Master Thesis (in french) on the board of directors IS/IT assets (presence of a CIO, IS/IT committee on the board, academic background, work background) and the potential influence on the firm performance (revenues growth, return on sales and market value). Based on the Fortune 500.

1. HEC MONTRÉAL
Apport de la présence d’un CIO, d’un comité
SI/TI et de compétences SI/TI pour les
membres du conseil d’administration sur la
performance organisationnelle
par
Marc-André Sinclair
Sciences de la gestion
Mémoire présenté en vue de l’obtention du
grade de maître ès science
(M.Sc.)
Avril 2006
©Marc-André Sinclair, 2006

2. - ii -
Sommaire
Depuis la première utilisation commerciale des technologies de l’information,
les budgets d’investissements consacrés aux SI/TI ont considérablement
augmenté. De nombreuses recherches ont étudié la relation entre les SI/TI et
la performance organisationnelle, sans toutefois regarder l’effet de la
structure SI/TI du conseil d’administration et de la compétence SI/TI de ses
membres.
Aux États-Unis, de plus en plus d’entreprises mettent en place un comité
dédié aux SI/TI sous le conseil d’administration en plus de recruter un CIO
parmi les membres du conseil. Des recherches ont démontré que les
entreprises avec un CIO au conseil ont obtenu un taux de rendement annuel
supérieur à la moyenne de l’industrie.
Cette étude regarde l’influence de la structure SI/TI (présence d’un CIO et
d’un comité SI/TI sous le conseil) et de la compétence SI/TI des membres du
conseil d’administration sur la performance organisationnelle. Dix variables
ayant potentiellement une influence sur la performance organisationnelle ont
été identifiées dans la revue de la littérature et testées pour trois indicateurs
de la performance organisationnelle différents.
Des sous-échantillons formés des 25 entreprises les plus performantes et
des 25 entreprises les moins performantes pour chacun des indicateurs de
performance ont été utilisés. Les moyennes obtenues par ces groupes ont
été comparées afin d’identifier l’influence des variables sur la performance
organisationnelle.
Les résultats appuient les propositions de recherche en ce qui a trait à la
valeur au marché de la firme et appuient partiellement les propositions
associées au retour sur les ventes. Aucune proposition de recherche n’a été

3. - iii -
supportée pour la croissance des revenus. Ainsi la présence d’un CIO au
conseil d’administration, la présence d’un comité SI/TI sous le conseil et la
présence de compétences SI/TI pour les membres du conseil
d’administration sont des éléments à considérer pour augmenter la
performance organisationnelle. Peu importe la place qu’occupe les SI/TI dans
l’organisation, ces dernières ne peuvent plus être ignorées au conseil
d’administration.
Mots clés : Performance organisationnelle, stratégie des technologies de
l’information, conseil d’administration, compétences SI/TI, structure SI/TI.

4. - iv -
Table des matières
SOMMAIRE ......................................................................................................................................... II
TABLE DES MATIÈRES...................................................................................................................IV
LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................................VI
LISTE DES FIGURES.....................................................................................................................VIII
REMERCIEMENTS...........................................................................................................................IX
CHAPITRE 1 : INTRODUCTION...................................................................................................... 1
1.1 PROBLÉMATIQUE ET QUESTIONS DE RECHERCHE ........................................................................... 1
1.2 STRUCTURE DU MÉMOIRE .............................................................................................................. 7
CHAPITRE 2 : REVUE DE LA LITTÉRATURE............................................................................. 8
2.1 PRÉSENCE D’UN CIO AU CONSEIL D’ADMINISTRATION .................................................................. 9
2.2 PRÉSENCE D’UN COMITÉ SI/TI SOUS LE CONSEIL D’ADMINISTRATION ......................................... 12
2.3 COMPÉTENCES SI/TI DES MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION........................................ 14
Connaissances SI/TI explicites..................................................................................................... 14
Connaissances SI/TI tacites ......................................................................................................... 17
2.4 SYNTHÈSE DES VARIABLES INDÉPENDANTES ............................................................................... 21
2.5 LES MESURES DE LA PERFORMANCE EN SI/TI .............................................................................. 24
Alignement stratégique des SI/TI ................................................................................................. 26
Capacités SI/TI de la firme .......................................................................................................... 28
Informatisation............................................................................................................................. 30
Investissements en SI/TI ............................................................................................................... 30
Composition du conseil d’administration .................................................................................... 31
Synthèse ....................................................................................................................................... 32
2.6 PROPOSITIONS DE RECHERCHE ..................................................................................................... 35
CHAPITRE 3 : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE ................................................................ 37
3.1 APPROCHE DE RECHERCHE .......................................................................................................... 37
Mesures de performance (variable dépendante).......................................................................... 37
Variables indépendantes .............................................................................................................. 39
3.2 ÉCHANTILLON ET BASES DE DONNÉES RETENUES ........................................................................ 40
3.3 CHOIX DES MESURES DE PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ................................................... 43
3.4 IDENTIFICATION DES VARIABLES INDÉPENDANTES ...................................................................... 47
Connaissances SI/TI du CA.......................................................................................................... 47

5. -v-
Expériences SI/TI du CA .............................................................................................................. 48
Présence d’un CIO et d’un comité SI/TI sous le CA .................................................................... 49
3.5 DÉMARCHE .................................................................................................................................. 50
CHAPITRE 4 : RÉSULTATS ET DISCUSSION ............................................................................ 54
4.1 DESCRIPTION DE L’ÉCHANTILLON ................................................................................................ 54
4.2 PRÉSENTATION DES RÉSULTATS ................................................................................................... 57
Présence d’un CIO au conseil...................................................................................................... 58
Présence d’un comité SI/TI au conseil......................................................................................... 59
Diplôme SI/TI............................................................................................................................... 60
Spécialistes SI/TI.......................................................................................................................... 62
Travail dans une entreprise SI/TI ................................................................................................ 64
Le CIO.......................................................................................................................................... 66
4.3 SYNTHÈSE DES RÉSULTATS .......................................................................................................... 68
4.4 DISCUSSION ................................................................................................................................. 70
CHAPITRE 5 : CONCLUSIONS....................................................................................................... 74
5.1 CONTRIBUTIONS DE LA RECHERCHE............................................................................................. 74
5.2 LIMITES DE L’ÉTUDE .................................................................................................................... 76
5.3 RECOMMANDATIONS POUR LES RECHERCHES FUTURES ............................................................... 78
ANNEXES............................................................................................................................................ 80
ANNEXE I – LISTE DES REVUES CONSULTÉES ..................................................................................... 80
ANNEXE II - TRANSCRIPTION DE LA SÉANCE DE CLAVARDAGE AVEC UN REPRÉSENTANT BLOOMBERG
.......................................................................................................................................................... 82
ANNEXE III - IT-RELATED OCCUPATIONS ......................................................................................... 84
ANNEXE IV - INFORMATION TECHNOLOGY PRODUCING INDUSTRIES ................................................ 85
ANNEXE V – ENTREPRISES RETENUES POUR LA CROISSANCE DES REVENUS ...................................... 88
ANNEXE VI – LISTE DES ENTREPRISES RETENUES POUR LE RETOUR SUR LES VENTES ........................ 89
ANNEXE VII – LISTE DES ENTREPRISES RETENUES POUR LA VALEUR AU MARCHÉ............................. 90
ANNEXE VIII – GRILLE DE CODIFICATION ET NOTES SPÉCIALES ........................................................ 92
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. 96

