Выступление на заседании HR комитета Европейской бизнес ассоциации Киев, 26 ноября 2014

1. Выступление на заседании HR комитета
Европейской бизнес ассоциации
Киев, 26 ноября 2014
Юрий Наврузов
Скрытые резервы результативности:
рекомендации harsh-менеджеров

2. Три кита harsh-менеджмента
• Никколо Макиавелли и его понимание
сущности и природы человека в системе
власти
• Дуглас МакГрегор и его теория Х-работников и
У-работников
• Фредерик Герцберг и его двухфакторная
модель мотивации, подкрепленная
механизмом KITA (kick in the ass)
• Современники: Владимир Тарасов, Дэн
Кеннеди, Александр Фридман, Тимур Гагин

3. Выводы из основоположников
• Большинство исполнителей – это Х-работники, причем
чем хуже идут дела, тем их становится больше
• Для результативной системы управления Х-работники –
это правило, У-работники – исключения
• Эгоизм, неблагодарность и непостоянство, склонность к
обману и стремление к личному благополучию
обесценивают все затраты на гигиенические факторы
• А раз «люди всегда дурны, пока их не принудит к добру
необходимость», современные варианты механизма
KITA в виде самопринуждения эффективны как для Х,
так и для У-работников

4. Зоны комфорта
• Три оси измерения зоны комфорта: материальное
вознаграждение, социальные контакты и удовлетворение
собственного эго
• Причины создания – постоянное стремление подчиненных и
попустительство руководителей
• Чем дольше и разнообразнее накопленный опыт, тем крепче и
шире выстраивает сотрудник свою зону комфорта
• Зона комфорта как кокон – притупляет карьерные устремления
• Длительное нахождение в зоне комфорта притупляет
восприятие нового и побуждения к улучшениям
• Согласованность зон комфорта смежных исполнителей
повышает слаженность и производительность
• Повышение производительности требует изменения
конфигурации зон комфорта

5. Самостоятельно вырваться из
затягивающей трясины зоны
комфорта для достижения нового
результата доступно только сильным
духом, верящим в собственные силы
и отчаянно смелым... остальным
требуется хороший пинок под зад

6. Новая должность - деловой детектив
• Потери от служебных преступлений составляют 5-6% годового
дохода компаний
• … честность и порядочность, надежность и верность отражают
всего лишь степень устойчивости человека к соблазну
• Самый сильный соблазн – отсутствие неотвратимости
наказания – действует на четверть работников
• Триада преступления: мотив, способ, возможность. Что из этого
есть у исполнителей?
• Самооправдание – сильнейший мотив к злоупотреблениям
• Черты бизнес-следователя: непримечательная внешность,
обостренная внимательность к деталям, отличная память,
умение выделять главное среди второстепенного, способность
к логическим и доказательным выводам, здоровый цинизм
• Следствие закончено, доказательства офисных
злоупотреблений собраны… Что дальше?

7. Несмотря на то, что
злоупотребления в организациях
творятся прямо на глазах у всех,
выявить и доказать их удается
только избранным со специальной
подготовкой

8. Симптом - персоналозависимость
• Редкие специалисты как редкие болезни – к ним подход
особый
• Чем дальше от рабочего процесса находится контролер или
руководитель, тем сильнее иллюзия волшебства исполнителя
• Рядовые сотрудники как и массовые болезни приводятся в
норму стандартными процедурами
• Чем выше забор, тем больше раздувается ЭГО у преодолевшего
его. Чем глубже делегирование, тем слабее нить контроля. Чем
безграничнее доверие, тем сильнее шантаж. Чем более
талантливыми и уникальными считаются работники, тем
дороже обходится каждый риплейсмент. Не в этом ли причины
болезни?
• Для рядовой исполнительской должности требуется
максимально умелый и минимально опытный Х-работник

9. Вопрос – ответ => диагноз
• Что повышает результативность бизнеса?
Безукоризненная исполнительность внизу и
четкость руководства наверху
• Что усиливает НЕзависимость организации от
работников? Роботизация. Она требует только
обученных эксплуатационщиков и опытных
наладчиков
• Что усиливает НЕзависимость руководителей
от работников? Максимальное количество
машин и минимальное – людей

10. Персонал в большинстве своем – это
временно арендованный ресурс,
нуждающийся в профилактическом
обслуживании для поддержания
требуемой производительности и в
своевременной замене при
бесполезности профилактики

11. Золотое правило harsh -
менеджмента
Обеспечение
нацеливания
деятельности
исполнителей
Обеспечение
необходимого
взаимодействия
исполнителей
Обеспечение
фиксирования
достигнутого
исполнителями
результата
ТРЕБУЕТ ОТ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА
30% ресурсов 50% ресурсов 20% ресурсов
ТРЕБУЕТ ОТ СРЕДНЕГО МЕНЕДЖМЕНТА
20% ресурсов 50% ресурсов 30% ресурсов
Дисциплину и авторитет власти укрепляет не требование
исполнить вашу волю, а требование исполнить регламент,
установленный вашей волей

12. Рекомендуемая степень
регламентации
Жесткость
регламента 1 час и
меньше
Жесткость
регламента
порядка 4 час
Жесткость
регламента 8 час и
больше
20% функций 30% функций 50% функций
Высшее
руководство
30% функций 50% функций 20% функций
Средний
менеджмент
50% функций 30% функций 20% функций Исполнители
Невыполняемые правила дискредитируют систему
власти и руководителя – их или необходимо отменить за
ненадобностью, или принудить к их соблюдению

13. Ограничения, узкие места, регламенты и
техпроцессы являются неотъемлемыми
атрибутами любой системы управления.
Осознание необходимости следовать
этим корпоративным законам и
правилам делает законопослушного
работника свободным

14. Что есть власть?
• Это способность в свою пользу ВЛИЯТЬ на поведение
окружающих
• Реальная власть не тождественна номинальной и может
ее многократно превосходить
• Важнейшая функция номинальной власти – установить
правила и приучить следовать им неукоснительно. При
необходимости – вывести исполнителей из привычных
им зон комфорта
• Власть проявляется в стиле влияния на подчиненных
• Либерально-демократический стиль ставит
руководителя в зависимость от подчиненных
• Влияние в стиле harsh рассматривает подчиненных как
ресурс к достижению цели

15. Стили реализации власти
Правила и процессы Воля и понятия
Личностный
ресурс
Системщик Автократ
Администра
тивный
ресурс
Бюрократ Тиран
Обладателей стиля «системщик» целесообразно
продвигать во власть в первую очередь

16. Стремление к власти и влиянию присуще
всем, но развито у всех по-разному.
Формальную власть в первую очередь
следует своевременно вкладывать в руки
тех, кто показал способность использовать
власть неформальную. Пока они не
захватили ее сами…

17. Скрытые резервы результативности:
рекомендации harsh-менеджеров
• Согласовывать границы зон комфорта смежных
исполнителей, для повышения результативности
изменять их конфигурации
• Создать систему неотвратимости наказания за
офисные преступления
• Для каждой Х-должности подбирать максимально
умелого и минимально опытного работника
• Использовать золотое правило harsh-менеджмента
при регламентации процессов
• Наделять формальной властью в первую очередь
тех, кто показал способность системно использовать
власть неформальную

18. БЛАГОДАРЮ ЗА ВНИМАНИЕ!
Присоединяйтесь к сообществам «Принудительный
менеджмент а-ля Макиавелли» и «Макиавелли-
клуб»
https://www.facebook.com/a.la.makiavelli?ref=bookm
arks
Буду рад продолжению общения
+38-068-198-4210
yuri.navr@gmail.com