Synopsis (French) of the Master thesis on the board of directors IS/IT assets and the potential influence on the firm performance

1. Publié dans le BulleTIn (mensuel des membres de la Fédération de l’Informatique du
Québec – FIQ), édition de Mai / Juin 2006, vol. 24, no 5.
Conseil d’administration pour entreprise performante
Par Marc-André Sinclair, étudiant à la M.Sc., option technologies de l’information, HEC
Montréal, et Suzanne Rivard, professeure titulaire, chaire de gestion stratégique des
technologies de l’information, HEC Montréal
Le budget consacré aux investissements en systèmes et technologies de l’information (SI/TI)
représente une somme importante pour les entreprises. À ce chapitre, les entreprises
américaines ont dépensé 591,30 milliards de dollars en 2005, soit 23,5 % de tous les
investissements effectués dans ce paysi.
De nombreuses études ont porté sur le lien entre ces investissements et la performance
organisationnelle. Des recherches menées depuis les années 1990 ont démontré que l’impact
des SI/TI sur la performance organisationnelle passait par l’alignement stratégique des SI/TI avec
la stratégie de l’organisationii.
Le conseil d’administration a un rôle important à jouer dans cet alignement stratégique, ne serait-
ce qu’en matière d’approbation d’investissements majeurs en SI/TI. Or, certaines études
suggèrent que les membres de plusieurs conseils d’administration n’apportent pas toute
l’attention requise aux dossiers à forte teneur en SI/TI. Certains utilisent même le terme de déficit
d’attention pour qualifier l’attitude de certains membres de conseils d’administration en cette
matièreiii.
Certaines raisons ont été invoquées pour expliquer un tel déficit d’attention, dont le manque
d’expérience et de connaissances des membres de conseils d’administration en ce qui a trait aux
SI/TI. Pour pallier ce problème, certaines entreprises nomment à leur conseil un directeur TI et/ou
des gestionnaires compétents en SI/TI. À cet égard, la firme de relations publiques Burson-
Marsteller a montré que les entreprises dans lesquelles un directeur TI siège au conseil
d’administration ont obtenu un taux de rendement annuel supérieur de 6 % à celui de la moyenne
de leur industrieiv.
Certaines entreprises choisissent aussi de mettre en place un comité SI/TI, au même titre qu’il
existe un comité de vérification ou un comité de rémunération, par exemple. Le comité SI/TI aura
la responsabilité d’aider les membres du conseil dans leur prise de décisions. Quelques
entreprises américaines telles que Fedex, UPS, Lucent, A&P, Procter & Gamble et Home Depot
ont mis en place un tel comité au cours des dernières années.
Mais ces éléments de structure et de compétence du conseil d’administration ont-ils un impact
réel sur la performance organisationnelle ? La présence d’un directeur TI, celle d’un comité SI/TI
ou celle de membres compétents en SI/TI au conseil d’administration permet-elle à la firme d’être
plus performante ? Une étude menée par la chaire de gestion stratégique des technologies de
l’information à HEC Montréal s’est intéressée à la question.
Utilisant un échantillon d’entreprises du Fortune 500 2005 qui comporte les 500 plus grandes
entreprises en termes de revenus aux États-Unis, des classements de performance ont été
établis selon trois indicateurs : croissance des revenus, retour sur les ventes et valeur au marché
de la firme. Pour chacun de ces indicateurs, les 25 entreprises les plus performantes et les 25
entreprises les moins performantes ont été retenues pour former des groupes de contrôle. Ces
groupes ont été utilisés dans le but de valider la présence d’une tendance parmi les entreprises
les plus performantes.

2. Les résultats des analyses démontrent une forte relation entre les éléments de structure et de
compétence SI/TI du conseil d’administration et la performance organisationnelle en ce qui a trait
à la valeur au marché de la firme. Pour les entreprises performantes, on retrouve au conseil une
plus forte proportion de comités SI/TI, de directeurs TI, de spécialistes SI/TI et de membres ayant
œuvré pour des firmes SI/TI au cours de leur carrière. La figure suivante présente ces
proportions.
Proportions retrouvées pour la valeur au marché de la firme
30,00%
25,00%
24,00%
Entreprises
les plus
performantes
20,00% 20,00%
18,72%
16,00% 16,00%
15,00%
10,00%
9,07%
8,00%
Entreprises
6,02% les moins
5,00% performantes
4,00%
1,80%
0,00% 0,00%
0,00%
Comité SI/TI** CIO sur le CA** Président Président a Membres ont été Membres ont
spécialiste travaillé dans une des spécialistes travaillés dans
SI/TI*** entreprise SI/TI*** SI/TI** une entreprise
SI/TI**
Source : SINCLAIR, Marc-André, « Apport de la présence d’un CIO, d’un comité SI/TI et de compétences SI/TI pour les
membres du conseil d’administration sur la performance organisationnelle », Mémoire de maîtrise, HEC Montréal, à
paraître, 109 pages.
Pour le retour sur les ventes, les entreprises performantes ont une plus forte proportion de
comités SI/TI et de présidents du conseil d’administration ayant une formation antérieure liée au
domaine des SI/TI (diplôme universitaire dans le domaine). Par contre, aucune tendance n’a été
observée en ce qui a trait à la croissance des revenus.
Que conclure de ces résultats ? Que, pour être performante, votre entreprise doit nécessairement
avoir mis en place tous ces éléments de compétence et de structure SI/TI ? Absolument pas !
L’étude ne suggère en aucun cas que la composition du conseil d’administration est une
panacée. Par ailleurs, ce qui ressort de ces résultats, c’est que les meilleures entreprises se sont
adaptées à la réalité du 21e siècle et ont reconnu que leur conseil d’administration doit s’adapter
lui aussi. La formule exacte à adopter sera cependant différente d’une organisation à l’autre.
La question n’est plus de savoir si le conseil d’administration doit être impliqué dans les décisions
SI/TI mais comment il doit l’être. L’entreprise doit connaître son positionnement et choisir la
structure et le niveau de compétences SI/TI appropriésv. Le comité de nomination des membres
du conseil d’administration doit s’assurer que des ressources compétentes en SI/TI y soient
présentes s’il veut que le conseil puisse assumer pleinement ses responsabilités.

3. Pour plus de détails sur l’étude, n’hésitez pas à consulter le site Web de la chaire de gestion
stratégique des technologies de l’information de HEC Montréal, au :
http://www.hec.ca/chairegestionti/.
i
Statistiques du « Bureau of Economic Analysis »
ii
BRYNJOLFSSON, Erik (1993). « The productivity paradox of information technology »,
Communications of the ACM, vol. 36, n0 12, p. 66-77.
iii
HUFF, Sid L., Michael P. MAHER et Malcom C. MUNRO (2004). « Attention deficit syndrome:
Information technology and boards of directors », Travail non publié, Victoria University, p. 1-14.
iv
SINCLAIR, Heidi (2004). « Boardroom IT-deficit », Burson-Marsteller, New York, p. 1-6.
v
NOLAN, Richard et Warren F. McFARLAN (2005). « Information Technology and the Board of
Directors », Harvard Business Review, vol. 83, n0 10, p. 96-106.