6. - vi -
Liste des tableaux
TABLEAU 1.1 : ÉCART D’ATTENTION DU CONSEIL D’ATTENTION .............................................................. 4
TABLEAU 2.1 : AUTRES ÉLÉMENTS DE DÉFINITION DES CONNAISSANCES SI/TI EXPLICITES ................... 15
TABLEAU 2.2 : AUTRES ÉLÉMENTS DE DÉFINITION DES CONNAISSANCES SI/TI TACITES ........................ 18
TABLEAU 2.3 : VARIABLES DE RECHERCHE ............................................................................................ 23
TABLEAU 2.4 : MESURES DE PERFORMANCE / ALIGNEMENT STRATÉGIQUE ............................................ 28
TABLEAU 2.5 : MESURES DE PERFORMANCE / CAPACITÉS SI/TI DE LA FIRME ......................................... 30
TABLEAU 2.6 : RÉPARTITION DES SOURCES DES DONNÉES PAR TYPE D’ÉTUDE ....................................... 32
TABLEAU 2.7 : RÉPARTITION DES MESURES DE PERFORMANCE PAR TYPE D’ÉTUDE................................ 34
TABLEAU 3.1 : SYNTHÈSE DES BASES DE DONNÉES UTILISÉES ................................................................ 42
TABLEAU 3.2 : SYNTHÈSE DES FORMULES POUR LES INDICATEURS DE PERFORMANCE ........................... 46
TABLEAU 3.3 : RETRAIT DE CERTAINES ENTREPRISES DE L’ÉCHANTILLON INITIAL ................................ 50
TABLEAU 3.4 : PROCESSUS DE SÉLECTION DES 124 FIRMES ÉTUDIÉES .................................................... 52
TABLEAU 4.1 : STATISTIQUES DESCRIPTIVES SUR LES DOUBLONS .......................................................... 54
TABLEAU 4.2 : STATISTIQUES DESCRIPTIVES SUR L’ÉCHANTILLON GLOBAL........................................... 55
TABLEAU 4.3 : STATISTIQUES DESCRIPTIVES SUR LES ÉLÉMENTS SI/TI DE L’ÉCHANTILLON .................. 56
TABLEAU 4.4 : COMPARAISON DES PERFORMANCES MOYENNES ENTRE DIFFÉRENTS ÉCHANTILLONS .... 56
TABLEAU 4.5 : NOMBRE DE VARIABLES CONTENANT DES DONNÉES MANQUANTES OU INCOMPLÈTES
POUR 6 DES 10 VARIABLES ............................................................................................................ 57
TABLEAU 4.6 :T-TEST SUR LA PRÉSENCE DU CIO................................................................................... 59
TABLEAU 4.7 : T-TEST SUR LA PRÉSENCE D’UN COMITÉ SI/TI................................................................ 60
TABLEAU 4.8 :T-TEST SUR LA PRÉSENCE D’UN DIPLÔME SI/TI POUR LE PRÉSIDENT ............................... 61
TABLEAU 4.9 : T-TEST SUR LA PROPORTION DES DIPLÔMES SI/TI POUR LES MEMBRES .......................... 61
TABLEAU 4.10 : T-TEST SUR LA PRÉSENCE D’UN PRÉSIDENT SPÉCIALISTE DES SI/TI.............................. 63
TABLEAU 4.11 : T-TEST SUR LA PROPORTION DE SPÉCIALISTE SI/TI POUR LES MEMBRES...................... 63
TABLEAU 4.12 : T-TEST SUR LE TRAVAIL D’UN PRÉSIDENT DANS UNE ENTREPRISE SI/TI....................... 65
TABLEAU 4.13 : T-TEST SUR LA PROPORTION DE MEMBRES QUI ONT TRAVAILLÉS DANS UNE ENTREPRISE
SI/TI ............................................................................................................................................. 66
TABLEAU 4.14 : T-TEST SUR LE NOMBRE D’ANNÉES DU CIO AU CONSEIL .............................................. 67
TABLEAU 4.15 :T-TEST SUR LE NOMBRE D’ENTREPRISES POUR LESQUELLES LE CIO A TRAVAILLÉ........ 67
TABLEAU A.1 : SOURCE DES ARTICLES .................................................................................................. 81
TABLEAU A.2 : PROFESSIONS DANS LE DOMAINE DES SI/TI ................................................................... 84
TABLEAU A.3 : ENTREPRISES SI/TI SELON LE NAICS ........................................................................... 87
TABLEAU A.4 : ENTREPRISES LES PLUS PERFORMANTES ET MOINS PERFORMANTES AU NIVEAU DE LA
CROISSANCE DES REVENUS POUR 2003-2004 ................................................................................ 88

7. - vii -
TABLEAU A.5 : ENTREPRISES LES PLUS PERFORMANTES ET MOINS PERFORMANTES AU NIVEAU DU
RETOUR SUR LES VENTES POUR 2004 ............................................................................................ 89
TABLEAU A.6 : ENTREPRISES LES PLUS PERFORMANTES ET MOINS PERFORMANTES AU NIVEAU DE LA
VALEUR AU MARCHÉ POUR 2004................................................................................................... 91

8. - viii -
Liste des figures
FIGURE 1.1 : INVESTISSEMENTS TOTAUX ET EN TI DES ENTREPRISES AUX ÉTATS-UNIS DEPUIS 1990..... 1
FIGURE 1.2 : PROPORTION DU BUDGET D’INVESTISSEMENT EN TI DES ENTREPRISES AUX ÉTATS-UNIS
DEPUIS 1947.................................................................................................................................... 2
FIGURE 2.1 : MODÈLE DES COMPÉTENCES SI/TI..................................................................................... 14
FIGURE 3.1 : CLASSIFICATION ET SÉLECTION DES INDICATEURS DE PERFORMANCE ............................... 38
FIGURE 4.1 : VARIABLES CONCLUANTES À P < 0.10 POUR LE RETOUR SUR LES VENTES .......................... 68
FIGURE 4.2 : VARIABLES CONCLUANTES À P < 0.10 POUR LA VALEUR AU MARCHÉ ................................ 69
FIGURE 4.3 : SUPPORT DES PROPOSITIONS DE RECHERCHE ..................................................................... 73

9. - ix -
Remerciements
Ce mémoire de maîtrise n’aurait jamais vu le jour sans le support et
l’incroyable patience de plusieurs personnes.
Je tiens à remercier en premier lieu ma directrice de recherche, Mme
Suzanne Rivard, pour m’avoir pris sous son aile. Alors qu’à certains
moments, il aurait été facile de sombrer dans le délire et la folie, son support
m’aura permis de passer au travers des aléas de cette recherche. Merci de
m’avoir appris à être zen… J’ai été privilégié de travailler sous la direction
d’une personne dont la passion pour son métier est sans fin. Je ne voudrais
également pas passer sous silence l’apport financier de la Chaire de
recherche en gestion stratégique des technologies de l’information sans
lequel je n’aurais pu survivre durant la dernière année.
Je veux également remercier les professeurs du département des
technologies de l’information à HEC Montréal pour l’intérêt qu’ils ont
démontré envers les recherches des étudiants ainsi que la passion qu’ils
nous ont transmise au cours de notre formation universitaire. Plus
personnellement, merci à M. Pierre-Majorique Léger pour les nombreuses
discussions sur les indicateurs de performance.
Que dire à mes amis et à ma famille qui ont supporté l’effervescence d’un
étudiant de maîtrise pendant ces deux dernières années. Merci à ma famille
qui depuis le début de mes années universitaires, m’a toujours encouragé
dans mes nouveaux projets. Un merci tout spécial à Éric et à Sylvain qui ont
pris le temps de lire mes versions préliminaires et de me transmettre leurs
commentaires.
À tous ces gens, un énorme merci!!!

