1. STRATEGICMANAGEMENT
CASE STUDY : PT. Unilever Indonesia, Tbk.
A. Sejarah Unilever
Maju bersama Unilever Indonesia selama lebih dari tujuh puluh tahun PT. Unilever
Indonesia, Tbk. (perusahaan) didirikan pada 5 Desember 1933 sebagai Zeepfabrieken N.V.
Lever dengan akta No. 33 yang dibuat oleh Tn. Andriaan Hendrik Van Ophuijsen. PT.
Unilever Indonesia, Tbk. merupakan salah satu perusahaan Fast Moving Consumer Goods
(FMCG) terkemuka di Indonesia. Rangkaian produk Perseroan mencakup produk Home and
Personal Care serta Foods and Refreshment ditandai dengan brand-brand terpercaya dan
ternama di dunia, antara lain Wall’s, Lifebuoy, Vaseline, Pepsodent, Lux, Pond’s, Sunlight,
Rinso, Blue Band, Royco, Dove, Rexona, Clear, dan lain-lain.
Pada tanggal 22 November 2000, perusahaan mengadakan perjanjian dengan PT. Anugrah
Indah Pelangi, untuk mendirikan perusahaan baru yakni PT. Anugrah Lever (PT. AL) yang
bergerak di bidang pembuatan, pengembangan, pemasaran dan penjualan kecap, saus cabe
dan saus-saus lain dengan merk dagang Bango, Parkiet dan Sakura dan merk-merk lain atas
dasar lisensi perusahaan kepada PT. AL. Pada tanggal 3 Juli 2002, perusahaan mengadakan
perjanjian dengan Texchem Resources Berhad, untuk mendirikan perusahaan baru yakni PT.
Technopia Lever yang bergerak di bidang distribusi, ekspor dan impor barang-barang dengan
menggunakan merk dagang Domestos Nomos. Pada tanggal 7 November 2003, Texchem
Resources Berhad mengadakan perjanjian jual beli saham dengan Technopia Singapore Pte.
Ltd, yang dalam perjanjian tersebut Texchem Resources Berhad sepakat untuk menjual
sahamnya di PT. Technopia Lever kepada Technopia Singapore Pte. Ltd.
Dalam Rapat Umum Luar Biasa perusahaan pada tanggal 8 Desember 2003, perusahaan
menerima persetujuan dari pemegang saham minoritasnya untuk mengakuisisi saham PT.
Knorr Indonesia (PT. KI) dari Unilever Overseas Holdings Limited (pihak terkait). Akuisisi
ini berlaku pada tanggal penandatanganan perjanjian jual beli saham antara perusahaan dan
2. STRATEGICMANAGEMENT
2
Unilever Overseas Holdings Limited pada tanggal 21 Januari 2004. Pada tanggal 30 Juli 2004,
perusahaan digabung dengan PT. KI. Penggabungan tersebut dilakukan dengan menggunakan
metode yang sama dengan metode pengelompokan saham (pooling of interest). Perusahaan
merupakan perusahaan yang menerima penggabungan dan setelah penggabungan tersebut PT.
KI tidak lagi menjadi badan hukum yang terpisah. Penggabungan ini sesuai dengan
persetujuan Badan Koordinasi Penanaman Modal (BKPM) dalam suratnya No.
740/III/PMA/2004 tertanggal 9 Juli 2004.
Pada tahun 2007, PT Unilever Indonesia Tbk. (Unilever) telah menandatangani perjanjian
bersyarat dengan PT Ultrajaya Milk Industry & Trading Company Tbk (Ultra) sehubungan
dengan pengambilalihan industri minuman sari buah melalui pengalihan merek “Buavita” dan
“Gogo” dari Ultra ke Unilever. Perjanjian telah terpenuhi dan Unilever dan Ultra telah
menyelesaikan transaksi pada bulan Januari 2008.
Unilever pertama kali didirikan di Indonesia pada tahun 1933 yang merupakan perusahaan
yang bergerak di bidang Home and Personal Care juga produk makanan dan es krim di
Indonesia.Unilever Indonesia menghasilkan produk – produk ternama di dunia seperti
Pepsodent, Pond’s, Lux, Lifebuoy, Dove, Sunsilk, Clear, Rexona, Vaseline, Rinso, Molto,
Sunlight, Wall’s, Blue Band, Royco, Bango, dll.
Pada masa sekarang, Unilever memiliki tujuan untuk menciptakan masa depan yang cerah
untuk membantu kehidupan para customer, selalu menjadi yang terbaik dengan produk dan
jasa yang berguna bagi seluruh customer Unilever. Menginspirasi seluruh orang untuk
mengambil aksi kecil dalam kehidupannya dan membawa perubahan bagi dunia, dan
membangun cara baru untuk melakukan bisnis dengan mengurangi dampak yang negatif bagi
lingkungan. Unilever menjual sahamnya pertama kali ke publik pada tahun 1981 dan terdaftar
pada pertukaran saham Indonesia sejak 11 Januari 1982. Pada akhir 2011, Unilever
menempati posisi keenam yang memiliki saham terbesar di pasar kapitalisasi Indonesia.
Pada tanggal 22 November 2000, perusahaan mengadakan perjanjian dengan PT Anugrah
Indah Pelangi, untuk mendirikan perusahaan baru yakni PT Anugrah Lever (PT AL) yang
bergerak di bidang pembuatan, pengembangan, pemasaran dan penjualan kecap, saus cabe
dan saus-saus lain dengan merk dagang Bango, Parkiet dan Sakura dan merk-merk lain atas
dasar lisensi perusahaan kepada PT Al.
3. STRATEGICMANAGEMENT
3
Pada tanggal 3 Juli 2002, perusahaan mengadakan perjanjian dengan Texchem Resources
Berhad, untuk mendirikan perusahaan baru yakni PT Technopia Lever yang bergerak di
bidang distribusi, ekspor dan impor barang-barang dengan menggunakan merk dagang
Domestos Nomos. Pada tanggal 7 November 2003, Texchem Resources Berhad mengadakan
perjanjian jual beli saham dengan Technopia Singapore Pte. Ltd, yang dalam perjanjian
tersebut Texchem Resources Berhad sepakat untuk menjual sahamnya di PT Technopia Lever
kepada Technopia Singapore Pte. Ltd.
Unilever berusaha mengelola dan mengembangkan bisnis dengan bertanggung jawab dan
berinovasi terus menerus. Standar nilai Unilever diatur pada prinsip bisnis yang ada. Nilai –
nilai yang ada selalu diterapkan tidak hanya pada Unilever sendiri tetapi juga pada mitra
bisnis mereka seperti supplier dan distibutor mereka.
Di Indonesia, Unilever memiliki 6 pabrik di kawasan industri Jababeka, Cikarang, Bekasi,
dan 2 pabrik di Rungkut Industrias Estate, Surabaya, Jawa Timur, dengan kantor pusat di
Jakarta. Produk Unilever terdiri dari sekitar 43 merek dan 1.000 SKU yang dijual. Unilever
memiliki jaringan sekitar ratusan ribu distributor outlet di seluruh Indonesia. Produk
didistribusikan melalui pusat distribusi sentral, gudang, dan fasilitas lainnya.
4. STRATEGICMANAGEMENT
4
•ImportolehVanDenBergh,Jurgendan Brothers.1920 - 1930
•Pabriksabun - ZeepfabriekenNV LeveryangdibuatolehTn.Andriaan
HendrikVanOphuijsen –Angke,Jakarta.
1933
•Margarin Blue Band dansabunmandi Lux dipasarkandi Indonesia1936
•Nama perseroandiubahmenjadi PT.UnileverIndonesia.Presiden
DirekturberkewarganegaraanIndonesiapertama,Yamani Hasan.
1980
•Go publicdanterdaftardi Bursa EfekJakarta.1981
•UnileverIndonesiamenjadiperusahaanterbukadanmelepassahamke
publikdenganmendaftarkan15%sahamdi Bursa EfekIndonesia(BEI).
1982
•MendirikanpabrikPersonal Care di Rungkut,Surabaya.Memasukibisnis
tehdenganmengakuisisi SariWangi.
1990
•PabrikeskrimWall'sdibukadi Cikarang.ConellodanPaddle Popmuncul
di pasar.
1992
•Terjunke bisniskecapdenganmengakuisisi Bango.2000
•Mengakuisisi KnorrIndonesiadari UnileverOverseasHoldingLtddan
menggabungkannyadenganUnileverIndonesia.
•Memindahkanpabrikprodukperawatanrambutdari Rungkutke
Cikarang.
2004
•Membangunpabrikperawatankulit(SkinCare) terbesarse-Asiadi
Cikarang.
•Memasuki bisnisminumansari buahdenganmengakuisisi merkBuavita
dan GOGO. SAPdiimplementasikandi seluruhUnileverIndonesia.
2008
•Perusahaanmemasuki bisnispemurnianairdenganmeluncurkanPureit.2010
•UnileverIndonesiaberhasilmelipatgandakanbisnisdalamkurunwaktu
limatahundan mencatatomsetsebesarlebihdari 2MiliyarEuro
2012
•UnileverIndonesiamemperingati80tahun perjalananUnileverIndonesia
denganmeluncurkan"ProjectSunlight"untukmenginspirasimasyarakat
agar bergabungdalammenciptakanmasadepanyanglebihcerahbukan
hanyabagi anak-anak,tetapi jugabagi generasi masadepan.
2013
6. STRATEGICMANAGEMENT
6
C. Struktur Perusahaan
D. Visi, Misi, Tujuan
Misi
Pernyataan misi dari Unilever adalah sebagai berikut :
“Kami bekerja untuk menciptakan masa depan yang lebih baik setiap hari.
