1.
Ontwikkelingen van en in de socialprofitsector Socius -­‐ Organisatorische uitdagingen voor het sociaal-­‐cultureel werk – 30 juni 2011 Prof. dr. Aimé Heene UGent www.heene.com -­‐ prof.heene@gmail.com aime.heene (skype) Profaheene (TwiDer) 1

2.
Achtergrond • Eerste (2000) en tweede (2008) sociaal economische toer georganiseerd door EROV: welke ontwikkelingen hebben zich voorgedaan? • Welke tendenzen tekenen zich af naar de toekomst? 2

3.
Inleidende discussie • Welke zijn de drie belangrijkste veranderingen die zich de afgelopen 10 jaar hebben voorgedaan in (de omgeving van) uw organisaTe? • Welke zijn de drie belangrijkste veranderingen die zich de volgende 10 jaar in (de omgeving van) uw organisaTe zullen voordoen? 3

4.
Ontwikkelingen tussen 2000 en 2008 1. Commercialisering van de zorg 2. De inkoop van zorg 3. Op zoek naar een efficiënte werkvorm 4. De roep om innovaTe 5. Accountability 6. Globalisering 7. Individualisering 8. Ontwikkeling van talenten 4

5.
Commercialisering van de zorg • toewijzing van welzijnsdiensten gebeurt meer en meer via een marktmechanisme • economische doelstellingen gaan primeren (of toch sterk aan belang winnen) ten opzichte van de maatschappelijke doelstellingen. • zorg wordt uitgebouwd richTng dienstverlening met lage kosten voor gemakkelijke zorgprofielen; dit kan leiden tot conflicten met tradi>onele waardenpatronen 5

6.
Inkoop van zorg • klanten van socialprofitorganisaTes krijgen de mogelijkheid om zelf hun zorg in te kopen (persoonlijk assistenTe budget) • toenemende concurren>e tussen verschillende socialprofitorganisaTes • commercieel denken en (sociale) marke>ng worden belangrijk. 6

7.
Naar een efficïënte werkvorm • netwerken met andere organisaTes of met een moederorganisaTe om externe middelen te verwerven. • schaalvergro>ng, vooral in de ziekenhuis-­‐ sector. • fusies, shared services (gedeelde ondersteunende dienstverlening vanuit een autonome organisaTe) en strategische allian>es. 7

8.
Roep om innovaTe • posiTeve dynamiek om innova>ef gedrag te sTmuleren in de socialprofitsector. • gegarandeerde inkomstenstromen houden het gevaar in dat de socialprofitorganisaTes “s>lstaan” en zich vooral richten op het verwerven van overheidsfinanciering. 8

9.
Accountability • groeiende behoecen en de grote adankelijkheid van de overheidssteun leiden tot uitgesproken overheidscontrole met een sterke klemtoon op de registraTe van de resultaten van social profit ondernemerschap. • SocialprofitorganisaTes worden gesTmuleerd om verantwoordelijkheid op te nemen voor de effecten van hun acTviteiten op de maatschappij. Daarom spreken we in toenemende mate van resultaatgericht management. • Naast verantwoordelijkheid nemen en krijgen, zullen organisaTes ook gedwongen worden om zich meer te verantwoorden ten opzichte van bestuurders, subsidiërende overheid en samenleving. • De meetcultuur is daarbij een voor de hand liggend instrument. 9

10.
Globalisering • nieuwe opportuniteiten in sociaal ondernemerschap door het ontwikkelen van nieuwe informaTetechnologieën, het wegvallen van naTonale grenzen voor de inkoop van diensten en technieken. • het is belangrijk dat de socialprofitsector in Vlaanderen afgestemd wordt op het Europese beleid, aangezien de meeste wetgeving en regelgeving ontstaan op het Europese niveau. 10

11.
Individualisering • Solidariteit, samenhang en hulpvaardigheid zijn dominante drijfveren in de socialprofitsector. • Tevens vinden socialprofitorganisaTes de weg naar de individualisering van de dienst-­‐ verlening. 11

12.
Ontwikkeling van talenten • professioneel competen>ebeleid wordt ingevoerd • het vinden van talent wordt de komende jaren voor alle organisaTes uit de profit-­‐ en de socialprofitsector een extreme uitdaging. • employer branding zal bepalend zijn voor het aantrekken en behouden van competente medewerkers . 12

13.
De Toekomst 1. De kloof tussen socialprofitorganisaTes en ondernemingen zal op lange termijn verdwijnen. 2. De druk op effecTviteit en efficiënTe neemt toe. 3. SocialprofitorganisaTes gaan creaTef om met de schaarste op de arbeidsmarkt. 4. SocialprofitorganisaTes worden geconfronteerd met eisen voor meer flexibiliteit en innovaTviteit. 5. Een verhoogde mate van “professionalisering” van leidinggevenden in de socialprofitsector in de richTng van bedrijfsmaTg geïnspireerd management. 13

14.
De Toekomst 6. Ook het bestuur van socialprofitorganisaTes wordt “geprofessionaliseerd” 7. De interacTes tussen socialprofitorganisaTes en andere maatschappelijke actoren worden intenser en dieper. 8. De transparanTe-­‐ en verantwoordingsplicht neemt toe. 9. De socialprofitsector moet (meer) “maatschappelijk verantwoord ondernemen”. 10. SocialprofitorganisaTes gaan op zoek naar een evenwicht tussen een geglobaliseerde context en de sterke lokale verankering. 14