10. Chapitre 1 : Introduction -1-
Chapitre 1 : Introduction
1.1 Problématique et questions de recherche
Les technologies de l’information représentent une partie significative du
budget d’investissement des entreprises. À ce titre, le « Bureau of Economic
Analysis » collecte des indicateurs statistiques sur les investissements des
entreprises aux États-Unis.
La figure 1.1 présente la valeur des investissements en technologies de
l’information ainsi que la valeur totale de tous les types d’investissements des
entreprises aux États-Unis, en dollars constants de 2000, depuis 1990. La
valeur des investissements en TI est passée de 100,70 milliards $ en 1990, à
plus de 591,30 milliards $ en 2005, soit une augmentation de 487,19% en 15
ans.
2 000,00 $
1 800,00 $
1 600,00 $ Private
fixed
investment
1 400,00 $
1 200,00 $
1 000,00 $
800,00 $
600,00 $ Information
processing
equipment
and
400,00 $ software
200,00 $
0,00 $
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Figure 1.1 : Investissements totaux et en TI des entreprises
aux États-Unis depuis 1990
Table 5.3.6 Private fixed investment by type, Chained millions dollars (2000), le 28 février 2006

11. Chapitre 1 : Introduction -2-
La figure 1.2 présente la proportion du budget d’investissement allouée aux
technologies de l’information des entreprises aux États-Unis, en dollars réels,
depuis 1947. La proportion du budget consacrée aux technologies de
l’information représentait 4,8% en 1947 alors qu’elle est de 23,5% en 2005,
soit une augmentation de 18,7% en 58 ans.
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
47
49
51
53
55
57
59
61
63
65
67
69
71
73
75
77
79
81
83
85
87
89
91
93
95
97
99
01
03
05
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
20
20
20
Figure 1.2 : Proportion du budget d’investissement en TI des entreprises
aux États-Unis depuis 1947
Table 5.3.5 Private fixed investment by type, Millions of dollars, le 28 février 2006
Les sommes importantes investies en technologies de l’information ont
amené plusieurs chercheurs à étudier le lien entre les technologies de
l’information et la performance de l’entreprise (Cron et Sobol, 1983;
Brynjolfsson, Erik, 1994; Hitt et Brynjolfsson, 1996; Bharadwaj, Bharadwaj et
Konsynski, 1999; Rivard, Raymond et Verreault, 2004). De ces recherches, il
ressort que l’alignement stratégique des SI/TI est associé à une meilleure
performance organisationnelle (Raymond, Paré et Bergeron, 1995; Chan,

12. Chapitre 1 : Introduction -3-
Huff, Barclay et Copeland, 1997; Sabherwal et Chan, 2001; Cragg, King et
Hussin, 2002; Bergeron, Raymond et Rivard, 2004; Melville, Kraemer et
Gurbaxani, 2004).
Les propos de Melville, Kraemer et Gurbaxani (2004) résument les résultats
de ces études :
If the right IT is applied within the right business process, improved
processes and organizational performance result, conditional upon
appropriate complementary investment in workplace practices and
organizational structure and shaped by the competitive
environment (p. 292).
Parmi les acteurs qui ont la responsabilité d’assurer cet alignement, le conseil
d’administration joue un rôle important. Lainhart (2000) indique :
Effective enterprise governance focuses individual and group
expertise in specific area where it can be most effective, monitors
and measures performance, and provide assurance to critical
issues. IT was once considered solely an enabler of an enterprise’s
strategy. Now it is regarded as an integral part of that strategy.
CEO, CFO, and CIO alike agree that strategic alignment between
IT and enterprise objectives is a critical success factor (p. 33).
Pourtant, des études menées au cours des dernières années par Huff, Maher
et Munro (2004, 2005) ont démontré que les membres des conseils
d’administration ne sont peut-être pas suffisamment attentifs aux aspects
SI/TI. Ces chercheurs ont observé le degré d’attention porté par le conseil
d’administration à 10 éléments SI/TI. Ils ont ensuite demandé aux CIO1 de
ces entreprises, leur opinion sur le degré d’attention que leur conseil
d’administration devrait porter sur ces 10 éléments SI/TI. De ces recherches,
ressort la présence ou l’absence d’un écart d’attention pour chacun des
éléments SI/TI.
1
Chief Information Officer

13. Chapitre 1 : Introduction -4-
Ces études indiquent que 4 des 10 éléments SI/TI font l’objet d’un écart
d’attention majeur, c'est-à-dire que le conseil se préoccupe peu des éléments
SI/TI, alors que le CIO considère important de le faire. Trois autres éléments
SI/TI font l’objet d’un écart d’attention mineur. Le CIO juge que le conseil
devrait être plus attentif à ces éléments SI/TI. Le tableau 1.1 résume les
résultats de ces recherches.
Éléments SI/TI Écart d’attention
Vision SI/TI **
Mécanismes de gouvernance SI/TI
Planification stratégique des SI/TI **
Portefeuille d’applications SI/TI *
Recrutement et suivi de la carrière du CIO *
Avantages compétitifs des SI/TI **
Structure fonctionnelle des SI/TI
Supervision des plus gros projets SI/TI *
Performance de la fonction SI/TI **
Exposition aux risques SI/TI
Tableau 1.1 : Écart d’attention du conseil d’attention
* = écart d’attention mineur; ** = écart d’attention majeur
Source : (Huff, Maher et Munro, 2004, 2005)
Huff, Maher et Munro (2004, 2005) indiquent que les écarts d’attention
peuvent être causés par le manque de compétence en SI/TI des
administrateurs. Quelques articles professionnels indiquent également que
les conseils d’administration ne sont pas compétents en matière de SI/TI
(Nussbaum, 1998; Anonymous, 2001; James, 2003; Chabrow, 2004;
Levinson, 2004).
Bassellier, Benbasat et Reich (2003) indiquent que les compétences en
technologies de l’information, pour les gestionnaires fonctionnels, influencent
positivement leur intention de devenir un champion des projets SI/TI. Il est

14. Chapitre 1 : Introduction -5-
possible de transposer ces résultats pour les membres du conseil
d’administration. La présence de compétences SI/TI pour les membres du
conseil devrait permettre de mieux appuyer le développement technologique
de l’organisation et d’assurer l’alignement stratégique des SI/TI avec la
stratégie d’affaires.
Un autre élément relatif à la composition du conseil d’administration est la
présence d’un CIO au conseil. Selon une étude de la firme de relations
publiques Burson-Marsteller (Sinclair, 2004) auprès de 351 entreprises du
Fortune Global 500, 5 % de celles-ci ont désigné un CIO au conseil
d’administration (15 entreprises). La firme de consultation Gartner en vient
aux mêmes conclusions : on retrouve un CIO au conseil d’administration pour
5 % des entreprises du Fortune Global 500 (Anonymous, 2004). Ces deux
recherches indiquent que le taux de rendement annuel des entreprises avec
un CIO au conseil est de 6% au dessus de la moyenne de l’industrie.
(Anonymous, 2004; Chabrow, 2004; Sinclair, 2004; Ulfelder, 2005).
Récemment, des entreprises Américaines telles que HP et UPS ont créé un
nouveau comité sous le conseil d’administration : le comité SI/TI (Huff, Maher
et Munro, 2004; Ross et Weill, 2004; Huff, Maher et Munro, 2005). Ces
entreprises ont réalisé l’importance stratégique des SI/TI et semblent
maintenant les percevoir comme des facteurs critiques de succès (Huff,
Maher et Munro, 2004; Levinson, 2004; Huff, Maher et Munro, 2005).

15. Chapitre 1 : Introduction -6-
La compétence SI/TI des membres du conseil, la présence d’un CIO et d’un
comité SI/TI semblent avoir un impact sur la performance organisationnelle.
De ceci, découlent trois questions de recherche :
Q1. La présence d’un CIO au conseil d’administration peut-elle avoir
une influence sur la performance organisationnelle?
Q2. La présence d’un comité SI/TI sous le conseil d’administration peut-
elle avoir une influence sur la performance organisationnelle?
Q3. La présence de compétences SI/TI pour les membres du conseil
d’administration peut-elle avoir une influence sur la performance
organisationnelle?
Cette étude tentera, à l’aide de données secondaires, de déterminer
l’influence que peuvent avoir la présence d’un comité SI/TI, d’un CIO et de
membres compétents en SI/TI au conseil d’administration sur la performance
organisationnelle. Pour chacune des variables de recherche (10) et les
différentes mesures de performance (3), on observera et comparera la
moyenne des 25 entreprises les plus performantes à celle des 25 entreprises
les moins performantes.