Kami membantu konsumen merasa nyaman, berpenampilan baik dan lebih
menikmati hidup melalui brand dan layanan yang baik bagi mereka dan
orang lain. Kami menginspirasi masyarakat untuk melakukan langka kecil
setiap harinya yang bila digabungkan bisa mewujudkan perubahan besar
bagi dunia. Kami senantiasa mengembangkan cara baru dalam berbisnis
yang memungkinkan kami tumbuh dua kali lipat sambil mengurangi dampat
terhadap lingkungan.”
Misi perusahaan akan dianalisis menurut sembilan kriteria unsur misi yang baik menurut
Fred R. David :
Organization PT. Unilever, Tbk.
Customer Yes
Products or Services Yes
Markets Yes
Technology No
Concern for Survival, Growth, and Profitability No
Philosophy Yes
Self – Concept Yes
Concern for Public Image No
Concern for Employee No
Misi PT. Unilever Indonesia, Tbk. belum memenuhi sembilan kriteria unsur misi yang baik
menurut Fred R. David. Dalam misi tersebut unsur Technology, Concern for Survival, Growth
and Profitability, Philosophy, Concern for Public Image, and Concern for Employees.
Meskipun demikian misi tersebut cukup menjawab pertanyaan “What is Our Business?”. Misi
Unilever memberikan gambaran bahwa Unilever bergerak di bidang bisnis pemenuhan
kebutuhan nutrisi, kebersihan dan perawatan pribadi sehari-hari. Misi tersebut termuat dalam
7. STRATEGICMANAGEMENT
7
kurang dari 200 kata tetapi cakupannya cukup luas, sehingga memungkinkan untuk
perumusan dan pemikiran alternatif tujuan dan strategi yang layak tanpa mengurangi
kreativitas manajemen, serta dapat menyatukan perbedaan secara efektif dan memiliki daya
tarik bagi stakeholder organisasi, individu, atau kelompok individu yang memiliki investasi
khusus atau klaim terhadap perusahaan. Misi tersebut mampu menciptakan rasa dan emosi
yang positif tentang organisasi, memberikan kesan organisasi itu sukses, memiliki arah, dan
pantas untuk menerima segenap waktu, dukungan, dan investasi dari semua kelompok sosial
ekonomi. Dalam misi Unilever disebutkan bahwa Unilever berusaha memberikan yang
terbaik bagi konsumen, yaitu dengan membuat konsumen merasa nyaman. berpenampilan
baik, dan lebih menikmati hidup sehingga tampak bahwa organisasi ini memiliki dedikasi dan
pantas diperjuangkan kesuksesannya.
Visi
Visi Unilever adalah :
Untuk meraih rasa cinta dan penghargaan dari Indonesia dengan menyentuh kehidupan
setiap orang Indonesia setiap harinya.
Visi Unilever telah memenuhi kriteria visi yang baik. Visi tersebut mampu untuk
memberikan jawaban atas pertanyaan mendasar “What do we want to become?”. Visi tersebut
telah mampu memberikan gambaran mengenai apa yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam
jangka panjang yaitu menjadi pilihan utama baik bagi konsumen, maupun masyarakat. Visi
Unilever juga singkat (dalam satu kalimat) dan padat.
E. Identifikasi Eksternal: Opportunities And Threats
Opportunities :
1. Stabilitas ekonomi yang relatif baik dengan pertumbuhan yang menggembirakan bagi
ekonomi Indonesia sebesar 6,3%.
2. Pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau-pulau seperti Sumatera, Bali,
Kalimantan, Nusa Tenggara, Sulawesi, dan Papua.
3. Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari predikat prima indeks kepuasan konsumen.
4. Banyakanya pemain pasar nasional yang belum memiliki cara produksi kosmetik yang
baik.
8. STRATEGICMANAGEMENT
8
5. Luasnya potential market sekitar 250 juta tepatnya 122.527.186 laki-laki (49,9%) dan
122.922.553 (50,1%) perempuan.
6. Tingginya tingkat ketergantungan masyarakat akan jenis produk consumer goods.
7. Rekomendasi investasi pada saham dengan level beta di bawah 1.
8. Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat atas produk consumer goods 83%.
Threats :
1. Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti minyak kelapa sawit,
gula kelapa dan bahan yang berbahan dasar petroleum yang disebabkan oleh kenaikan
harga minyak, bahan kimia, dan komoditas lainnya.
2. Instabilitas nilai tukar rupiah terhadapa mata uang asing.
3. Melemahnya daya beli konsumen.
4. Maraknya pemalsuan dan penyelundupan produk dari Cina.
5. Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa jalan yang menyebabkan tingginya
biaya pemasaran produk.
6. Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri.
7. Tidak konsistennya pasokan gas dari Pertamina.
8. Adanya tren perubahan gaya hidup masyarakat dari produk tradisional-nasional
menjadi produk-produk luar negeri.
9. Adanya campaign againt unilever oleh Greenpeace akibat penggundulan hutan yang
membahayakan komunitas orang utan.
10. Produk pesaing dengan harga lebih rendah.
F. Competitive Profile Matrix (CPM)
Competitive Profile Matrix (CPM), merupakan alat untuk mengidentifikasi pesaing
utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi
strategis perusahaan. Critical Success Factor (CSF) dari matrix ini mencakup isu eksternal
dan internal. Analisis komparatif ini memberikan informasi strategis internal yang penting.
Berikut adalah Competitive Profile Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk :
9. STRATEGICMANAGEMENT
9
Dari Competitive Profile Matrix (CPM) PT. Unilever Indonesia, Tbk tersebut kita dapat
mengetahui bahwa Unilever memiliki posisi yang kuat sebagai pemimpin dalam pasar, seperti
diindikasikan total nilai tertimbangnya sebesar 3,65 yang merupakan nilai tertinggi
dibandingkan pesaingnya yaitu, Wings Group, P&G, dan Kao. Diantara pesaing-pesaing
tersebut Kao menempati posisi terlemah. Dalam matrix tersebut dapat dilihat pula Critical
Success Factor (CSF) berupa iklan, merupakan hal yang terpenting, dapat dilihat dari
bobotnya yaitu 0,20. Advertising, Management, Customer Loyality, Global Expansion, Sales
Distribution dan Customer Service Unilever adalah superior dengan peringkat keempatnya.
Karena memiliki banyak Critical Success Factor (CSF), Unilever memiliki keunggulan
kompetitif dan menjadi pemimpin di pasaran.
G. External Factor Matrix (EFE)
External Factor Evaluation (EFE) matrix, digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor
eksternal. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan
ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi,
persaingan di pasar industri di mana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya.
Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung
terhadap perusahaan.
External Factor Evaluation (EFE) matrix milik PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki
total nilai tertimbang 3,30 yang mengindikasikan bahwa perusahaan ini memiliki posisi upper
average dalam upayanya menjalankan strategi-strategi yang memanfaatkan peliang eksternal.
10. STRATEGICMANAGEMENT
10
Opportunities yang harus dimanfaatkan dengan optimal adalah kondisi kuatnya pertumbuhan
ekonomi di wilayah pulau Sumatera, Bali, Kalimantan, Nusa Tenggara, Sulawesi, dan Papua
serta tingginya tingkat ketergantungan masyarakat atas produk berupa consumer goods.
Langkah-langkah yang dapat dilakukan PT. Unilever Indonesia, Tbk. adalah dengan
meningkatkan kapasitas produksi dan kualitas distribusi produk. Potensi kenaikan biaya
bahan baku dan bahan kemasan seperti minyak kelapa sawit, gula kelapa dan bahan-bahan
dari berbahan dasar petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan kimia
dan komoditas lainnya harus disikapi secara profesional, tidak dengan semerta-merta
menaikkan harga, namun dapat diatasi dengan efisiensi produksi kemasan, misalnya. Tren
munculnya pesaing yang berasal dari produk luar negeri lebih baik ditengarai dengan
menjalin hubungan baik secara spiritual, emosional dan intelektual dengan konsumen untuk
menjaga loyalitasnya baik dengan promosi above the line maupun below the line.
12. STRATEGICMANAGEMENT
12
H. Identifikasi Organisasi: Strengths And Weaknesses
Strengths
1. Kinerja keuangan perusahaan yang stabil dan cenderung menaik terlihat dari tetap
meningkatnya pertumbuhan penjualan (13%, 11%, dan 19%), pertumbuhan laba bersih
(14%), marjin laba bersih (15%), marjin laba kotor (50,2%), arus kas bersih dari
aktivitas operasi (Rp. 2.250 miliar), pembayaran dividen (Rp 1.640 miliar; Rp 215),
laba bersih (Rp1,964 Trilliun), laba bersih per saham (Rp 257), price to earning ratio
(23,3 kali).
2. Adanya kenaikan pangsa pasar untuk kategori-kategori penting seperti Face Care,
Savoury dan Ice Cream.
3. Perencanaan baik dan kerja sama erat dengan para pemasok, konsumen, dan distributor
untuk menghantarkan produk-produk dari pabrik ke tempat-tempat penjualan.
4. Alokasi pembelanjaan iklan dan promosi yang tinggi yang cenderung menarik.
5. Tingginya investasi sebesar Rp 677 miliar untuk pembelanjaan modal.
6. Memiliki tim yang terdiri orang-orang berdedikasi, terampil dan termotivasi di segenap
jajaran.
7. Tingginya alokasi Capital Expenditure yang berasal dari dana keuangan internal.
8. Pemimpin pasar consumer goods di Indonesia.
9. Sahamnya memiliki level beta 0,7.
Weakness
1. Growth omzet penjualan dibawah rata-rata industri.
2. Jumlah karyawan yang tambun.
3. Birokrasi yang panjang karena kebijakan sentralisasi yang menyebabkan Unilever
Indonesia tidak bisa begitu saja memutuskan sesuatu.
