Tema 2: Dirección y organización de la empresa. U.D. 3 (2ª parte), 2º bachillerato, IES Extremadura (Montijo)

1. TEMA 2: DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA.
3.- FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN:
3.4.- Comparación entre la organización formal e informal.
Después de estudiar la organización formal e informal, podemos deducir por tanto que
las diferencias entre ellas, son las siguientes:
a) Mientras que la organización formal es establecida por directivos, la informal surge de
un modo espontáneo o, al menos, no previsto por la dirección.
b) Las relaciones en la organización formal están marcadas por la posición jerárquica en
que se encuentra cada uno, mientras que en la informal predominan las relaciones de
amistad, enemistad, indiferencia,…
c) Las actividades que se desempeñan en la organización formal vienen marcadas por los
directivos y persiguen los intereses de la empresa. En cambio, en la informal, se
realizan de forma voluntaria y no tienen por qué perseguir los fines de la empresa.
d) En la organización formal la comunicación sigue los cauces que han sido marcados por
la empresa, ya sean el comunicado por escrito, el mensaje por intranet u otro cauce.
En cambio, en la informal la comunicación se basa en rumores, en las conversaciones
en el almuerzo, en contactos que se tengan fuera de la empresa, etc.
e) Los grupos que se han fijado en la organización formal vienen determinados por las
unidades o departamentos en los que los que los directivos han dividido la empresa.
Sin embargo, en la informal los grupos se forman entre personas que tienen relación,
en la mayoría de los casos, de amistad. Por ello, los principios que priman en la
organización formal son los de la eficacia y eficiencia, mientras que en la informal
priman la emotividad y la afectividad existente entre sus componentes.
f) La autoridad en cada organización puede ser ejercida por personas distintas, y
mientras que en la organización formal son los directivos quienes la tienen, en la
informal pueden ejercerla otras personas, que son consideradas como líderes por sus
propios compañeros.
4.- FUNCIÓN DE GESTIÓN.
4.3. Centralización y descentralización.
Lo que caracteriza a la dirección es el poder de decisión sobre los diferentes aspectos
de la empresa. Podríamos decir que la dirección ejerce tareas de gobierno sobre una entidad,
con, con visión de conjunto sobre la misma y capacidad de decisión sobre sus diferentes
aspectos.
Por el contrario, el término gestión suele tener un alcance más limitado. Entendemos
por gestión, de una empresa, el conjunto de actuaciones que posibilitan la realización de un
plan o parte del mismo.

2. Autoridad, centralización y descentralización:
En la actualidad, la dirección y la gestión están muy tecnificadas, la dirección de las
empresas, que mayoritariamente adoptan forma de sociedad, no está en manos de los dueños
del capital, sino de directivos profesionales que rinden cuentas ante éstos en los órganos
sociales de las compañías. Si unimos este fenómeno al constante crecimiento de las empresas,
nos encontramos con una progresiva descentralización de los centros de poder y del ejercicio
de la autoridad.
Si tenemos presente la concentración o desconcentración de poder, y la consiguiente
centralización o descentralización de la autoridad derivada del mismo, podremos catalogar a
las empresas conforme al estilo de dirección que prevalece en las mismas. Así, aquellas
entidades en las que el poder se concentra en pocas manos, suelen tener direcciones muy
autoritarias y muy centralizadas; por el contrario, las empresas con diversos centros de poder
suelen adoptar modelos de dirección menos autoritarios, más democráticos y más
descentralizados.
Existen empresas centralizadas que concentran buen número de sus actividades en
departamentos comunes para toda la compañía; por el contrario, en otras más
descentralizadas, cada área de responsabilidad goza de mucha autonomía y existen pocos
departamentos comunes para toda la empresa.
Las empresas con mucha descentralización operativa suelen tener estilos de dirección
más democráticos que las que tiene estructuras muy centralizadas; no obstante, esta relación
no se cumple.
Los excesos de centralización tienen el riesgo de propiciar direcciones demasiado
autoritarias, escasa participación del personal y desmotivación en el mismo. Por otro lado, si la
descentralización es excesiva, pueden surgir problemas de descoordinación, de competencia y
de conflictos entre las distintas áreas de la empresa. Sin duda la solución ideal consiste en
combinar centralización y descentralización de forma adecuada, teniendo en cuenta las
características de cada entidad.
Delegación de autoridad:
Mediante la delegación de autoridad, quienes ocupan posiciones de mayor rango
jerárquico en una entidad ceden parte de sus funciones de mando a personas que se
encuentran en niveles subordinados; éstas ejercen dichas funciones, con mayor o menor grado
de autonomía, y responden ante los primeros.
La delegación de autoridad es una modalidad descentralizada de ejercicio del poder;
mediante ella se pretende que la autoridad emane de diferentes puntos. La mencionada
delegación adquiere especial importancia en organizaciones descentralizadas y es una
característica de los estilos de dirección democráticos.
Los motivos que impulsan a la dirección de una empresa a plantearse la necesidad de
delegar autoridad son varios:

3. - Crecimiento de la empresa: Cuando las empresas adquieren dimensiones importantes
es preciso organizarlas mediante departamentos que asuman diferentes tareas o se
ocupen de parcelas concretas de su actividad. Estos departamentos deben tener cierto
grado de autonomía, y quienes los dirigen han de disponer de la autoridad suficiente
para tomar las decisiones necesarias para su funcionamiento; de otro modo, en los
niveles superiores de la empresa se producirían excesos de trabajo que harían inviable
o excesivamente lenta la marcha de la entidad.
- Dificultades para ejercer el mando centralizado: Algunas empresas tienen centros de
actividad muy dispersos geográficamente; en estos casos, el mando, coordinación y
control demasiado centralizado se hace difícil y en consecuencia se requiere una
estructura descentralizada, con autonomía funcional. Cuando se adopta esta forma de
organización, la delegación de autoridad se hace necesaria, ya que cada departamento
territorial debe contar con la capacidad suficiente para tomar decisiones y dirigir su
actividad sin que sea precisa la dependencia de la central.
- Estilos de dirección democráticos: Los gerentes que tienen talante democrático y
participativo confían en el equipo humano que tiene a su cargo y están dispuestos a
dar oportunidades al talento y capacidad de las personas que trabajan con ellos.
Quienes adoptan este estilo de dirección piensan que pueden surgir muchas
innovaciones y mejoras de los mandos y de los trabajadores que dependen de ellos;
por eso delegan parte de su autoridad y, en consecuencia, aceptan que éstos actúen
con cierta autonomía.
- Políticas de motivación del personal: Otorgar responsabilidad en el trabajo y dar
participación en las decisiones de los órganos superiores es una forma de conseguir la
motivación del personal. Para que esta política participativa sea posible, es preciso que
la autoridad se distribuya, evitando su concentración en unas pocas manos.

4. Condiciones para que la delegación de autoridad sea eficaz:
Desconcentrar poder y, en consecuencia, delegar autoridad está ligado al talante
democrático y participativo de la dirección; por eso se considera como algo positivo y muchas
entidades propagan esta política. Pero si se quiere que la delegación de autoridad sea eficaz
deben respetarse algunos principios:
Principios para conseguir una delegación
eficaz
Influencia en la eficacia de la delegación
Definir con claridad las tareas y funciones
asignadas a cada persona que recibe
autoridad delegada
De esta forma se evitan situaciones confusas
y transferencias de responsabilidad, en las
que cada persona intenta asignar la
responsabilidad de los fracasos a otros y
atribuirse los éxitos.
Fijar objetivos claros y precisos Cada trabajador o trabajadora que recibe
autoridad delegada, tiene que saber con
claridad qué metas debe alcanzar y, en
consecuencia, cuáles son sus
responsabilidades.
Conceder los medios adecuados para poder
ejercer la autoridad recibida
Si quien tiene que ejercer autoridad recibida
de sus superiores no tiene medios para
hacerla efectiva, la delegación es estéril y
desmotivadora.
Establecer criterios de control adecuados Quien recibe la autoridad para actuar en
determinado campo, se convierte en
responsable de su actuación; en
consecuencia, el órgano que delegó dicha
autoridad debe tener los medios para
comprobar los resultados de su delegación.
Adoptar una política de incentivos y
sanciones que refuerce la actuación de
quienes ejercen autoridad delegada
Los actos de quienes reciben poder de sus
superiores, para actuar, deben repercutir de
forma positiva o negativa en su vida
profesional; de otro modo se rompe la
estructura jerárquica y las actuaciones
quedan al arbitrio de la conciencia de cada
cual.
Un proceso muy frecuente en los procesos de delegación, consiste en deshacerse de
las propias responsabilidades aduciendo que se delegan funciones; a esta forma de actuar se le
conoce como ”abdicar”. Otro error, se produce por parte de aquellos jefes excesivamente
desconfiados que “quieren tener todo muy controlado”; éstos tienden a intervenir
constantemente en las actuaciones de sus subordinados, en quienes han delegado autoridad y
competencias; esta actitud convierte en ineficaz la delegación.