16. Chapitre 1 : Introduction -7-
1.2 Structure du mémoire
Ce mémoire est divisé en 5 chapitres. Après ce premier chapitre qui
présentait la problématique et les questions de recherche, le chapitre 2 fait la
recension des écrits et approfondit les concepts reliés au conseil
d’administration, aux variables pouvant affecter la performance et aux
mesures de la performance. De cette revue de la littérature ressortent les
propositions de recherche. Le chapitre 3 décrit la méthodologie et le chapitre
4 présente les résultats de l’étude. Enfin, le chapitre 5 énonce les
conclusions, les limites et les pistes de recherches futures.

17. Chapitre 2 : Revue de la littérature -8-
Chapitre 2 : Revue de la littérature
L’objectif de ce chapitre est de recenser les articles scientifiques et
professionnels qui permettent de mieux comprendre les enjeux relevant du
sujet de recherche. Suivront les propositions de recherche.
Trente-neuf revues et deux travaux non publiés ont été consultés pour
approfondir les connaissances sur le sujet de recherche (voir annexe I pour
plus de détails). Ces documents ont été identifiés à l’aide de différentes
bases de données telles que :
• ABI / Inform Global (Proquest)
• ISI Web of Science
• Science Direct
• JSTOR Business Collection
• ACM Digital Library
• Association for Information Systems
• Google Scholar
Les mots-clés utilisés pour effectuer les recherches ont été « performance »,
« organizational performance », « board », « board of directors »,
« information technology »et « information systems ». À partir des premières
recherches, des nouvelles études, citées en référence par les auteurs, ont
été identifiées. L’analyse de ces articles a permis de ressortir les éléments
relatifs à la place des SI/TI au conseil d’administration qui peuvent influencer
la performance de l’entreprise. Ainsi, la présence d’un CIO au conseil, la
présence d’un comité SI/TI sous le conseil d’administration, la compétence
SI/TI des membres du conseil et les différentes mesures de performance
utilisées dans les recherches en systèmes d’information seront présentés.
Découleront les propositions de recherche.

18. Chapitre 2 : Revue de la littérature -9-
2.1 Présence d’un CIO2 au conseil d’administration
Les recherches sur les conseils d’administration étudient la composition
optimale, c'est-à-dire la taille et la proportion de membres internes et
externes (Pfeffer, 1972; Vafeas et Theodorou, 1998). Toutefois, ces
recherches ne font pas mention du profil des individus qui composent les
conseils puisqu’il n’y a pas un conseil d’administration identique aux autres. Il
s’agit d’un ajustement de l’entreprise à son environnement : « The
composition of the board is a dependant variable, reflecting the organization’s
perceived need to deal differentially with various important sectors or
organizations in the environment » (Pfeffer, 1972, p. 220).
À ce sujet, Pfeffer (1972) énonce un principe important, soit la cooptation, qui
explique la sélection des membres du conseil d’administration :
It is this article’s thesis that business organizations (and other
organizations) use their boards of director as vehicles through
which they coopt, or partially absorb, important external
organization with which they are interdependent. The strategy of
cooptation involves exchanging some degree of control and privacy
of information for some commitment for continued support from the
external organization (p. 222).
2
Le CIO représente le plus haut directeur hiérarchique des technologies de l’information au
sein d’une organisation. Les titres suivants sont considérés : CIO, CTO (chief technological
officer), vice-président SI/TI, directeur SI/TI.

19. Chapitre 2 : Revue de la littérature - 10 -
Ainsi, s’il n’existe pas de conseil typique, en général il est composé des
membres suivants (Gregoire, 2002) :
• CEO (Chief Executive Officer) actifs et inactifs (retraités)
• un ou deux consultants
• un membre avec des contacts au gouvernement
• un CFO (Chief Financial Officer) qui siège au comité d’audit
• quelques professionnels pour pallier les problèmes spécifiques
Des études indiquent que 5% des entreprises du Fortune Global 500 ont un
CIO qui siège au conseil d’administration. Le taux de rendement annuel de
ces entreprises est de 6% au dessus de la moyenne de l’industrie.
(Anonymous, 2004; Sinclair, 2004; Ulfelder, 2005).
Ce faible pourcentage s’explique en partie par le fait que 60% des CIO se
rapportent encore au CFO ou au COO (Chief Operation Officer) de leur
entreprise (Ulfelder, 2005). Pour certaines entreprises, les SI/TI ne sont pas
assez importantes pour justifier leur présence au conseil d’administration
(Huff, Maher et Munro, 2004, 2005).
La faible présence des CIO au conseil peut également s’expliquer par le fait
qu’il s’agit d’une nouvelle tendance (Alter, 1997; Scheraga, 2002). Murphy
(1999) croit que cette faible proportion de CIO au conseil d’administration est
un problème majeur que les entreprises du 21e siècle doivent pallier. À ce
jour, quelques entreprises ont commencé à ajouter des CIO externes à leur
conseil pour mieux gérer leurs investissements et guider leur CIO (Levinson,
2004).

20. Chapitre 2 : Revue de la littérature - 11 -
Un CIO supporte son organisation en :
• conseillant les membres de son exécutif, incluant le CEO, sur le choix
des technologies de l’information nécessaires pour supporter la
stratégie d’affaires (James, 2003)
• identifiant constamment les nouvelles opportunités d’affaires (Earl et
Feeny, 1994)
• entrant en contact avec les gestionnaires fonctionnels et en
transposant leurs besoins lors de la planification stratégique (Earl et
Feeny, 1994)
En lien avec les responsabilités qu’il assume déjà au sein de sa propre
organisation, il semble que la présence du CIO est bénéfique pour le conseil
d’administration (Anonymous, 1997). Sa présence aurait tendance à
influencer la perception des autres membres du conseil face aux
technologies de l’information (Chattopadhyay, Glick, Miller et Huber, 1999).
Sa présence semblerait également augmenter les revenus (Kambil et Lucas,
2002) et l’assimilation des technologies. Ce dernier élément, soit
l’assimilation des technologies, a été identifié comme un facteur augmentant
la performance organisationnelle (Armstrong et Sambamurthy, 1999).
Malgré tout, le CIO n’est pas toujours un membre important du conseil
d’administration (Chan, Huff, Barclay et Copeland, 1997). Ces auteurs
indiquent que, pour obtenir un alignement stratégique entre les SI/TI et
l’entreprise, il n’est pas nécessaire d’avoir un CIO au conseil d’administration.
Il existe plusieurs modèles qui permettent d’aligner stratégiquement les SI/TI
et d’obtenir une meilleure performance organisationnelle. Nolan et McFarlan
(2005) ainsi que Bjelland et Chapman Wood (2005) proposent deux modèles
différents qui, selon la dépendance face aux SI/TI et la nature des enjeux
technologiques, guident l’entreprise sur la pertinence d’intégrer un CIO au
conseil d’administration.