15.
1. De kloof verdwijnt • socialprofitorganisaTes ondergaan een fundamentele transforma>e van een “publiek” naar de “privaat” karakter. • SocialprofitorganisaTes doen hun intrede op “markten” • de huidige druk op ondernemingen om “maatschappelijk verantwoord te ondernemen” zal in de toekomst verder toenemen. • “Sociaal ondernemerschap” is een van de terreinen waarop de hybridisaTe zich duidelijk acekent. 15

16.
2. Meer druk op effecTviteit en efficiënTe • markten dwingen tot effecTviteit en efficiënTe. • waar en hoe kan maatschappelijke waardecrea>e worden opgevoerd • hoe kan de organisaTe met (hopelijk) gelijkblijvende middelen meer resultaten kan boeken. • schaalvergro>ng, fusies, netwerken, samenwerkings-­‐ verbanden • nieuwe organisaTevormen worden ingevoerd (lerende organisa>e) • "Business Process Management" en conTnue verbetering worden omarmd 16

17.
3. Omgaan met schaarste op de arbeidsmarkt • Meer of evenveel doen, met respecTevelijk evenveel of minder medewerkers • structurele oplossingen dringen zich op • bepaalde minder kennisintensieve taken toevertrouwen aan laaggeschoolde profielen 17

18.
4. Meer flexibiliteit en meer innovaTviteit • kerndienstverlening moet beantwoorden aan nieuwe standaarden van dienstverlening • de ondersteunde dienstverlening: meer en meer organisaTes introduceren Human Resource Management instrumenten • introducTe van performan>e-­‐management systemen • inzet van (nieuwe) technologie 18

19.
5. Professionalisering van de leidinggevenden richTng management • TradiToneel “sterke” eigenschappen moeten worden aangevuld met diepgaande kennis van en vaardigheden in het toepassen van aan het bedrijfsleven ontleende managemenOheorieën; -­‐ inzichten en -­‐technieken. • Door de zeer bijzondere omstandigheden waarin managers in de socialprofitsector hun doelstellingen moeten bereiken hebben ze unieke, voor ondernemingen waardevolle exper>se opgebouwd • SocialprofitorganisaTes kunnen voor de professionalisering ten rade gaan bij de publieke sector 19

20.
6. Naar een meer professioneel bestuur • Bestuurders worden uitgenodigd om hun vrijwillige en belangeloze inzet te koppelen aan specifieke kennis en vaardigheden die van “professionele bestuurders’ kunnen worden verwacht • “Corporate governance” wordt een belangrijk thema in de socialprofitsector. 20

21.
7. Intensere en diepere interacTes • Intensieve(re) interac>es tussen socialprofitorganisaTes en andere maatschappelijke actoren • SocialprofitorganisaTes “breken uit hun schelp” • Intensere contacten tussen socialprofitorganisaTes en andere actoren kunnen vooral organisa>eculturele veranderingen tot stand brengen 21

22.
8. Toenemende transparanTe-­‐ en verantwoordingsplicht • De dubbele legi>meringsplicht. • “Wat kunnen wij dat “ondernemingen” en “overheden” niet kunnen?” en • “Tegen welke (maatschappelijke) kost kunnen we dit?” 22

23.
9. (Meer) maatschappelijk verantwoord ondernemen • Niets of niemand ontsnapt vandaag aan de uitnodiging om (meer) maatschappelijk verantwoord te ondernemen. • MVO niet verengen tot het laaghangend fruit • MVO is fundamenteel een aansporing om “breed”, “op zeer lange termijn” en “met anderen” samen te denken over waar de organisaTe heen wil, heen moet en heen kan. 23

24.
10. Op zoek naar een evenwicht tussen een geglobaliseerde context en de sterke lokale verankering • lokale focus staat in schril contrast met de toenemende globalisering van economie en maatschappij. • Nieuwe markten verkennen, innovaTeve dienstverlening opzeDen, mogelijke partnerschappen onderzoeken, nieuwe internaTonale werkkrachten aantrekken of internaTonaal kennis delen • De globalisering in social profit zal zich bovendien ook uiten in een poli>ek en juridisch kader 24

25.
Aantal respondenten die een ontwikkeling als belangrijk, heel belangrijk of uiterst belangrijk aanduiden (in %) (N=36) WAT ZEGT DE PRAKTIJK? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 1. De kloof tussen socialprofitorganisaTes en ondernemingen zal op lange termijn verdwijnen. 2. De druk op effecTviteit en efficiënTe neemt toe. 3. SocialprofitorganisaTes gaan creaTef om met de schaarste op de arbeidsmarkt. 4. SocialprofitorganisaTes worden geconfronteerd met eisen voor meer flexibiliteit en innovaTviteit. 5. Een verhoogde mate van “professionalisering” van leidinggevenden in de socialprofitsector in de richTng van bedrijfsmaTg geïnspireerd management. 6. Ook het bestuur van socialprofitorganisaTes wordt “geprofessionaliseerd” 7. De interacTes tussen socialprofitorganisaTes en andere maatschappelijke actoren worden intenser en dieper. 8. De transparanTe-­‐ en verantwoordingsplicht neemt toe. 9. De socialprofitsector moet (meer) “maatschappelijk verantwoord ondernemen”. 10. SocialprofitorganisaTes gaan op zoek naar een evenwicht tussen een geglobaliseerde context en de sterke lokale verankering. 25

26.
Conclusie • De sector staat voor wervelende uitdagingen • Zoek de opportuniteiten 26