4. Mayoritas produk Unilever memiliki entry barrier yang rendah.
5. Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan.
6. Struktur matriks yang menjadikan sulitnya koordinasi kegiatan antardepartemen,
komunikasi yang tidak efektif, resolusi konflik antar supporting departemen dengan lini
produk.
7. Ketidakjelasan sertifikasi halal untuk produk tertentu.
13. STRATEGICMANAGEMENT
13
I. Internal Factor Matrix (IFE)
Berikut adalah Internal Factors Evaluation (IFE) PT. Unilever Indonesia, Tbk :
Internal Factor Evaluation (IFE) matrix, digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor
internal. Data internal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan
manajemen, pemasaran dan distribusi, keuangan, operasi dan produksi, research and
development, sistem informasi manajemen, serta data eksternal relevan lainnya. Hal in
14. STRATEGICMANAGEMENT
14
penting karena menurut pandangan resource-based view, factor eksternal berpengaruh secara
langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.
Internal Factor Evaluation (IFE) matrix milik PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki total
nilai tertimbang 3,03 yang mengindikasikan bahwa perusahaan ini memiliki posisi upper
avarage dalam upayanya menjalankan strategi-strategi yang memanfaatkan kekuatan dan
menanggulangi kelemahan internal. Strength yang paling harus diperhatikan dan
dimanfaatkan oleh perusahaan adalah kekuatan kinerja keuangannya dan posisinya sebagai
market leader di insutri consumer goods. Sehingga, strategi apapun yang kemudian
diterapkan perusahaan harus dapat mengakomodasi dan mendukung baik secara langsung
maupun tidak langsung terhadap kinerja keuangannya. Tidak hanya kinerja keuangan, namun
bagaimana strategi tersebut dapat mempertahankan posisi PT. Unilever Indonesia, Tbk.
sebagai pemimpin pasar.
Kelemahan yang harus diwaspadai dengan porsi agak besar adalah bagian terlalu
besarnya jumlah pegawai PT. Unilever Indonesia, Tbk. dan bentuk struktur organisasi yang
terkadang menyulitkan pengambilan keputusan dalam hal memecahkan masalah. Kedua
kelemahan ini, diusahakan semaksimal mungkin agar tidak mempengaruhi kinerja perusahaan
dalam memberikan produk yang layanan terbaik bagi konsumen, pemegang saham,
pemerintah maupun pihak-pihak lain yang terkait.
J. Strategy Formulation -- SWOT Matrix, SPACE Matrix, BCG Matrix, I-E Matrix,
Grand Strategy Matrix, dan QSPM --
1) SWOT Matrix
SWOT matrix merupakan alat pencocokan yang penting yang dapat membantu manajer
untuk mengembangkan empat tipe strategi yaitu SO (strengths-opportunities) strategies,
WO (weaknesses-opportunities) strategies, ST (strengths-threats) strategies, dan WT
(weaknesses-threats) strategies. Berikut matriks SWOT dari PT. Unilever Indonesia, Tbk.:
17. STRATEGICMANAGEMENT
17
mata uang asing.
3. Melemahnyadayabeli konsumen.
4. Maraknya pemalsuandan
penyelundupanprodukdari Cina.
5. Rendahnyainfrastrukturyangmemadai
berupajalanyangmenyebabkan
tingginyabiayapemasaranproduk.
6. Adanyapenghapusansubsidi BBMbagi
industri.
7. Tidakkonsistennyapasokangasdari
Pertamina.
8. Adanyatrenperubahangaya hidup
masyarakatdari produktradisional-
nasional menjadi produk-produkluar
negeri.
9. Adanyacampaignagaintunileveroleh
Greenpeace akibatpenggundulanhutan
yang membahayakankomunitasorang
utan.
10.Produkpesaingdenganhargalebih
rendah.
produkdan lingkungan.
(S1, S3, S6; T1, T2, T6, T7, T9)
3. Inovasi produkdengankelasyanglebihtinggi untuk
mengantisipasi sindromkonsumsi produkluarnegeri.
(S1, S3, S4, S6, S8; T3, S8)
mine dancan do dan UnileverTrainingCenter.
(W2, W4, W5; T3, T4)
3. Menggunakan alternatif distribusi terbaik
untuk pemenuhan produk ke konsumen
dengan cost seekonomis mungkin.
(W5; T1, T2, T5, T8)
4. Menggunakan Bussiness Intelligence untuk
mengetahui kekuatan dan posisi pesaing.
(W2, W3, W4, W5, W6; T4, T8, T10)
18. STRATEGICMANAGEMENT
18
PresidenDirektur
Chief
Financial
Officer
Direktur
Home
Care
Direktur
Personel
Care
Direktur
Foods
Direktur
Ice Cream
&
Marketing
Service
Direktur
Suppy
Chain
Customer
Development
Human
Resource
Direktur &
Sekretaris
Perusahaan
External
Relations
Internal
Audit
Finance&
Accounting
Corporate
Managemen
t Accounting
Business
System, IT &
ERP
Legal
Services
Comercial
Home
Care.
Marketing
Home
Care
Comercial
Personal
Care
Marketing
Personal
Care
Comercial
Foods
Foods
Solutions
Business
Unit
Marketing
Foods
Comercial
Ice Cream
Marketing
Ice Cream
Marketing
Services :
CMI
CCM
CAS
Commercial
Supply Chain
Customer Services
Supply
Management
Quality
Assurances &
Environment
Supply & Demand
Planning
Engineering &
Safety
Manufaturing
Logistics
Activation
Implementation
Management
Sales Operations
Customer
Marketing &
Trade Category
Management
Commercial
Customer
Development
Customer
Development
Management
Corporate
General Affairs
HR Business
Partners
Industrial
Relations
Experties Team :
Talent
Learnig
Remunerations
Service Delivery
Centre
Medical Services
Corporate
Communicat
ion
Unilever
Indonesia
Foundation
Investor
Realtions
19. STRATEGICMANAGEMENT
19
Dengan mengacu pada Analysis Factor Internal dan External secara sistematis yang
telah dilakukan sebelumnya, kita dapat menggunakan Matriks SWOT untuk
merumuskan strategi perusahaan yang tepat untuk dapar memaksimalkan kekuatan
(strengths) dan memanfaatkan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan menghindari ancaman (threats). Dengan
demikian kita bisa dengan jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang
dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dimilikinya.
Berdasarkan SWOT Matriks (diatas) dapat menghasilkan empat set kemungkinan
alternatif strategism yang dijabarkan sebagai berikut :
Dalam rangka memaksimalisasi kekuatan internal yang dimiliki dan memanfaatkan
peluang yang ada, dapat dilakukan strategi sebagai berikut :
1. Ekpansi perusahaan dalam rangka memicu pertumbuhan kinerja, terutama untuk
produk katedori Face Care, Savoury dan Ice Cream.
2. Dengan kampanye slogan, mengeluarkan beberapa produk sejenis dalam segmentasi
pasar yang berbeda, bersaing langsung dengan produk sejenis yang dimiliki pesaing.
3. Meningkatkan promosi dan menjaga supply chain dengan memaksimalkan jaringan
distribusi di berbagai daerah.
4. Akuisisi terhadap brand yang telah mempunyai image.
Dalam rangka minimalisasi kelemahan internal yang dimiliki dan memanfaatkan
peluang yang ada, dapat dilakukan strategi berupa :
1. Balanced Business Strategy (BBS) dan Balanced Business Plan (BBP) dalam bentuk
yang lebih handy dalam rangka menunjang kinerja perusahaan.
2. Outsourcing kepada perusahaan yang pabrikasi produk serta penilaian prestasi
karyawan secara objektif.
3. Inovasi produk dan memperjelas sertifikasi halal terutama dalam produk makanan
dan Face Care untuk peningkatan kepuasan konsumen.
Dalam rangka memaksimalisasi kekuatan internal yang dimiliki dan menanggulangi
ancaman yang muncul, dapat dilakukan strategi berupa :
1. Strategi agresif dengan memasarkan produk dengan harga yang lebih terjangkau.
2. Efisiensi Cost dengan tetap mengutamakan kualitas produk dan lingkungan.
3. Inovasi produk dalam kelas yang lebih tinggi untuk mengantisipasi sindrom
konsumsi produk luar negeri.
20. STRATEGICMANAGEMENT
20
Dalam rangka meminimalisasi kelemahan internal yang dimiliki dan menanggulangi
ancaman yang muncul, dapat dilakukan strategi berupa :
1. Perbaikan sistem Corporate Governance menjadi lebih baik.
2. Mengembangkan program mentalitas make it mine dan can do serta Unilever
Training Centre.
3. Inisialisasi produk yang lebih kuat untuk mencegah pemalsuan dengan tetap
mempertahankan kualitas.
4. Menggunakan alternatif distribusi terbaik untuk pemenuhan produk ke konsumen
dengan cost seekonomis mungkin.
5. Business Intelligence untuk mengetahui kekuatan dan posisi pesaing.
2) BCG Matrix
PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki 2 divisi yaitu Home & Personal Care dan
Food & Ice Cream. Berdasarkan Boston Consulting Group (BCG) Matrix, divisi Home
& Personal Care memiliki kontribusi terbesar dalam persentase penjualan yaitu 78%
dari total revenue Rp. 12.545 Milyar, dengan growth rate rata-rata sebesar 22%
sedangkan Divisi Food & Ice Cream hanya 22% dan growth rate sebesar 19%.