21. Chapitre 2 : Revue de la littérature - 12 -
2.2 Présence d’un comité SI/TI sous le conseil d’administration
Le rôle des comités, sous l’autorité du conseil d’administration, est d’aider les
membres à prendre des décisions en leur prodiguant différents conseils
(Malenfant, 1998). Lorsque vient le temps de décider quels comités sont
nécessaires et les responsabilités qu’on leur attribue, le conseil doit décider
en fonction de sa taille, des compétences présentes au conseil et de ses
besoins (Hall, Keane, Mcconnell et Becker, 2005). Les comités les plus
fréquemment retrouvés sous le conseil sont (Vafeas et Theodorou, 1998;
Hall, Keane, Mcconnell et Becker, 2005) :
• le comité d’audit (vérification financière et comptable)
• le comité de nomination (critère de sélection et proposition de cadre
pouvant se joindre au conseil)
• le comité de rémunération (indemnisation des cadres du conseil
d’administration).
Selon Malenfant (1998), les comités supplémentaires sont qualifiés
d’opérationnel et devraient dépendre directement du président du conseil et
non du conseil d’administration.
La présence d’un comité en SI/TI au sein du conseil d’administration, même
si Malenfant (1998) indique que ce dernier devrait dépendre directement du
président du conseil et non pas du conseil d’administration, est considérée
comme une bonne pratique de gouvernance (Chabrow, 2004). Des
entreprises telles que Home Depot (Chabrow, 2004), Fedex (Chabrow, 2004;
Huff, Maher et Munro, 2004; Levinson, 2004; Huff, Maher et Munro, 2005),
Procter & Gamble (Levinson, 2004), A&P (Levinson, 2004), HP (Huff, Maher
et Munro, 2004, 2005), American Airline (Huff, Maher et Munro, 2004, 2005)
et UPS (Ross et Weill, 2004) ont mis en place un comité SI/TI sous le conseil.
Pour certaines de ces entreprises, la motivation provient du fait que les

22. Chapitre 2 : Revue de la littérature - 13 -
technologies de l’information sont un élément vital pour l’entreprise ou encore
que les SI/TI sont perçues comme un facteur critique de succès (Huff, Maher
et Munro, 2004; Levinson, 2004; Huff, Maher et Munro, 2005).
Ce comité joue un rôle de support. Il a pour mission d’évaluer les projets, les
risques et les investissements SI/TI (Levinson, 2004). Ce groupe doit être
composé d’un nombre limité de cadres en technologies de l’information et
dirigé par le CIO de l’entreprise. Il peut avoir à sa charge quelques comités
supplémentaires qui pourront entre autre avoir la responsabilité de s’occuper
de la gouvernance et de l’architecture SI/TI (Ross et Weill, 2004). Les
membres doivent se rencontrer fréquemment pour faire la supervision globale
des plus gros projets SI/TI de l’entreprise (Nussbaum, 1998).
Chan (2002) indique à nouveau que la contingence est de mise quant à
l’importance d’avoir un comité SI/TI sous le conseil d’administration. Sa
nécessité n’est pas absolue. Les entreprises étudiées par Chan (2002) ont
indiqué en termes d’importance relative que la présence d’un comité SI/TI est
de niveau modéré. Cette perception est partagée par les CIO impliqués dans
les recherches de Huff, Maher et Monro (2004, 2005). Pour certaines
entreprises, il n’est pas nécessaire que ce comité soit présent sous le conseil
d’administration puisque l’entreprise est de type technologique. Elles
parleront du sujet à l’intérieur de leurs réunions (Levinson, 2004). Les
entreprises où les technologies de l’information sont considérées comme du
« back office » ont tendance à transférer la responsabilité au comité d’audit
(Levinson, 2004).
La présence d’un comité SI/TI ne semble pas être un facteur déterminant
pour la majorité des entreprises. Sa présence indique toutefois que les
technologies de l’information sont au même échelon que les ressources
humaines ou les finances au sein de l’entreprise (Levinson, 2004).

23. Chapitre 2 : Revue de la littérature - 14 -
2.3 Compétences SI/TI des membres du conseil d’administration
Bassellier, Reich et Benbasat (2001, 2003) définissent le concept de
compétence, par les connaissances SI/TI explicites et les connaissances
SI/TI tacites. La figure 2.1 présente le modèle.
Connaissances
SI/TI explicites
Compétences SI/TI
Connaissances
SI/TI tacites
Figure 2.1 : Modèle des compétences SI/TI
Source : Bassellier, Reich et Benbasat (2001)
Connaissances SI/TI explicites
Le terme explicite, dans le domaine des connaissances, fait référence à
quelque chose qui peut être enseigné, lu et expliqué. Bassellier, Reich et
Benbasat (2003, p. 320) définissent les connaissances SI/TI explicites de la
façon suivante :
• Specialized knowledge that is relevant to becoming competent with IT
• How well they understand fundamental IT concepts
• How well informed they are about IT in their organization

24. Chapitre 2 : Revue de la littérature - 15 -
Le tableau 2.1 présente les expressions utilisées par Bassellier, Reich et
Benbasat (2001, 2003) dans leurs recherches. Ces définitions permettent de
mieux comprendre la notion de connaissances SI/TI explicites.
• Usable body of facts and concepts relevant for a particular job
• Static (something we use in action)
• Something someone possesses
• Commonality of vocabulary
• Conceptual knowledge
• Potential for action
• Capacity to act
• Skills
Tableau 2.1 : Autres éléments de définition des connaissances SI/TI explicites
Source : Bassellier, Reich et Benbasat (2001, 2003)
Les auteurs s’intéressent aux connaissances SI/TI explicites des
gestionnaires fonctionnels et définissent cette notion selon deux axes :
l’étendue et la profondeur. L’étendue fait référence à l’éventail de
connaissances dans le domaine des technologies de l’information qu’un
gestionnaire fonctionnel doit avoir. Les volets sont la technologie, les
applications, le développement de système, la gestion des technologies de
l’information et l’accès aux connaissances SI/TI. La profondeur des
connaissances SI/TI correspond à la connaissance des bénéfices des
différents types de technologies et non pas leurs fonctionnalités (puisque les
chercheurs s’intéressent aux gestionnaires fonctionnels, autres que les
spécialistes SI/TI). Bassellier, Reich et Benbasat (2003) traduisent les
connaissances SI/TI explicites en connaissances SI/TI. Cette traduction sera
utilisée tout au long de cette recherche.
Les articles scientifiques et professionnels consultés ne font pas de
distinction entre l’étendue et la profondeur des connaissances. Les

25. Chapitre 2 : Revue de la littérature - 16 -
connaissances SI/TI des membres du conseil d’administration, que ce soit le
président du conseil, le CIO ou les autres sont représentées par la formation
académique reçue.
Kambil et Lucas (2002) indiquent qu’une plus grande proportion de membres
du conseil possédant une formation en technologie de l’information semble
augmenter le classement SI/TI de la firme, ses investissements en SI/TI ainsi
que la présence et les responsabilités du CIO. Chabrow (2004) indique que
les connaissances SI/TI aident le conseil d’administration à mieux effectuer la
supervision stratégique des SI/TI.
Bien qu’il ne semble pas exister d’étude démontrant l’effet direct des
connaissances SI/TI sur les membres du conseil d’administration (action,
comportement, décision, etc.), les travaux de Bassellier, Reich et Benbasat
(2001, 2003) sur les gestionnaires fonctionnels, présentent des résultats
intéressants. Ces auteurs indiquent que les connaissances SI/TI appropriées
des gestionnaires fonctionnels permettent :
• d’augmenter leur chance d’assumer leur leadership en SI/TI
• de mieux communiquer avec les gens SI/TI
• de mieux comprendre la valeur des SI/TI pour leur unité d’affaires
• d’augmenter leurs croyances positives des SI/TI, ce qui va influencer
positivement leurs attitudes et leurs intentions envers les SI/TI
La présence de connaissances SI/TI pour les gestionnaires fonctionnels
semble être un élément positif pour l’entreprise, tout comme devrait l’être les
connaissances SI/TI des membres du conseil d’administration. Toutefois,
l’absence de ces connaissances semble avoir un impact négatif. La peur
d’être ridiculisé devant ses collègues peut amener un membre du conseil
d’administration à ne pas discuter des enjeux SI/TI (Huff, Maher et Munro,
2004). Un membre du conseil qui ne possède pas une formation en

26. Chapitre 2 : Revue de la littérature - 17 -
technologies de l’information aurait tendance à ignorer les initiatives SI/TI. Un
tel comportement a le potentiel d’affecter l’efficacité des SI/TI de
l’organisation (Armstrong et Sambamurthy, 1999).
Bassellier, Benbasat et Reich (2003) résument ce concept :
The main difficulty faced by managers resides not in a lack of
awareness of IT or an unwillingness to participate in its
management, but rather on a lack of the vocabulary and skills
needed to participate in its different facets (p. 320).
Chan (2002) relie ce concept à la performance organisationnelle : « When
business executives cannot clearly articulate their IS needs […] IS
investments are likely to be costly and yield a low return »
(p. 98).
Connaissances SI/TI tacites
La notion de tacite, dans le domaine des connaissances, fait référence à une
expérience personnelle qui peut difficilement se transmettre (contrairement à
la connaissance explicite qui peut être enseignée, lue et expliquée).
Bassellier, Reich et Benbasat (2003, p. 321) définissent les connaissances
SI/TI explicites de la façon suivante :
• Activities that business managers engage in to deepen their tacit
knowledge and their knowing
Le tableau 2.2 présente une série d’énoncés utilisés par Bassellier, Reich et
Benbasat (2001, 2003) pour mieux définir le concept à l’intérieur de leurs
recherches.

