此得以達成範疇經濟( economies of scope ),成 本也因而降低,使顧客得以標準產品的價格,買到顧客 化的產品與服務。 • 大量顧客化可在研發、生產、行銷價值鏈上的不同 階段進行顧客化 – 研發時將零件模組化,再依顧客要求組裝生產 – 把生產階段部份移至銷售點,在銷售點進行顧客化 – 生產可由消費者自行顧客化的標準產品或服務
44.
研發時將零件模組化,再依顧客要求組裝生產 • 在產品或服務研發階段就將大量顧客化的觀念納 入,強調零件的模組化設計與生產能力,這種方 法可同時達成規模經濟與範疇經濟。 – 電腦:顧客自行決定
CPU 、硬碟、記憶體、螢幕的品 牌與規格,再由廠商(如 DELL 、光華商場廠商等) 加以組裝。 – 航空公司:自由行套裝,顧客可自由選擇要飛到哪一 個城市、要住哪一家飯店、要住幾天等組合。
45.
把生產階段部份移至銷售點,在銷售點進行顧客化 • 在銷售點接觸顧客、並明確瞭解顧客需求後,再 依此修改標準化產品,再加工來替顧客進行產品 的顧客化。 • 由於只是將標準產品的部份生產步驟移至配送階 段,因此對研發及生產兩階段影響均不大 –
許多旅遊景點的飯店,都會準備一些標準的 T-shirt 上 衣或茶杯,顧客可自由選擇要在這些 T-shirt 上衣或茶 杯印上自己喜歡的圖案或自己的名字。 – 美國耐吉( Nike )網站,顧客可自由選擇所喜歡的鞋 子顏色、勾勾顏色、或簽上自己的名字等。
46.
生產可由消費者自行顧客化的標準產品或服務 • 公司提供給顧客是完全相同的標準產品,但顧客可自行將 此標準產品依其需求來做改變。 • 研發時,應將產品可由顧客自行調整的能力設計於其中, 生產與配銷時均以標準化的方式進行。 •
行銷時,應讓顧客瞭解產品具備了可由消費者自行顧客化 的能力,由顧客在購買後自行調整為所需的形式與功能。 – 中華三菱 SAVRIN 或 Toyota WISH 休旅車 – 休閒旅館業者會將房間的音樂與照明設備,設計成幾種不同的模 式,使顧客可根據喜愛的情境,自行調整成山林、海洋、都會等 不同的風格。
47.
三種關係結合策略表 客製化程度 綁住顧客的原因 維持競爭優勢的潛力 財務結合 低 價格 低 社會結合 中 人際間溝通 中 結構結合 中至高 系統連結傳遞服務 資料來源: 高 Berry ( 1995
)
48.
持續監控與維持顧客的關係 • 為獲得顧客的終身價值 – 企業有必要透過長期監控與維持顧客關係,以瞭 解顧客是否仍是與本公司關係良好。 •
企業在透過結合策略來綁住顧客後 – 必須持續追蹤與維持好顧客與公司的關係,以獲 取其終身價值。
49.
顧客並非永遠是對的 • 錯誤的區隔 – 某些區隔會比其他區隔更適合,並非所有顧客 都是對公司有益的,但公司卻經常禁不起生意 的誘惑
。 • 長期下無利可圖的顧客 – 有些顧客群即使其需求可由公司的服務來滿足 ,但若無利可圖時,企業將不願與其建立長期 的關係。 • 難纏的顧客 – 這些顧客除了會造成金錢及時間的損失外,甚 至會在言語上或是身體上造成員工困擾。
50.
CRM 的作法主要三步 – 透過適當的方法來區別顧客,並找出對公司貢獻率 最高的顧客群(
80/20 法則) – 發展適當的關係結合策略(財務、社會、結構策 略),提供適當的產品或服務來綁住他們,使其由 滿意達到非常滿意,成為公司最忠誠的客戶 – 持續監控公司與顧客的關係,設法獲得其終身價值 。
51.
顧客滿意度與忠誠度的關係 • 由以下全錄公司的顧客滿意度與忠誠度關係圖得 知兩者並非為單純的直線關係 • 在
1991 年,經過比較作答分數與實際購買行為 的關係,經理人發現,非常滿意者(答 5 的顧 客)想要再度購買全錄產品的意願,竟然比滿意 者(答 4 的顧客)高出了六倍,顯示非常滿意者 與滿意者對公司的貢獻並非僅僅是五減四,相差 一而已!
52.
顧客滿意度與忠誠度的關係
53.
和運租車 陳先生您好 -• • • • • • • • • • • • • • CRM
的導入成功與否,顧客的許可是一項重要關鍵。如果顧客不能認 同你的 CRM 機制,將會得到反效果,變成以下的一則笑話。 客服:「可可披薩店!請問有什麼需要服務 」 顧客:「妳好,我想要...」 客服:「先生,請把您 CRM 會員卡號告訴我」 顧客:「喔,卡號是 12345678 。」 客服:「陳先生您好!您住中山路一號一樓,您家電話是 23456789 ,公司電話 22334455 ,行動電話是 098765432 。請問您要 用些什麼?」 顧客:「為什麼妳知道我所有電話」 客服:「陳先生,因為我們有連線到『 CRM 會員系統』。」 顧客:「我想要一個海鮮披薩...」 客服:「陳先生,海鮮披薩不適合您。」 顧客:「為什麼?」 客服:「根據您的醫療紀錄,您有高血壓和膽固醇偏高。」 顧客:「那...妳們有什麼可以推薦的?」 客服:「您可以試試我們的低脂健康披薩。」
54.
• • • • • • • • • • • • • • • 顧客:「妳怎麼知道我會喜歡吃這種的?」 客服:「喔,您上星期一在中央圖書館借了一本《低脂健康食譜》。」 顧客:「哎呀!好,我要一個家庭號特大披薩,要多少錢?」 客服:「嗯,這個足夠您一家八口吃,六百九十九元。」 顧客:「可以刷卡嗎?」 客服:「陳先生,對不起,請您付現,因為您的信用卡已經刷爆了!您 現在還欠銀行九萬三千二百零一元,而且還不包括房貸利息。」 顧客:「喔,那我先去附近的提款機領錢。」 客服:「陳先生,根據您的記錄,您已經超過今日提款機提款限額。」 顧客:「算了,妳們直接把送披薩來吧!我這裡有現金,妳們多久會送 到?」 客服:「大約三十分鐘,如果您不想等,可以自己騎車來。」 顧客:「什麼?」 客服:「根據『 CRM 會員系統』記錄,您有一輛摩托車,車號是
GG0204 。」 顧客:「 @#$%^&@#$%^&@#$%^& !」(罵髒話) 客服:「陳先生,請您 說話小心一點!您在九十年四月一日用髒話侮 辱警察,被判了十日拘役。」 顧客:「......」。
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止於至善 • 誠心 • 正意 •
格物 • 致知 • 修身 • 齊家 • 治國 • 平天 下
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參考與進修資料 • • • • • http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs http://blog.ylib.com/chanrs/Archives/20 http://chanrs88.pixnet.net/blog http://www.slideshare.net 雙葉書廊 . 服務行銷與管理
. 丘宏昌著
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