Sesuai dengan diagram BCG Matrix, Divisi Home & Personal Care dianggap sebagai
stars karena memiliki kontribusi pertumbuhan penjualan yang besar dengan pangsa
pasar yang relatif besar juga, sedangkan divisi Food & Ice Cream dianggap sebagai
Cash Cows karena tingkat pertumbuhan penjualannya lebih rendah tapi mempunyai
pangsa pasar yang relatif tinggi. Dengan posisi stars, PT. Unilever Indonesia, Tbk.
dapat memilik untuk melakukan strategi seperti market penetration, market
development, product development, backward integration. forward integration,
horizontal integration, di posisi Cash Cows, dapat mencoba melakukan strategi product
development atau concentric diversification.
21. STRATEGICMANAGEMENT
21
Berikut adalah Boston Consulting Group (BCG) PT. Unilever Indonesia, Tbk :
3) I-E Matrix
Sebelum mengidentifikasikan posisi masing-masing divisi dalam Internal External
Matrix, sebelumnya akan kita analisis dan klasifikasikan posisi masing-masing divisi
menggunakan matriks External Factor Evaluation dan Internal Factor Evaluation, yang
keduanya disebut matriks portofolio. Setelah menganalisisnya kita akan mendapatkan
nilai rata-rata tertimbangkan untuk dijadikan acuan penentuan posisi. Ukuran dari setiap
representasi siklus persentasi konstribusi penjualan dan kontribusi laba dari masing-
masing divisi. IE Matrix membutuhkan banyak informasi mengenai divisi.
22. STRATEGICMANAGEMENT
22
Berikut adalah Internal Factors Evaluation External Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk :
Matriks ini mengindikasi bahwa divisi Home and Personal Care lebih dapat
memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan menanggulangi ancaman-ancaman yang
muncul dibandingkan posisi divisi Food and Ice Cream. Secara alamiah, divisi Home
and Personal Care lebih baik, memang karena keberadaannya secara waktu lebih teruji.
Secara keuangan divisi Home and Personal Care menyumbang 78% dari keseluruhan
pendapatan penjualan PT. Unilever Indonesia, Tbk. Sebagai bahan evaluasi, divisi Food
23. STRATEGICMANAGEMENT
23
and Ice Cream dapat lebih meningkatkan kinerjanya dalam hal memposisikan diri di
tengah industri makanan dan es krim dengan memanfaatkan peluang pertumbuhan
ekonomi yang kuat di wilayah pulau-pulau seperti Sumatera, Bali, Kalimantan, Nusa
Tenggara, Sulawesi, dan Papua misalnya.
Berikut adalah Internal Factors Evaluation External Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk :
24. STRATEGICMANAGEMENT
24
Matriks ini mengindikasikan bahwa kedua divisi telah mampu memanfaatkan
kekuatan-kekuatan yang dimilikinya, walaupun pemanfaatan ini tidak menunjukkan
nilai yang begitu maksimal, karena masih berkisar di angka 2. Selanjutnya diharapkan
identifikasi kekuataan dan kelemahaan serta penanggulanganya harus dilakukan secara
lebih optimal. Sehingga diharapkan setelahnya baik peluang yang menjanjikan
peningkatan kinerja maupun ancaman yang dapat merebut pangsa pasar dapat ditangani
secara lebih baik, agar PT. Unilever Indonesia, Tbk. dapat mempertahankan posisinya
sebagai market leader industri consumer goods.
Berikut adalah Internal External Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk :
Dengan menggunakan Internal-External Matrix, masing-masing divisi menunjukkan
posisi yang berbeda. Divisi Home and Personal Care berada di kuadran II yang
tergolong grow and build. Strategi intensive yaitu backward integration, forward
integration, horizontal integration, baik diterapkan dalam posisi ini. Sedangkan divisi
Food and Ice Cream memperlihatkan posisi di kuadran V yang tergolong hold and
25. STRATEGICMANAGEMENT
25
maintain. Dengan posisi ini, PT. Unilever Indonesia, Tbk. dapat melakukan market
penetration dan product development. Kondisi inilah yang menjadi alasan mengapa
divisi Food and Ice Cream lebih banyak melakukan akuisisi atas beberapa produk
dibandingkan divisi Home and Personal Care. Hal ini lebih mendukung kegagalan-
kegagalan atas peluncuran beberapa produk inovasi hasil kerja research and
development.
Berikut adalah Space Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk :
28. STRATEGICMANAGEMENT
28
4) Space Matrix
Dimensi internal yang berpengaruh dalam analisis posisi strategis perusahaan dalam
matriks ini adalah faktor keuangan seperti return on investment, leverage, turnover,
liquidity, working capital, cash flow,).Sedangkan dimensi eksternal seperti kondisi
ekonomi, pertumbuhan GDP, inflasi, elastisitas harga, teknologi, dan pertumbuhan
industry juga berpengaruh.
Berikut adalah Space Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk :
29. STRATEGICMANAGEMENT
29
Berikut adalah Matrix Space PT. Unilever Indonesia, Tbk :
Berdasarkan hasil tari tabel matris space, Unilever mengarah pada kuadran
agresif, yang berarti kekuatan keuangannya adalah faktor yang mendominasi industry.
5) Grand Strategy Matrix
1. Sebagai penopang perekonomian negara, konsumsi masyarakat menyokong 80% dari
pertumbuhan produk bruto (PDB).
2. Industry consumer goods akan bertahan. Pada pertumbuhan sekitar 10-15 persen.
3. Kebutuhan dan ketergantungan terhadap consumer goods sangat tinggi karena
bersifat natural dan universal.
6) Strong Competitive Position
1. Jaringan dan distribusi yang kuat yang terdiri dari 550.000 outlet toko dan warung
melalui lebih dari 350 distributor yang handal dan terpercaya, 17 kantor depo
penjualan dan dua gudang pusat, dimana secara terus menerus dilakukan pemantauan
dan dukungan kepada setiap distributor.
2. Dana intern PT. Unilever Indonesia, Tbk. Untuk keperluan promosi yang hamper
tidak terbatas yang sangat sulit disaingi oleh pesaing-pesaingnya.
3. Mempunyai skala ekonomi besar sebagai sebuah perusahaan multinasional yang
cukup bagus (ukuran perusahaan yang besar dengan fasilitas produksi dapat
30. STRATEGICMANAGEMENT
30
berproduksi secara efisien). Kapasitas produksi dua divisi bisnis yanti Home and
Personal Care dan Food and Ice Cream sekitar 700.000 ton
4. Kekuatan merek (branding)
5. Unggul dalam diversifikasi produk dan variasi produk turunan. Unilever juga andal
dalam strategi persaingan pasar.
6. Dengan citra sebagai perusahaan global yang telah beroperasi di Indonesia selama 75
tahun, PT. Unilever Indonesia, Tbk. Menjadi cermin kekuatan consumer goods.
7. Customer Loyalty Index (ICLU) yang diraih produk-produk PT. Unilever Indonesia,
Tbk. ada yang mencapai 88,9 di atas rata-rata industry cunsomer goods.
Karena perusahaan berada di posisi kuadran I, strategi yang bisa diambil adalah
Market development, Market penetration, Product development, Forward integration,
Backward integration, Horizontal integration, dan Related diversification.
7) Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM Matrix)
Setelah melakukan matching up atas beberapa faktor yang ada, tahap selanjutnya
dalam memformulasikan strategi yang sebaiknya diterapkan sebuah perusahaan yaitu
decision stage atau tahap memutuskan. Dalam tahap ini, dikenal sebuah pendekatan
yang disebut dengan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Sesuai dengan
namanya, matriks ini digunakan untuk mengkuantigisir segala kualitas atas kualifikasi
sebuah strategi, untuk memudahkan pelilaian kelayakan strategi dalam perjalannya
memenuhi target pencapaian tujuan perusahaan.
Alternatif-alternatif strategi yang ditampilkan dalam matriks ini berasal dari tahap
matching (SWOT Matris, BCG Matrix, IE Matrix, SPACE Matrix hingga Grand
Strategy Matrix) dimana semua strategi di generate sebanyak-banyaknya. Dari banyak
alternative strategi yang ada, kemudian dianalisis dalam QSPM. Kemudian dilakukan
penilaian atas attractiveness dari masing-masing strategi. Penjumlahan nilai secara
akumulasi-lah yang kemudian dijadikan acuan bagi para strategis dalam menentukan
strategi apakah yang paling efektif dan efisien (faktor ekonomis akan dianalisis
menggunakan perhitungan matematis).
Hasil dari pemilihan strategi di matriks QSPM, menghasilkan strategi untuk dipilih
adalah market penetration yang memiliki skor terbesar).
31. STRATEGICMANAGEMENT
31
Berikut adalah Quantitative Strategic Planning Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk :
8) Implementasi Strategi
BCG Matrix, di posisi stars dengan kondisi high market share, high industry growth,
strategi yang tepat adalah yang terkait dengan market penetration, market development,
32. STRATEGICMANAGEMENT
32
product development, backward integration, forward integration, horizontal integration.
Di posisi cash cows, dengan kondisi high market share, low industry growth strategy
yang tepat adalah product development. IE Matrix mengindikasikan kuadran IV bagi
PT. Unilever Indonesia, Tbk. Yang artinya pendekatan strategi yang harus ditempuh
adalah bersifat grow and build baik intensive maupun intengratif. Strategi intensive
seperti market penetration, market development, product development dan strategi
integrative yaitu backward integration, forward integration, horizontal integration.
Space Matrix menyarankan perusahaan melakukan strategi aggressive seperti market
penetration, market development, product development, backward integration, forward
integration, forward integration horizontal integration, conglomerate-concentric-
horizontal diversification. Terakhir, pada grad strategy matrix, PT. Unilever Indonesia
Tbk,. Berada pada Quadrant I market penetration, market development, product
development, horizontal integration, divestiture, liquidation.