27. Chapitre 2 : Revue de la littérature - 18 -
• Ability to put knowledge in action
• Dynamic (part of the action)
• Enrichment of know-how
• Know-how
• Knowing
• Do
Tableau 2.2 : Autres éléments de définition des connaissances SI/TI tacites
Source : Bassellier, Reich et Benbasat (2001, 2003)
Les connaissances SI/TI tacites sont à nouveau expliquées en termes
d’étendue et de profondeur. L’étendue fait appel à la diversité des activités.
Par exemple, le fait d’avoir vécu une des phases du cycle de vie d’un projet
SI/TI sera pertinent en termes d’étendue de l’expérience, tout comme le
serait la gestion de la fonction SI/TI. La variété des expériences influencera la
qualité des connaissances SI/TI tacites. La profondeur est définie par
l’intensité de l’expérience, le degré de responsabilité et l’implication.
Bassellier, Reich et Benbasat (2003) traduisent le concept de connaissances
tacites SI/TI par l’expérience SI/TI. Cette traduction sera utilisée tout au long
de cette recherche.
Bassellier, Reich et Benbasat (2001, 2003) indiquent que l’expérience en
technologies de l’information des gestionnaires fonctionnels, augmente la
compréhension des SI/TI, qui a son tour augmente le leadership SI/TI. Au
conseil d’administration, la proportion de membres ayant travaillé en
technologies de l’information est positivement associée à la performance de
la firme en termes de SI/TI (Kambil et Lucas, 2002).
Hambrick et Mason (1984) divisent les expériences de travail des cadres
supérieurs en trois groupes :

28. Chapitre 2 : Revue de la littérature - 19 -
• « output » (marketing, vente, recherche et développement)
• « throughput » (production, ingénierie, comptabilité)
• « peripheral » (loi et finance)
Les décisions prisent par les gestionnaires auraient tendance à être
influencées par la nature de leurs expériences de travail. Ils émettent
l’hypothèse que la présence de gestionnaires avec un haut degré
d’expérience dans le groupe « output » favorisera davantage la croissance de
l’entreprise. Cette division des groupes n’inclut pas les technologies de
l’information.
Chattopadhyay, Glick, Miller et Huber (1999) indiquent que l’expérience des
gestionnaires est une forme de conditionnement. Les croyances se
développent avec l’expérience. Ainsi, un membre du conseil ayant travaillé
dans une entreprise œuvrant dans le domaine des technologies de
l’information, aura des croyances favorables à l’égard de ce champ
d’expertise.
Hambrick et Mason (1984) indiquent que la vision d’un gestionnaire peut être
biaisée par le seul fait qu’il ait passé toute sa carrière au sein de la même
entreprise. En période de turbulence, cela deviendra pour lui une déficience.
À l’inverse, en période de stabilité économique, sa permanence est
considérée comme un atout puisqu’il connaît mieux l’entreprise (Hambrick et
Mason, 1984), ce qui est en concordance avec les propos de Kambil et Lucas
(2002) et Chan (2002). Norburn (1986) émet des conclusions contraires sur
l’effet de la permanence d’un membre de l’équipe de direction. Pour les
entreprises qui se retrouvent au sein d’une industrie en pleine croissance, les
membres de l’équipe de direction restent moins longtemps à l’emploi de la
firme comparativement aux entreprises en période de stabilité ou de déclin.

29. Chapitre 2 : Revue de la littérature - 20 -
Un autre élément est associé à la notion d’expérience. À ce sujet, il existe
une littérature pour le CIO alors qu’aucun article n’a discuté de l’importance
de ses connaissances SI/TI. Selon Chan (2002), le fait qu’il soit présent
depuis plusieurs années au sein de l’entreprise, est un élément important
pouvant influencer la performance organisationnelle. Kambil et Lucas (2002)
en viennent aux mêmes conclusions, la permanence du CIO est un signe
positif pour l’entreprise. Un article paru dans le Management Today en 2004
indique qu’un CIO présent au conseil d’administration et ayant travaillé pour
différentes entreprises, amènera des bénéfices au conseil d’administration en
termes d’expériences, de compréhension des technologies de l’information et
du monde des affaires (Anonymous, 2004).

30. Chapitre 2 : Revue de la littérature - 21 -
2.4 Synthèse des variables indépendantes
Les recherches consultées sur la présence d’un CIO au conseil, la présence
d’un comité SI/TI sous le conseil d’administration et les compétences SI/TI
des membres, ne s’entendent pas toutes sur l’issue à envisager pour
augmenter la performance organisationnelle. Le tableau 2.3 regroupe pour
chacune des questions de recherche, quelles sont les variables
indépendantes qui ont potentiellement un effet sur la performance
organisationnelle.
Q1 Présence d’un CIO au conseil d’administration
Var 1 Présence d’un CIO au conseil
(Pfeffer, 1972; Earl et Feeny, 1994; Alter, 1997; Anonymous,
1997; Chan, Huff, Barclay et Copeland, 1997; Vafeas et
Theodorou, 1998; Armstrong et Sambamurthy, 1999;
Chattopadhyay, Glick, Miller et Huber, 1999; Murphy, 1999;
Gregoire, 2002; Kambil et Lucas, 2002; Scheraga, 2002; James,
2003; Anonymous, 2004; Huff, Maher et Munro, 2004; Levinson,
2004; Sinclair, 2004; Bjelland et Champman Wood, 2005; Huff,
Maher et Munro, 2005; Nolan et Mcfarlan, 2005; Ulfelder, 2005)
Q2 Présence d’un comité SI/TI sous le conseil d’administration
Var 2 Présence d’un comité SI/TI sous le conseil
(Malenfant, 1998; Nussbaum, 1998; Vafeas et Theodorou, 1998;
Chan, 2002; Chabrow, 2004; Huff, Maher et Munro, 2004;
Levinson, 2004; Ross et Weill, 2004; Hall, Keane, Mcconnell et
Becker, 2005; Huff, Maher et Munro, 2005)

31. Chapitre 2 : Revue de la littérature - 22 -
Q3 Compétences SI/TI des membres du conseil d’administration
Var 3 Présence d’un diplôme en SI/TI pour le président du conseil
(Armstrong et Sambamurthy, 1999; Bassellier, Horner Reich et
Benbasat, 2001; Chan, 2002; Kambil et Lucas, 2002; Bassellier,
Benbasat et Horner Reich, 2003; Chabrow, 2004; Huff, Maher et
Munro, 2004)
Var 4 Présence d’un diplôme en SI/TI pour les membres du conseil
(Armstrong et Sambamurthy, 1999; Bassellier, Horner Reich et
Benbasat, 2001; Chan, 2002; Kambil et Lucas, 2002; Bassellier,
Benbasat et Horner Reich, 2003; Chabrow, 2004; Huff, Maher et
Munro, 2004)
Var 5 Le président du conseil est un spécialiste SI/TI
(Hambrick et Mason, 1984; Norburn, 1986; Chattopadhyay, Glick,
Miller et Huber, 1999; Bassellier, Horner Reich et Benbasat, 2001;
Chan, 2002; Kambil et Lucas, 2002; Bassellier, Benbasat et
Horner Reich, 2003; Melville, Kraemer et Gurbaxani, 2004)
Var 6 Les membres du conseil sont des spécialistes SI/TI
(Hambrick et Mason, 1984; Norburn, 1986; Chattopadhyay, Glick,
Miller et Huber, 1999; Bassellier, Horner Reich et Benbasat, 2001;
Chan, 2002; Kambil et Lucas, 2002; Bassellier, Benbasat et
Horner Reich, 2003; Melville, Kraemer et Gurbaxani, 2004)
Var 7 Le président du conseil a travaillé dans une entreprise SI/TI
(Hambrick et Mason, 1984; Norburn, 1986; Chattopadhyay, Glick,
Miller et Huber, 1999; Bassellier, Horner Reich et Benbasat, 2001;
Chan, 2002; Kambil et Lucas, 2002; Bassellier, Benbasat et
Horner Reich, 2003; Melville, Kraemer et Gurbaxani, 2004)
Var 8 Les membres du conseil ont travaillé dans une entreprise SI/TI
(Hambrick et Mason, 1984; Norburn, 1986; Chattopadhyay, Glick,
Miller et Huber, 1999; Bassellier, Horner Reich et Benbasat, 2001;
Chan, 2002; Kambil et Lucas, 2002; Bassellier, Benbasat et
Horner Reich, 2003; Melville, Kraemer et Gurbaxani, 2004)