5. 4.4. Nuevos modelos de gestión: Dirección por objetivos y dirección participativa por
objetivos:
Existen diversas versiones sobre la dirección por objetivos. Para algunos, se trata de un
sistema global de dirección que integra las diferentes funciones de la empresa y organiza todas
las acciones de sus componentes para conseguir los objetivos marcados. Otros por el
contrario, conciben la dirección por objetivos como un sistema de organización que sirve para
motivar al personal de una empresa mediante su participación, compromiso y responsabilidad
en la consecución de los objetivos.
Ambas posiciones se pueden refundir, si afirmamos que este sistema de dirección es
un eficaz instrumento de motivación aplicable a todas aquellas áreas de la empresa donde se
pueden y se deben establecer objetivos.
La dirección por objetivos consiste en establecer metas en las distintas áreas de la
empresa, asignando responsables de su consecución. Naturalmente, la fijación de éstas debe ir
acompañada de medios suficientes para realizar las tareas que permitan alanzar las citadas
metas u objetivos.
Este sistema de dirección se basa en la autonomía operativa de los distintos
responsables de los objetivos; éstos deben alcanzar las metas fijadas, de las que son
responsables, y para ello pueden actuar con libertad de criterio, dentro del marco organizativo
de la empresa. Si su actuación resulta acertada y consiguen los objetivos, la dirección les
concede los incentivos establecidos previamente, para premiar los logros; en caso contrario
deben justificar, por qué no se han alcanzado las metas propuestas.
La principal ventaja que tiene este sistema es que clarifica la organización, de modo
que cada trabajador sabe cuál es su labor y cuáles son sus objetivos, lo que a su vez puede
repercutir en una mejora de su productividad. Además, se puede controlar fácilmente si ha
desempeñado correctamente su cometido; así puede verse motivado al conocer con certeza
que la apreciación de su trabajo va a ser únicamente fruto de los resultados que consiga él
mismo.
En cuanto a las desventajas, el principal problema que presenta este sistema es que
puede llevar a una burocratización en el desempeño de las funciones de los trabajadores. Estos
pueden caer en la rutina y la rigidez al efectuar solo aquellas labores que les han sido
encomendadas. Cualquier otra actuación conveniente que pudieran realizar, pero que no
estuviera marcada en sus objetivos, se quedaría sin hacer.
Otro problema de este sistema se puede dar en el proceso de selección de los
objetivos, ya que pueden existir desavenencias entre los directivos a la hora de establecer los
objetivos más adecuados para cada situación. Por último, otra fuente de problemas son las
dificultades que pueden tener los trabajadores para comprender los objetivos o los medios
que les propone la dirección, o que la evaluación de los resultados que se obtengan sea
complicada y poco clara.