Berdasarkan penjelasan sebelumnya, PT.Unilever Indonesa, Tbk. Menerapkan
beberapa strategi seperti market penetration, product development, related
diversification dan divestiture. Semua strategi ini jelas sesuai secara teoritis dengan
hasil generating strategy di tahapan strategu formulation. Dalam perkembangan
beberapa tahun selanjutnya, arahan strategi yang sebaiknya diterapkan berkisar di jenis
market penetration, market development, product development, backward integration,
forward integration, horizontal integration, diversification, divestiture, bahkan
liquidation. Strategi-strategi tersebut diterapkan dalam rangka:
1. Dukungan penuh kepada prakarsa pemerintah untuk membuat Indonesia sebagai
tempat pilihan berinvestasi. Dengan menerapkan strategi yang menjunjung tinggi
etika bisnis dalam meningkatkan value perusahaan.
2. Antisipasi atas kemampuan meneruskan kebijakan pembayaran deviden yang tinggi
di masa mendatang. Dengan kecenderungan pertumbuhan pembayaran dividen,
prosinya atas net income maupun jumlahnya per lembar saham memiliki
kecenderungan yang semakin meningkat.
3. Kesuksesan jangka panjang bisnis yang berhubungan erat dengan vitalitas
lingkungna dan masyarakat di mana kami beroperasi dan selalu dapat memehuhi
kebutuhan konsumen di setiap segmen pasar.
4. Pembangunan keterikatan emosional antara konsument dengan merek produk yang
dipakainya dan juga dengan produsennya sehingga memposisikan konsumen sebagai
evangelist merek produk tertentu sebagai puncak tertinggi loyalitas.
33. STRATEGICMANAGEMENT
33
K. Implementasi Strategi Tahun s/d tahun 2013
a. Market Penetration
Dalam penetrasi pasar, ada tiga hal yang harus diperhatikan, yaitu keterikatan
emosional atas produk; pemenuhan kebutuhan atas masing-masing segmentasi pasar;
serta eksistensi dan keterjangkauan produk. Berikut adalah strategi-strategi PT. Unilever
Indonesia, Tbk. Yang terkait 3 hal tersebut demi mencapai satu tujuan yaitu market
share:
1. PT. Unilever Indonesia, Tbk. tidak lagi dilakukan dengan cara-cara konvensional
pada promosi melalui iklan-nya. Produsen menjadikan produk buatannya bukan
sekadar produk dagang semata, namun menjadi subjek yang menyatu dengan
kebutuhan konsumen, melalui slogan edukasi dan bahkan peran spiritual. Aktivasi
promosi brand yang terbaru dilakukan dengan beberapa cara yaitu:
Memasuki bisnis permurnian air dengan meluncurkan Pureit pada tahun 2010
Unilever Indonesia memperingati 80 tahun perjalanan Unilever Indonesia, dengan
meluncurkan “Project Sunlight” untuk menginspirasi masyarakat agar bergabung
dalam menciptakan masa depan yang lebih cerah bukan hanya bagi anak-anak,
tetapi juga bagi generasi masa depan.
2. Dalam upaya memuaskan konsumen di segala segmen, PT. Unilever Indonesia, Tbk.
akan memplot porotfolio merek produknya atas beberapa target segmen atau
memproduksi produk dengan berbagai kemasan.
Sampo Lifebuoy diposisikan di level bawah, Sunsilk diposisikan untuk kelas
menengah, yang lebih premium adalah shampoo Dove.
Peluncuran kemasan sunlight kemasan 90 ml.
Peluncuran kecap bango kemasan sachet seharga Rp 300 per satuan, untuk
menjangkau masyarakat kelas bawah.
3. Untuk memastikan eksistensi dan keterjangkauan produk, PT. Unilever Indonesia,
Tbk. berusaha meningkatkan kualitas distribusi dengan beberapa cara yaitu:
Keberadaan unit-unit produk utama atau SKU;
Keberadaan divis Costumer Development di pasar tradisional dan modern;
Pengembangan dan perluasan bisnis di luar Jawa (Sumatera, Kalimantan,
Sulawesi dan Papua);
Pendirian kantor pemasaran Unilever Indonesia ke berbagai negara seperti
Singapura, Jepang dan Australia;
34. STRATEGICMANAGEMENT
34
Peningkatan kinerja, pemberian motivasi dan insentif tertentu bagi tim penjualan,
tim pramuniaga dan tim promosi penjualan.
Jaringan distribusi yang kuat dengan 400 distributor dan 500,000 outlet retailer
yang memungkinkan Unilever menjaga pangsa pasarnya.
Special display di hypermart dan supermarket tanpa harus membayar listing fee
karena nama besarnya.
b. Product Development
PT. Unilever Indonesia, Tbk. selalu mendengarkan suara konsumennya. Tak jarang,
dalam beberapa kesempatan, selain perbaikan kualitas atas setiap produk-produknya,
strategi pemasaran dilakukan dengan meluncurnya produk yang baru. Dalam
pengembangan produk baru, yang harus diperhatikan yaitu redesign atau reconcept atas
produk sebelumnya, perlunya mempelajari produk-produk pesaing, penyempurnaan
terus menerus, serta positioning dan keunikan produk di antara produk-produk lain di
pasaran.
c. Related Diversification
Strategi diversifikasi dilakukan dengan tujuan menganekaragamkan produk yang
terkait dengan rantai nilai dalam rangka mengurangi resiko. Strategi diversifikasi terkait
dengan menambah produk baru, namun masih terkait akan meningkatkan penjualan
produk yang ada saat ini secara signifikas yang ditawarkan dengan harga yang sangat
bersaing.
PT. Unilever Indonesia, Tbk. tidak akan berniat menguasai industry dari hulu sampai
hilir meskipun kemampuan dari segi pendanaan. Pertumbuhan organic lebih diharapkan.
Selama lima sampai tujuh tahun terakhir lebih mudah untuk melakukan akuisisi.
Unilever selalu menggunakan dana keuangan internal, tidak perlu injeksi dana kantor
pusar dalam melakukan strategi akuisisi. Ia menekankan, akuisisi hanya akan dilakukan
jika bisa mendukung bisnis utama Unolever yaitu consumer goods.
Berikut ini beberapa perusahaan yang diakuisisi Unilever:
PT. Unilever Indonesia, Tbk. Mulai terjun di bisnis Kecap dengan mengakuisisi
Bango dari PT Sakura Aneka Food pada 2000. Kecap Bango merupakan kasus
akuisisi merekbeserta produksinya dari PT Sakura Aneka Food. Perusahaan keluarga
Tjoa Eng Nioyang didirikan sejak 1928 di Tangerang. Nilai akuisisinya sekitar Rp
100 miliar. Padatahun 2007, PT. Unilever Indonesia, Tbk. menggenapi kepemilikan
atas kecap bangodengan mengakuisisi sisa 35% kepemilikan minoritas bisnis Kecap
Bango.
35. STRATEGICMANAGEMENT
35
Pada tahun 2007, PT Unilever Indonesia, Tbk. telah menandatangani
perjanjianbersyarat dengan PT Ultrajaya Milk Industry & Trading Company Tbk
(Ultra)sehubungan dengan pengambilalihan industri minuman sari buah melalui
pengalihan merek “Buavita” dan “Gogo” dari Ultra ke Unilever. Proses akuisisi ini
akan diselesaikan pada tahun 2008, perseroan menganggarkan Rp400 miliar di luar
belanja modal.
d. Strategi Defensif
Strategi defensive adalah strategi yang dilakukan dengan melakukan tindakan
penyelamatan atas kelangsungan organisasi. Strategi defensive divestasi digunakan saat
strategi rasionalisasi biaya telah dilakukan namun tidak berhasil mencapai target
perbaikan yang telah ditetapkan. Dampaknya divisi tersebut menjadi penyebab
buruknya perusahaan secara keseluruhan.
Misalnya pada awal tahun 2007 Unilever mengakhiri kerjasama distribusi Kimberly-
Lever, sebuah usaha patungan Unilever di Indonesia dengan Kimberly-Clark. Beban
pemasaran dan penjualan maupun beban umum dan administrasi sedikit menurun
persentasenya dari penjualan. Ada juga keuntungan marjin kotor dari pengunduran
kerjasama distribusi bersama Kimberly-Lever. Marjin laba usaha naik sebesar 0.6%
menjadi 22%. Penghasilan lainnya lebih baik dari tahun lalu dengan pendapatan bunga
dan keuntungan selisih kurs yang lebih tinggi. Laba bersih naik sebesar 14% dengan
marjin laba bersih di atas 15%
L. Evaluasi Strategi
Balance Scorecard
Wujud dari Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan miliki PT.
Unilever Indonesia, Tbk. sederhana berupa satu lembar kertas. Sebagai rencana tahunan,
Balances Business Plan dimulai dengan menetapkan rencana bisnis di bidang pemasaran
secara bersama-sama. Setelah disepakati, dibicarakan rencana bisnis dari sisi operasional
untuk menunjang pencapaian rencana bisnis pemasaran tersebut. Untuk memungkinkan
pemasaran mendefinisikan rencana bisnis dari kolom SDM dan organisasi. Semua aktivitas
ini pada akhirnya bermuara pada kolom keuangan.
Berikut hasil analisis evaluasi kinerja empat unsut BSC yaitu posisi keuangan;
konsumen; proses bisnis intern; pertumbuhan dan perkembangan.
36. STRATEGICMANAGEMENT
36
Laporan keuangan
PT Unilever Indonesia Tbk (“Unilever Indonesia”) dan Entitas Anak melaporkan
peningkatan laba yang diatribusikan kepada pemilik entitas induk sebesar 10,6%
dibandingkan dengan tahun 2012 menjadi sebesar Rp5,3 triliun. Hal tersebut terutama
disebabkan oleh meningkatnya penjualan bersih sepanjang tahun sebesar 12,7%.