32. Chapitre 2 : Revue de la littérature - 23 -
Var 9 Le CIO a travaillé pour combien d’entreprises différentes
(Chan, 2002; Kambil et Lucas, 2002; Anonymous, 2004)
Var 10 Depuis combien d’années le CIO siège au conseil
(Chan, 2002; Kambil et Lucas, 2002; Anonymous, 2004)
Tableau 2.3 : Variables de recherche

33. Chapitre 2 : Revue de la littérature - 24 -
2.5 Les mesures de la performance en SI/TI
Établir la performance d’une organisation, est un élément fondamental des
recherches en stratégie : « For the strategic researchers, the option to move
away from defining (and measuring) performance or effectiveness is not a
viable one. This is because performance improvement is at the heart of
strategic management » (Venkatraman et Ramanujam, 1986, p. 801).
DeLone et McLean (1992) dans leur étude sur les mesures du succès,
énoncent que trop peu d’études en « Management Information System
(MIS) » ont tenté de mesurer l’impact MIS sur la performance
organisationnelle. Plusieurs projets ont été entrepris en laboratoire, mais un
nombre insuffisant de recherches ont été effectuées sur le terrain. Selon ces
auteurs, les chercheurs en MIS ont tenté d’éviter de mesurer la performance
organisationnelle, principalement à cause de la difficulté d’isoler l’effet des
SI/TI parmi les autres variables qui ont une influence sur la performance
organisationnelle. Cette notion de construit social multidimensionnel a
d’ailleurs été identifiée comme une contrainte par certaines études
(Brynjolfsson, Erik, 1993; Raymond, Paré et Bergeron, 1995; Bharadwaj,
2000; Chan, 2000).
Brynjolfsson (1993), a tenté de comprendre pourquoi les études menées
dans le passé sur le lien entre les SI/TI et la productivité (une des mesures
de la performance organisationnelle) n’avaient jusqu’à ce jour, pas encore
réussi à fournir de preuves convaincantes de l’existence de cette relation
(malgré ce que le monde professionnel voulait bien laisser entendre). Il
conclut que ce « paradoxe de la productivité » était en partie causé par 4
éléments distincts :

34. Chapitre 2 : Revue de la littérature - 25 -
1. erreurs de mesures
2. délai (lag) entre les investissements et le résultat
3. redistribution des parts du marché et non d’un grossissement
4. mauvais alignement entre les SI/TI et la stratégie d’affaires
Il venait d’établir les éléments à considérer dans les recherches, afin
d’améliorer les conclusions des études dans le domaine de la productivité.
Pour la profitabilité (autre élément de performance organisationnelle),
Bharadwaj, Bharadwaj et Konsynski (1999) en viennent à des conclusions
similaires :
From a methodological viewpoint, characteristics of the sample
used, measurement errors, and failure to control for other industry
and firm-specific factors that influence firm performance have been
cited as the primary reasons for the unexpected results (p. 1008).
Bharadwaj, Bharadwaj et Konsynski (1999) ne se sont toutefois pas
contentés de regarder les limites méthodologiques, ils ont aussi regardé le
tout sous une perspective théorique. Ils indiquent que pendant que les
investissements en SI/TI servent à augmenter la productivité et la richesse du
consommateur, les investissements en SI/TI ont également baissé les
barrières à l’entrée, éliminé les inefficiences du marché (qui permettent à une
entreprise de maintenir un monopole) et intensifié la compétition, ne
permettant pas de livrer un quelconque retour durable pour l’entreprise ayant
investi en SI/TI. Chan (2000) émet les mêmes conclusions. Alors qu’il a été
déterminé qu’il existe un lien entre les SI/TI et la performance
organisationnelle, les investissements en SI/TI n’ont pas eu d’impact sur la
performance financière de l’entreprise (la profitabilité étant un type de mesure
de la performance organisationnelle). Ceci est principalement dû au fait que
les bénéfices peuvent avoir été redistribués au sein de l’organisation ou avoir
été transférés au consommateur.

35. Chapitre 2 : Revue de la littérature - 26 -
Les études qui regardent le lien entre les SI/TI et la performance
organisationnelle, utilisent différentes unités d’analyses (Melville, Kraemer et
Gurbaxani, 2004). Pour les études en technologies de l’information, il en
existe quatre :
1. l’alignement stratégique des SI/TI
2. la capacité SI/TI de la firme
3. l’informatisation
4. les investissements en technologies de l’information.
Pour chacune de ces dimensions, les chercheurs utilisent plusieurs mesures
de performance. Les prochaines sections présentent les indicateurs de
performance utilisés pour les recherches sur les conseils d’administration
ainsi que chacune des dimensions SI/TI.
Alignement stratégique des SI/TI
L’alignement stratégique des SI/TI fait référence à l’alignement de la stratégie
SI/TI, de la stratégie d’affaires, de la structure de l’organisation et de la
structure du département SI/TI.
Ramanujam et Venkatraman (1987) regardent le lien entre le processus
formel de planification stratégique et la performance organisationnelle qu’ils
définissent par la croissance des ventes, la croissance des profits, le retour
sur les investissements et la croissance des parts de marché.
Raymond, Paré et Bergeron (1995) ont étudié l’alignement entre les SI/TI et
la structure organisationnelle. La performance est définie selon la profitabilité
à long terme, la croissance des ventes, et les ressources financières en
termes de liquidité et de capacité d’investissement. Une nouvelle dimension

36. Chapitre 2 : Revue de la littérature - 27 -
que les auteurs apportent, est l’importance des variables de contingence
dans le résultat sur la performance organisationnelle.
Chan, Huff, Barclay et Copeland (1997) ont démontré que l’alignement entre
la stratégie d’affaires et la stratégie SI/TI, amène une meilleure performance
de l’entreprise en termes de croissance des parts de marché et de la
croissance des profits nets.
Sabherwal et Chan (2001) à l’aide de la typologie de Miles et Snow, ont
regardé l’importance de l’alignement en fonction de la performance de
l’entreprise. Ils définissent cette dernière par le retour sur les
investissements, les profits nets, la croissance des parts de marché et la
croissance des revenus. Ils concluent que l’alignement est important pour les
entreprises de type prospecteur et analyseur, mais pas pour les défenseurs.
Cragg, King et Hussin (2002) reprennent les mêmes notions d’alignement
que Chan, Huff, Barclay et Copeland (1997) mais avec les petites entreprises
manufacturières. Les dimensions de la performance sont celles énoncées par
Raymond, Paré et Bergeron (1995).
Bergeron, Raymond et Rivard (2004) ont tenté de démontrer que l’alignement
de la stratégie d’affaires, de la stratégie SI, de la structure organisationnelle
et de la structure SI/TI augmentaient la performance organisationnelle. Ils
définissent la performance selon la croissance et la profitabilité.
Malheureusement, leurs hypothèses de recherche n’ont pas été concluantes.
Une caractéristique importante qui ressort de ces 6 études est l’utilisation
unique des données primaires perceptuelles. Dans tous les cas, les
chercheurs ont demandé au CEO ou au CIO (selon le contexte de l’étude),
quelle était leur perception des critères de performance énoncés par rapport
à leurs compétiteurs. Le tableau 2.4 présente un résumé de l’utilisation des