6. Modalidades de dirección por objetivos: Dirección participativa:
Podemos mencionar diferentes estilos de dirección por objetivos clasificándolos
conforme al grado de participación, en su establecimiento, de quienes tiene la responsabilidad
de alcanzarlos. Cuanto mayor sea la participación de éstos, más elevado será su compromiso y
motivación:
- Dirección por objetivos con participación nula: La dirección reúne a los responsables
de conseguir los objetivos y les comunica cuáles son éstos, así como lo que se espera
de ellos y los incentivos, que en su caso tienen asociados al éxito de la tarea
encomendada. En esta forma de dirección no consulta a sus subordinados ni negocia
las metas con ellos, sino que se las impone.
Este modelo es propio de estilos de dirección autoritarios y resulta poco motivadora.
- Dirección por objetivos con participación consultiva: Se consulta a los responsables
de ejecución sobre los objetivos que se van a establecer. Por ejemplo: el director
responsable de fijar objetivos se reúne con sus colaboradores responsables de cada
departamento, para hablar de los objetivos, tanto generales como de cada área.
Después estos responsables realizan una propuesta de objetivos para su
departamento o unidad. Finalmente, el director fija las metas, que pueden coincidir o
no con la propuesta de sus colaboradores.
- Dirección participativa por objetivos: Los responsables de cada unidad operativa
negocian con la dirección las metas que han de alcanzar; de esta forma, su
compromiso es muy elevado, ya que ellos mismos han intervenido en la fijación de los
objetivos que deben conseguir.
Un proceso de fijación de objetivos, podría ser así: en primer lugar, el departamento
de planificación elabora un informe donde propone unos objetivos, basándose en
datos, tanto de la empresa como de la actividad económica general. Posteriormente el
informe se entrega a la dirección y a los responsables de los departamentos. En tercer
lugar, dichos responsables se reúnen con la dirección, y a partir del mencionado
informe, negocian los objetivos.
4.5. Tipos de liderazgo.
4.6. Análisis interno de la empresa. La cadena de valor:
El análisis interno consiste en un análisis de la estructura de la empresa que permita
detectar los puntos fuertes y débiles a nivel interno.
Este diagnóstico se puede llevar a cabo a través de técnicas como, la cadena de valor,
que es el conjunto de actividades de la empresa que incrementan la utilidad del producto que
recibe el cliente y por lo tanto, generan valor. La cadena de valor está considerada como uno
de los instrumentos más ricos para el análisis interno de la empresa.
La empresa se entiende como un conjunto de actividades que es necesario desarrollar
para poder llegar a vender un producto. Éstas no son independientes, sino que se encuentran
relacionadas entre sí y agrupadas de tal forma que son relevantes para poder alcanzar la
ventaja competitiva.

7. En definitiva, la actividad de la cadena de la empresa incorpora parte de valor de la
misma, y representa una parte del coste total del producto. Si el cliente está dispuesto a pagar
un precio más elevado por éste, la empresa tendrá un margen por su actividad.
El objetivo básico de la cadena es identificar, en cada empresa, aquellas actividades
que proporcionan más margen o valor.
En la cadena de valor se identifican dos tipos diferentes de actividades:
a) Actividades primarias: Están relacionadas con la creación física del producto, su venta
y los servicios posteriores a la misma. Constituyen el proceso productivo básico de la
empresa. Se incluyen los siguientes aspectos:
- Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución interna de los materiales
empleados en la fabricación del producto. Por ejemplo, el almacenamiento de la
cebada en una fábrica de cerveza.
- Operaciones de producción: conjunto de tareas encargadas de la transformación de
los materiales en el producto final. Por ejemplo, la transformación de la cebada en la
cerveza.
- Logística externa: recepción del producto terminado, almacenamiento del mismo y su
distribución a los compradores o canales de distribución. Serían las actividades
desarrolladas por un mayorista de cerveza.
- Marketing y ventas: proporcionar un medio para que los compradores puedan adquirir
el producto (mediante la elección del canal adecuado) e inducirles a comprarlo
(promoción, publicidad,…). Por ejemplo, campaña publicitaria en televisión de un tipo
de cerveza.
- Servicio posventa: actividades desarrolladas para mantener y aumentar el valor del
producto, una vez que éste ya ha sido vendido. Por ejemplo, en la compra de la
cerveza, la garantía de devolución del dinero o el cambio por otro producto si la
botella o el tapón están en mal estado.
b) Actividades de apoyo: Son aquellas que facilitan el desarrollo de las primarias:
- Aprovisionamiento: adquisición de todos los factores que van a ser utilizados en el
proceso productivo de la empresa, tales como materias primas, maquinaria, etc. Como
la cebada o la máquina embotelladora para la cerveza.
- Desarrollo tecnológico: Conjunto de actividades encaminadas a la obtención, mejora y
gestión de las tecnologías de la empresa, necesarias tanto para el producto en sí como
para los procesos empleados en la fabricación del mismo. Por ejemplo, la
informatización del proceso de producción o del proceso de administración de la
empresa cervecera.
- Administración de recursos humanos: Consiste en el proceso de búsqueda, selección,
contratación y formación de todo el personal de la organización. Por ejemplo,
desarrollar un curso de formación de inglés comercial básico para el personal de
administración.

8. - Infraestructura: Son una serie de actividades que se caracterizan por apoyar de forma
global a la empresa (administración). En ellas se incluyen la planificación, la
organización, la contabilidad, el control de calidad, etc.