Selama tahun 2013, Unilever Indonesia berhasil membukukan penjualan bersih
sebesar Rp30,8 triliun, meningkat 12,7% dari tahun 2012. Penjualan ini berasal dari dua
segmen usaha, yaitu Home and Personal Care dan Foods and Refreshment. Kontribusi
masing-masing segmen tersebut terhadap penjualan bersih tahun 2013 adalah sebagai
berikut: Home and Personal Care 72,9%; Foods and Refreshment 27,1%.
Konsumen
Beberapa indikator yang harus diperhatikan dalam evaluasi di unsure konsumen
adalah pangsa pasar, segmentasi pasar, tingkat kepuasan konsumen, serta tingkat
loyalitas konsumen.
Pangsa pasar pada industry consumer goods yang dikuasai hamper seluruhnya oleh
Unilever adalah sebagai market leader. Selain itu, sebagai contoh, sebagai produk hasil
akuisisi tahun 2000, pangsa pasar Kecap Bango tetap stabil yakni 32%; Buavita dan
Gogo memiliki pangsa pasar 30%. Kategori produk toiletries, terutama yang kuat dan
37. STRATEGICMANAGEMENT
37
memiliki pangsa pasar tinggi, pada umumnya tidak mengundurkan semangat iklan dan
promosi. Hal ini membuat konsumen merasa tenang, tidak berpindah merek.
Keberhasilan tingginya market share Unilever tidak lepas dari keberhasilan
segmentasi pasar dalam kinerjanya. Secara alami Unilever berusaha memuaskan
konsumen di segala segmen. Sebuah merek akan mempunyai kontribusi jika dapat
menjangkau konsumen yang lebih banya. Semua produknya diupayakan dapat
menjangkau semua lapisan masyarakat. Jika tidak membuat alternative pilihan produk
yang berbeda, maka produksi produk dengan berbagai kemasa isi yang bervariasi
(ukuran sachet, dsb).
Selain keberhasilan penguasaan segmentasi pasar, penilaian eksternal mengenai
tingkat kepuasan konsumen menunjukkan hal positif. Dari hasil survey eksternal
mengenai tingkat kepuasan konsumen menunjukkan hal yang positif. Tahun 2013,
tercatat 12 merek Unilever yang berhasil mencapai indeks kepuasan konsumen prima di
kategori, di antara: Blue Band; Bango; Sariwangi; Clear; Rinso; Molto; Lifebuoy;
Trika; Citra; Pond’s; Rexona; dan sebagainya.
Faktor yang paling penting selanjutnya yang berpengaruh pada besarnya market
share adalah tingkat kesetiaan (loyalitas) konsumen. Secara rata-rata Costumer Loyalty
Index (ICLI) yang diraih produk-produk Unilever lebih tinggi dibanding produk lainnya
di pasaran. Pembangunan loyalitas adalah usaha yang berlangsung secara terus-menerus
oleh unit tertentu mulai dari survey pasar, perencanaan strategi, action plan-nya,
implementasi di lapangan dan monitoring. Tidak banyak perusahaan menyadari langkah
yang harus ditempuh guna mengikat loyalitas konsumen. Yang dilakukan Unilever
dalam upaya menjaga loyalitas atas kontribusinya pada penjualan produk adalah tetap
menjalin komunikasi dengan konsumen baik melalui promosi secara kontinyu maupun
costumer care (suara konsumen unilever), re-packaging bila diperlukan baik atas
kemasan maupun inovasi konsep produk, melakukan konsep re-branding produk
(hazeline ke citra, brisk ke clear), jika usia produk atau merek sudah terlalu tua, tidak
ada salahnya melakukan re-branding, bahkan memberikan point reward (hadiah) bagi
konsumen yang setia.
Proses Bisnis Intern
Beberapa indikator yang harus diperhatikan dalam evaluasi di unsure proses bisnis
intern adalah strategi portfolio merek, inovasi produk, kapasitas produksi, peningkatan
kualitas, produktivitas, dan kuantitas pabrik.
38. STRATEGICMANAGEMENT
38
Persaingan di kategori produk consumer goods semakin ketat. Untuk
mempertahankan posisi, Unilever meneyiapkan serangkaian strategi, seperti terus
mencermati keinginan dan kebutuhan target konsumennya dan tidak berhenti berinovasi
menciptakan produk-produk dengan formulasi baru sesuai dengan kebutuhan
konsumen. Sejauh ini suara konsumen unilever tetap nomor satu. Inovasi produk
berdasarkan suara konsumen contohnya Taro Blitz didasari oleh tujuan memenuhi
kebutuhan anak-anak usia 10-12 tahun yang biarpun masih kecil ingin diperlakukan
dewasa; teh Sariwangi dengan tambahan lemon, madu, dan susu untuk menjawab
kebutuhan konsumen yang ingin minum teh dengan berbagai rasa; royco cair untuk
menjawab kebutuhan konsumen yang menginginkan adanya penyedap rasa masakan
non-MSG.
Untuk menjaga agar terpenuhinya kapasitas produksi, dibutuhkan peningkatan
kualitas, produktivitas, dan kuantitas pabrik. Setiap tahunnya perusahaan
mengalokasikan capital expenditure yang bervariasi secara jumlahnnya yang digunakan
untuk melakukan pembelian mesin-mesin produksi untuk semua divisi perseroan,
pembangunan pabrik, serta penambahan sarana, seperti komputerisasi ataupun
pergudangan.
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Beberapa indikator yang harus diperhatikan dalam evaluasi di unsur pembelajaran
dan pertumbuhan adalah pendidikan, keahlian pegawai dan motivasi pegawai, serta
system informasi manajemennya dalam rangka menjaga stabilitas pertumbuhan usaha.
Keberhasilan stabilitas pertumbuhan usaha Unilever secara moneter yang selalu
menunjukkan angka positif, tidak terlepas dari komitmen dan kinerja yang tinggi para
pegawainya. Tim personalia merekrut, mempekerjakan dan mengembangkan para
karyawan hanya atas dasar kualifikasi dan kemampuan yang dibutuhkan bagi pekerjaan
yang harus dilakukan. Perusahaan memiliki komiten untuk menyediakan kondisi kerja
yang aman dan sehat, bertekad bekerja sama dengan karyawan demi mengembangkan
dan memperkuat keterampilan dan kemampuan setiap individu. Untuk menjamin mutu
pendidikan dan keahlian pegawai, terdapat Unilever Training Centre di Mega Mendung
Bogor, yang merupakan pusat semua pegawai unilever terbesar di Asia. Selain
pelatihan, secara periodic dilakukan event yang dapat mengeratkan hubungan antara
pegawai seperti perlombaan atau piknik keluarga sehingga terjalin hubungan
kekeluargaan yang bertujuan memudahkan kerjasama satu sama lain ke depannya.
39. STRATEGICMANAGEMENT
39
M. Kesimpulan
Tahapan strategi seperti formulasi, implementasi dan evaluasi sebenarnya merupakan
bagian yang tidak terpisah atas pencapaian tujuan perusahaan baik jangka pendek maupun
jangka panjang. Long-term dan annual objectives milik Unilever tidak hanya ditujukan
untuk menaikkan nilai bagi pemegang saham, namun lebih jauh lagi bertujuan mencapai
beberapa hal seperti mendukung kebijakan pemerintah, melakukan pembayaran dividen
dengan nominal yang semakin tinggi, pemenuhan kebutuhan masyaratak di berbagai
segmen, sampai menjada keterikatan lotalitas konsumen.
Unilever menunjukkan posisi keuangan yang stabil, positif dan cenderung meningkat
setiap tahunnya. Kebijakan Unilever secara global adalah adaptive terhadap lingkungan
cakupan wilayak kerja, tidak hanya mencakup area bisnis namun budaya dan social.
Praktek bisnis yang dijalankan Unilever diarahkan untuk memberikan nilai tambah secara
umum kepada masyarakat dan pemerintah. Dalam rangka pemulihan kondisi ekonomi
Indonesia, perusahaan berupaya meningkatkan kinerja sebaik mungkin, menciptakan
kondisi persaingna sesehat mungkin, mengupayakan iklim usaha yang dapat dinikmati
semua pihak baik komisaris, manajemen, staf pegawai, buruh pekerja, masyarakat,
pemasok, sampai pemerintah.
Kebijakan maupun strategi yang diterapkan Unilever selalu mengupayakan consumer-
based dengan memperhatikan selera, keinginan, kebutuhan, harapan, masukan, serta saran
konsumen, data konsumen tersebut diperoleh langsung baik melalui layanan konsumen,
survey pasar maupun pendekatan intelegensi bisnis. Konsumen yang dimaksud dalam hal
ini adalah konsumen setia maupun potensial konsumen dari berbagai segmen dalam
masyarakat. Melihat kecenderungan positif dari sisi penjualan dan segmentasi portfolio
produk, dapat dikatakan bahwa Unilever Indonesia dapat memenuhi kebutuhan konsumen
untuk segala segmentasi pasar.
Unilever kini tidak lagi berkutat dalam porsi besar pada strategi memperebutkan pangsa
pasar dengan para pesaingnya. Yang lebih utama adalah membangun dan mempertahankan
loyalitas atas produknya di pasaran. Pembangunan loyalitas ini dilakukan secara intensif
dan berkesinambungan dengan melakukan maneuver melalui promosi above the line
dengan iklan-iklan yang memiliki misi intelektualitas dan pengikutsertaan konsumen
secara emosional serta promosi below the line melalui event-event baik on air maupun off
air seperti pemberdayaan petani, ibu rumah tangga, layanan kecantikan gratis, dan
pemberian hadiah dengan mekanisme tertentu.
40. STRATEGICMANAGEMENT
40
Strategi Fungsional
A. Pengembangan SDM
1. Evaluasi
Sepanjang 2013, Unilever terus mengembangkan pipeline talenta yang kuat untuk
menjamin pertumbuhan masa depan Perseroan. Kapasitas kami untuk menarik talenta
cemerlang dan terbaik sungguh menentukan, dan kami terus mengimplementasikan dan
meluncurkan berbagai prakarsa guna membangun brand kami sebagai salah satu pengusaha
terbaik di Indonesia. Berkat komitmen ini, Unilever Indonesia berhasil mempertahankan
peringkat utama dalam sebuah survei independen tentang brand pemberi kerja tahun 2013
di kalangan para mahasiswa, sebagai organisasi paling favorit untuk tempat bekerja. Para
karyawan baru dapat mengharapkan sebuah karir yang menantang dan karir yang beragam,
yang menawarkan sejumlah peluang baik untuk pengembangan professional maupun
pribadi melalui serangkaian kombinasi pelatihan terstruktur, sistem mentoringkelas-dunia,
pembelajaran yang berkesinambungan dan praktik kerja langsung dalam berbagai fungsi
bisnis baik di Indonesia maupun manca negara bagi mereka yang berbakat tepat dan
berpotensi kuat untuk maju meraih level tertinggi dalam jenjang Perseroan.
2. Strategi
Kepentingan Unilever adalah untuk mempertajam jenis dan ragam keterampilan dan
potensi yang dimiliki para karyawan kami sepenuhnya, dengan menyelenggarakan
programprogram pelatihan dan pengembangan yang dirancang untuk membangun
kompetensi teknis maupun soft skillsseperti kepemimpinan. Lebih dari 2.188 modul
pelatihan ditawarkan pada 2013, dibanding 2.046 pada 2012, sedangkan eventpelatihan
internal naik menjadi 1.575 dari 1.416 pada 2012. Sebagai bagian dari jaringan grup
sedunia, Unilever Indonesia percaya akan pentingnya para pemimpin masa depan untuk
memiliki perspektif yang lebih mendunia, dan karena itu kami memberikan peluang bagi
mereka dalam pipeline talenta untuk meraih posisi regional maupun global dalam jaringan
Grup.
B. Customer Development
1. Evaluasi
41. STRATEGICMANAGEMENT
41
A Better Store, Every Day, Everywhere—di tahun 2013, Customer Development terus
masuk ke pasar-pasar yang belum dirambah, menambah jumlah toko yang menjual produk-
produk Unilever; dan melakukannya secara lebih baik setiap hari.
Unilever terus berfokus untuk bekerjasama secara lebih baik lagi dengan para pelanggan
kami, sambil menemukan cara untuk bisa tumbuh bersama secara berkelanjutan,
khususnya dengan menciptakan pengalaman belanja yang lebih baik bagi konsumen.
Melalui program Perfect Stores, Unilever membagi pengalaman kami dengan para pemilik
toko tentang strategi yang lebih efektif untuk merchandising, displaydan tata-letak toko.
Program ini berlangsung sukses dengan melibatkan gerai (outlet) tradisional dan moderen
sepanjang 2013. Kedua jalur penjualan tersebut pun menunjukkan peningkatan dalam
memenuhi kaedah Perfect Store. Kemajuan yang terukur juga nampak dalam aspek On-
Shelf Availability dan Share of Space, yang berarti produk kami lebih mudah ditemukan
dan dibeli oleh pengunjung toko—sehingga menguntungkan bagi konsumen, bagi
pelanggan dan bagi bisnis kami sendiri.
Merchandising dan program aktivasi di seluruh jalur penjualan berperan vital terhadap
keberhasilan kami pada 2013. Memanfaatkan pemahaman mendalam tentang konsumen
Indonesia, kami melaksanakan strategi guna menginspirasi lebih banyak konsumen untuk
membeli produk-produk kami setiap hari. Tenaga promosi penjualan dan merchandising
memberikan dukungan yang besar bagi pencapaian target utama untuk Perfect Store dan
perolehan pangsa pasar. Tenaga lini depan ini merupakan mata rantai terakhir dalam
supply chainkami, karena mereka terlibat langsung dengan para pembeli dan pemilik toko
serta berperan langsung dalam meningkatkan tampilan produk di toko. Mereka memainkan
peran yang sangat penting dalam strategi pengembangan pelanggan kami. Lebih jauh lagi,
dengan lebih erat melibatkan dan memupuk talenta-talenta lokal dalam rantai nilai (value
chain) kami ini, kami telah mempraktekkan salah satu agenda USLP kami , yakni
‘meningkatkan penghidupan masyarakat’.
2. Strategi
Unilever harus terus berinvestasi untuk membangun hubungan dengan dengan
konsumen dengan menyediakan produk yang membuat mereka nyaman serta memperkaya
kehidupan mereka sehari-hari. Artinya, Unilever perlu terus berinvestasi meningkatkan
infrastruktur dan kapabilitas kami seraya mengembangkan kemitraan dan kolaborasi
dengan toko-toko dari segala ukuran, khususnya usaha-usaha kecil dan menengah lokal
yang mendorong laju perekonomian Indonesia. Kemitraan yang saling menguntungkan ini,
yang menjadi sarana kami untuk memanfaatkan kearifan lokal dari para mitra lokal
42. STRATEGICMANAGEMENT
42
sekaligus menumbuhkan kemampuan wirausaha mereka, telah menjadi inti dari strategi
pertumbuhan berkelanjutan Unilever Indonesia selama delapan dasawarsa; dan akan terus
menjadi landasan bagi pertumbuhan masa depan seiring dengan terbukanya peluang-
peluang baru.
C. Manajemen dan Sumber Daya Manusia
1. Evaluasi
Sepanjang 2013, kami terus mengembangkan pipeline talenta yang kuat untuk
menjamin pertumbuhan masa depan Perseroan. Kapasitas kami untuk menarik talenta
cemerlang dan terbaik sungguh menentukan, dan kami terus mengimplementasikan dan
meluncurkan berbagai prakarsa guna membangun brand kami sebagai salah satu pengusaha
terbaik di Indonesia. Berkat komitmen ini, Unilever Indonesia berhasil mempertahankan
peringkat utama dalam sebuah survei independen tentang brandpemberi kerja tahun 2013
di kalangan para mahasiswa, sebagai organisasi paling favorit untuk tempat bekerja. Para
karyawan baru dapat mengharapkan sebuah karir yang menantang dan karir yang beragam,
yang menawarkan sejumlah peluang baik untuk pengembangan professional maupun
pribadi melalui serangkaian kombinasi pelatihan terstruktur, sistem mentoringkelas-dunia,
pembelajaran yang berkesinambungan dan praktik kerja langsung dalam berbagai fungsi
bisnis baik di Indonesia maupun manca negara bagi mereka yang berbakat tepat dan
berpotensi kuat untuk maju meraih level tertinggi dalam jenjang Perseroan.
Kepentingan Unilever adalah untuk mempertajam jenis dan ragam keterampilan dan
potensi yang dimiliki para karyawan kami sepenuhnya, dengan menyelenggarakan
program-program pelatihan dan pengembangan yang dirancang untuk membangun
kompetensi teknis maupun soft skillsseperti kepemimpinan. Lebih dari 2.188 modul
pelatihan ditawarkan pada 2013, dibanding 2.046 pada 2012, sedangkan event pelatihan
internal naik menjadi 1.575 dari 1.416 pada 2012. Sebagai bagian dari jaringan grup
sedunia, Unilever Indonesia percaya akan pentingnya para pemimpin masa depan untuk
memiliki perspektif yang lebih mendunia, dan karena itu kami memberikan peluang bagi
mereka dalam pipeline talenta untuk meraih posisi regional maupun global dalam jaringan
Grup.
43. STRATEGICMANAGEMENT
43
Pedoman Bisnis Unilever Indonesia atau Code of Business Practice (CoBP) melengkapi
PKB dengan merumuskan nilai-nilai korporasi yang menjadi pedoman seluruh aspek dari
bisnis kami. CoBP memberikan panduan tentang operasionalisasi nilai-nilai tersebut di
seluruh lingkup Perseroan untuk menciptakan lingkungan kerja yang mengutamakan rasa
saling percaya dan menghargai, dan di dalamnya baik karyawan maupun pemangku-
kepentingan terlindung dari tindakan sewenang-wenang, kecurangan dan pelanggaran oleh
anggota yang lain dari Perseroan. Setiap pelanggaran terhadap Pedoman ini dapat
dilaporkan, secara rahasia sepenuhnya, melalui mekanisme pelaporan tindak pelanggaran
Perseroan, yang disebut sebagai skema Blue Umbrella.
2. Strategi
Komitmen Unilever adalah menyediakan lingkungan kerja yang menantang sekaligus
menguntungkan yang memupuk kreativitas dan inovasi telah memungkinkan Unilever
untuk mempertahankan jumlah pengurangan karyawan jauh di bawah rata-rata pasar. Pada
2013 kami mencatat peningkatan signifikan dalam Perlibatan Karyawan, sebagaimana
diukur melalui Survei Karyawan Global tahunan kami. Insight dari survey semacam itu
memberikan masukan yang penting mengenai bagaimana cara kami untuk melanjutkan
pola motivasi dan inspirasi karyawan. Pada saat yang sama Perseroan juga menggalakkan
44. STRATEGICMANAGEMENT
44
serangkaian tindakan serius untuk meningkatkan produktivitas melalui reorganisasi
berbagai departemen. Hal ini telah membuahkan hasil peningkatan produktivitas karyawan
di beberapa departemen, dan kami berharap dapat mencapai peningkatan produktivitas
pada level manajemen pada saat prakarsa ini selesai dilaksanakan pada akhir 2015.
D. Direct Marketing
1. Evaluasi
Jika perusahaan ingin berhubungan langsung dengan customer tanpa melalui retailer,
maka digunakanlah direct-response marketing, seperti: close-loop, interactive, database-
driven messaging system yang menggunakan banyak jenis media untuk menciptakan
respon behavioral.
2. Strategi
Direct marketing merupakan salah satu fungsi IMC (IMC dapat diartikan sebagai proses
yang mempunyai fungsi dalam menciptakan dan memilihara hubungan yang
menguntungan customer dan stakeholder Unilever dengan mengontrol dan mempengaruhi
secara strategis semua pesan yang terkirim untuk mereka.) yang terdiri dari front-end dan
back end operations. Front-end menyusun harapan-harapan dari konsumen yang
mencakup seperti penawaran harga khusus atau garansi danthe databaseyang mendapatkan
data customer dan menggunakan data itu untuk penawaran selanjutnya danmemberikan
respon yang baik terhadap customer. Sedangkan back end berusaha mempertemukan
harapan konsumen dengan produk, mencakup fulfillment yakni membuat produk atau
informasi yang diminta oleh konsumen cocok, efektif dan tepat waktu.
E. Sales Promotion
1. Evaluasi
Sales promotion merupakan istilah singkat dari penawaran nilai tambah yang dirancang
untuk menggerakkan dan mempercepat respons dari customer. Contoh dari nilai tambah itu
sendiri adalah seperti “kesempatan untuk memenangkan hadiah”, potongan harga diskon
20 %, sale 50 % off, dsb., produk ekstraseperti isi teh kotak 30% lebih banyak, sample
gratis dan premiumsmisalnya beli rinso dapat piring cantik.
2. Strategi
Pada konsepnya, Sales promotion digunakan untuk memotivasi customer agar tertarik
untuk membeli produk yang dipicu dengan adanya penawaran produk dalam jangka waktu
45. STRATEGICMANAGEMENT
45
terbatas. Unilever sering menggunakan strategi ini dan telah terbukti dapat meningkatkan
omset penjualan.
F. Public Relation / MPR
1. Evaluasi
Public Relation dalam konseps IMC adalah melakukan pekerjaan yang sangat luas dan
beragam, tidak hanya bertugas melacak opini publik saja, tetapi juga bertugas
mengontrolcorporate brand dan menjaga reputasinya.
2. Strategi
MPR merupakan salah satu fungsi PR yang digunakan sebagai media tanpa bayar untuk
menyampaikan brand information guna mempengaruhi calon customer atau customer
secara positif. MPR sendiri lebih fokus kepada customer atau calon customer dan
melengkapi strategi marketing yang lain dengan 4 cara :
a. Meningkatkan kredibilitas brand message.
b. Menyampaikan message sesuai targetnya berdasarkan aspek demografis,
psikografis, etnik atau khalayak secara regional.
c. Mempengaruhi opinion leader atau trendsetter yang berpengaruh.
d. Melibatkan customer dan stakeholder lainnya pada event dan program spesial.
G. Personal Selling
Personal Selling adalah komunikasi dua arah dimana seorang penjual menjelaskan fitur
dari suatu brand untuk kepentingan pembeli. Dalam Personal Selling, dilibatkan
komunikasi yang sifatnya tatap muka dan kegiatannya pada sekarang ini terfokus pada
pemecahan masalah dan penciptaan nilai bagi customer. Dimensi dari partnership ini
adalah, seorang salesperson harus memahami customer-nya dengan baik.Personal selling
sendiri merupakan bagian dari direct marketing, namun perbedaan dasarnya adalah dalam
personal selling, perusahaan yang dijembatani salesperson berinteraksi secara tatap muka
dengan customer.
H. Advertising
Advertising merupakan suatu bentuk dari presentasi non-personal dan promosi dari
suatu ide, barang atau jasa yang berbayar dan dilakukan oleh perusahaan. Karakteristik dari
iklan sendiri adalah bersifat non-personal, komunikasi satu arah, ada sponsor (khalayak
yang peduli), dan bertujuan untuk mengubah sikap dan perilakucustomer.Biaya untuk
46. STRATEGICMANAGEMENT
46
advertising ini memang cukup besar bagi suatu perusahaan tetapi Unilever sangat
memperhatikan advertising yang akan digunakan karena hal ini akan membantu
perusahaan dalam pembentukan brand image.
I. Publicity
Publicity adalah salah satu jasa yang disediakan oleh Public Relations Firm maupun
Advertising Agency. Unilever menerapakan publicity untuk membantu menangkap
perhatian publik dan membedakan perusahaan tersebut dari perusahaan-perusahaan lain
yang menjadi saingannya.
J. Events/Sponsorship
Event marketing adalah situasi yang signifikan atau peristiwa promosional yang
mempunyai fokus utama untuk menangkap perhatian dan melibatkan customer dalam
event tersebut. Perusahaan dan organisasi-organisasi non-profit menggunakan events
dengan beberapa alasan.
Sponsorship adalah dukungan finansial kepada suatu organisasi, orang, atau aktivitas
yang dipertukarkan dengan publisitas brand dan suatu hubungan. Sponsorship dapat
membedakan sekaligus meningkatkan nilai suatu brand.
Unilever sering sekali menjadi sponsor pada sebuah acara karena perusahaan telah
memperhitungkan dengan matang keuntungan yang akan diperoleh dengan menjadi
sponsor yang bersangkutan. Dengan menjadi sponsor pada salah satu acara maka Unilever
dapat menyampaikan pesan dari brand yang akan dipromosikan sehingga meningkatkan
brand awareness.
K. Interactive Marketing
Interactive marketing disini lebih tertuju kepada bagaimana suatu perusahaan mampu
atau tidak berkomunikasi dengan customer-nya atau mampu memberikan solusi yang baik,
yang terkait dengan penggunaan produk. Dalam hal ini interactive marketing juga terkait
dengan Customer Relationship Management (CRM).
Unilever sebagai salah perusahaan yang menguasai beberapa pasar mampu
mempertahankan posisinya selama bertahun - tahun karena perusahaan mampu
memberikan image yang memuaskan terhadap customer. Setiap tahunnya
Unilevermemunculkan produk-produk baru yang menawarkan berbagai macam kelebihan
dan harga yang bersaing, tetapi dengan strategi yang matang maka Unilever menfokuskan
47. STRATEGICMANAGEMENT
47
strategi untuk meningkatkan penjualan pada pembentukan brand image dan pemasaran
yang baik.
L. Supply Chain
PT. Unilever Indonesia, Tbk. mendefinisikan supply chain sebagai keseluruhan cara
mereka menjalankan bisnis dari awal sampai akhir: mulai dari pengadaan bahan mentah
sampai tersedianya produk di rak-rak toko. Keberhasilan bisnis Unilever Indonesia
bergantung pada supply chain yang dapat diandalkan dan sustainable, yang dapat
mendukung profitabilitas dengan cara secara efektif merespons pasar yang berubah-ubah,
tidak pasti, kompleks dan ambigu (VUCA - Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous).
Dalam situasi seperti itu, salah satu tantangan terbesar supply chain adalah menjadikan
efisiensi sebagai prioritas utama. Artinya, bagaimana biaya dapat ditekan sambil terus
memenuhi dan melebihi ekspektasi pelanggan.
Pada 2013 kami dihadapkan pada tingginya tingkat inflasi akibat kenaikan biaya energi
dan komoditas serta perubahan nilai kurs yang tidak menentu. Kondisi tersebut
mengharuskan kami untuk memfokuskan diri pada faktor-faktor yang bisa kami kontrol,
PT. Unilever Indonesia, Tbk. melakukan penyempurnaan di seluruh rantai supply chain
mulai dari hulu sampai hilir serta meningkatkan antisipasi dan kesiapan kami untuk
menghadapi peristiwa tidak diinginkan, seperti bencana alam yang dapat mengganggu
pasokan maupun permintaan.
PT. Unilever Indonesia, Tbk. melakukan investasi secara cermat di semua pabrik kami
untuk secara efisien membangun kapasitas guna mengantisipasi tingkat permintaan yang
tinggi. PT. Unilever Indonesia, Tbk. menyempurnakan proses logistik dengan
meningkatkan pengisian muatan dan mengoptimalkan jaringan guna mengatasi tekanan
inflasi. Sementara itu, pusat distribusi kami yang baru, West Mega Distribution Centre,
telah berfungsi dengan stabil sehingga dapat membantu kami menumbuhkan volume
penjualan serta melayani para pelanggan secara lebih efisien.
PT. Unilever Indonesia, Tbk. melakukan rasionalisasi terhadap jumlah SKU dengan
memangkas sejumlah SKU yang kurang menguntungkan. Hal ini membantu kami
menurunkan tingkat changeover serta mengoptimalkan biaya produksi. Keseluruhan
langkah efisiensi ini merupakan bagian dari ‘Project Zero’, sebuah prakarsa yang bertujuan
meniadakan kenaikan biaya, Setiap minggu, tim pabrik melakukan cost monitoring supaya
biaya produksi dapat dikontrol dengan ketat. Langkah lainnya yang diambil di tingkat
perusahaan untuk efisiensi biaya antara lain mengurangi jumlah rapat dan mendorong
48. STRATEGICMANAGEMENT
48
efisiensi pemakaian barang-barang konsumsi. Untuk mengimbangi kenaikan biaya listrik
sebesar 15%, kami melakukan upaya guna menekan pemakaian energi dan menanamkan
pola pikir hemat energi di seluruh pabrik dan kantor kami, seraya mencari sumber energi
alternatif yang lebih hemat. Hasilnya, 10 kerugian energi terbesar di pabrik-pabrik PT.
Unilever Indonesia, Tbk. telah dapat kami kurangi sampai separuhnya.