37. Chapitre 2 : Revue de la littérature - 28 -
différentes mesures de performance pour ces recherches. La croissance des
ventes, la croissance des parts de marché et la profitabilité ont été les
indicateurs les plus utilisés, avec trois études chacun.
Ramanujam, et al.
Cragg et al., 2002
Chan et al., 1997
Sabherwal et al.,
Raymond et al.,
Bergeron et al.,
2003
1987
1995
2001
Croissance X
Croissance des parts de marché X X X
Croissance des profits X
Croissance des revenus X
Croissance des ventes X X X
Liquidité X X
Profits nets X X
Profitabilité X X X
Retour sur les investissements X X
Tableau 2.4 : Mesures de performance / alignement stratégique
Capacités SI/TI de la firme
La capacité de la firme en matière de technologies de l’information est définie
à l’aide du modèle des ressources (aussi appelé « resource-based view » en
anglais).
Armstrong et Sambamurthy (1999) utilisent la notion de « IT assimilation »,
laquelle réfère à la capacité de la firme en SI/TI pour augmenter la
performance organisationnelle. Toutefois, les auteurs ne définissent pas ce
qu’est la performance organisationnelle.
Bharadwaj (2000) et Santhanam et Hartono (2003) définissent la
performance organisationnelle par le retour sur les actifs, le retour sur les
ventes, le profit avec taxe et intérêt (EBIT) des actifs, ventes et employés. La
capacité de la firme est définie comme son infrastructure SI/TI, ses

38. Chapitre 2 : Revue de la littérature - 29 -
compétences humaines en SI/TI et la capacité d’utiliser les SI/TI pour
dégager des bénéfices intangibles.
Melville, Kraemer et Gurbaxani (2004) dressent un nouveau cadre de travail
à partir des capacités SI/TI de la firme, issu de la théorie des ressources. Ils
définissent la performance organisationnelle par la profitabilité et la valeur sur
le marché de la firme.
Rivard, Raymond et Verreault (2004) à partir du modèle adapté aux
technologies de l’information de Spanios et Ioukas, étudient la force des liens
entre les actifs SI/TI de l’entreprise, le support SI/TI pour la stratégie et la
performance organisationnelle. Les dimensions de la performance sont les
revenus annuels, la croissance des revenus annuels, la part de marché, la
croissance des parts de marché, la marge de profit, le retour sur
investissement et la liquidité.
Brynjolfsson et Brown (2005) définissent la capacité SI/TI de la firme selon 7
pratiques que les entreprises les plus performantes ont mises en place. La
seule dimension de la performance organisationnelle est la valeur des actions
de la firme.
Pour les recherches sur l’alignement stratégique, la totalité des recherches
ont utilisé des données primaires basées sur des mesures perceptuelles.
Seuls Rivard, Raymond et Verreault (2004) l’ont fait pour la capacité SI/TI de
la firme. Les autres études utilisent des données secondaires objectives. Le
tableau 2.5 présente la synthèse des indicateurs utilisés pour cette catégorie
de recherche. Il existe 15 mesures de performances différentes pour les 5
études sur la capacité SI/TI comparativement aux 10 mesures de
performances différentes pour les 6 études sur l’alignement stratégique. Le
retour sur les actifs (ROA), le retour sur les ventes (Ross et Weill) et les ratios
EBIT ont été les indicateurs les plus utilisés, avec 2 études chacun.

39. Chapitre 2 : Revue de la littérature - 30 -
Santhanam et al.,
Bharadwaj, 2000
Brynjolfsson et
Melvill e et al.,
Rivard et al.,
al., 2005
2004
2004
2003
EBIT des actifs X X
EBIT des employés X X
EBIT des ventes X X
Liquidité X
Marge de profit X
Part de marché X
Part de marché (croissance) X
Profitabilité X
Retour sur les actifs X X
Retour sur les investissements X
Retour sur les ventes X X
Revenus X
Croissance des revenus X
Valeur de la firme (au marché) X
Valeur des actions X
Tableau 2.5 : Mesures de performance / capacités SI/TI de la firme
Informatisation
Une seule étude portant sur l’informatisation de la firme en termes
d’utilisation de la capacité des logiciels et de leurs différentes fonctionnalités
a été recensée. Cron et Sobol (1983) regardent cette dimension en fonction
de quatre indicateurs, soit la marge de profit, du retour sur la valeur de la
firme, du retour sur les actifs et de la croissance des ventes.
Investissements en SI/TI
Le dernier élément discerné parmi des études en technologies de
l’information est la relation entre les investissements en SI/TI et la
performance de la firme.

40. Chapitre 2 : Revue de la littérature - 31 -
Hitt et Brynjolfsson (1996) regardent les investissements en SI/TI selon trois
dimensions : la productivité, le surplus du consommateur et la profitabilité.
Bien qu’ils en viennent à la conclusion que les investissements en SI/TI
augmentent la productivité et le surplus du consommateur, ils ne peuvent
démontrer qu’il existe un lien entre les investissements et la performance
financière de l’entreprise. Les chercheurs ont tenté de relier les
investissements au retour sur les actifs, le retour sur les capitaux propres et
le retour total aux actionnaires. Suite à l’absence de lien, ils ont ajouté des
variables de contrôle mais en vain.
Bharadwaj, Bharadwaj et Konsynski (1999) utilisent une nouvelle mesure de
la performance, le Tobin q. Cette mesure basée sur les marchés est selon
eux, mieux appropriée au domaine des SI/TI puisqu’elle considère le risque,
le délai des investissements et la valeur intangible des SI/TI.
Composition du conseil d’administration
Cette section se penche sur les études, menées hors du champ des SI/TI, qui
ont examiné le lien entre la composition du conseil d’administration et la
performance organisationnelle.
Hambrick et Mason (1984) émettent 21 hypothèses selon lesquelles, les
spécificités d’un gestionnaire au conseil d’administration peuvent avoir une
influence sur la performance de la firme. Les dimensions sont la profitabilité,
la variation de la profitabilité et la croissance. Ces hypothèses ne seront
toutefois pas testées.
Bonn, Yoshikawa et Phan (2004) étudient les variables structurelles du
conseil d’administration, tels que la provenance des administrateurs et l’âge
moyen de ses membres. Ils concluent que pour les conseils dans certains

41. Chapitre 2 : Revue de la littérature - 32 -
pays, ces dimensions ont une influence sur retour sur les actifs (17) et le
« market-to-book ».
Synthèse
Le tableau 2.6 présente le type de données utilisées selon le domaine de
recherche. Il existe autant d’études utilisant des données primaires (7) que
secondaires (7). Le choix d’un indicateur de performance ne peut se justifier
par le type de recherche, puisqu’aucune tendance claire ne se dégage, outre
l’utilisation massive des données primaires pour le domaine de l’alignement
stratégique.
(Hitt et Brynjolfsson, 1996; Bharadwaj, Bharadwaj et Konsynski,
(Hambrick et Mason, 1984; Bonn, Yoshikawa et Phan, 2004)
Kraemer et Gurbaxani, 2004; Rivard, Raymond et Verreault,
(Bharadwaj, 2000; Santhanam et Hartono, 2003; Melville,
Bergeron, 1995; Chan, Huff, Barclay et Copeland, 1997;
Sabherwal et Chan, 2001; Cragg, King et Hussin, 2002;
(Ramanujam et Venkatraman, 1987; Raymond, Paré et
2004; Brynjolfsson, erik et Brown, 2005)
Bergeron, Raymond et Rivard, 2004)
Structure du conseil d'administration
Capacité SI/TI de la firme
Investissements en SI/TI
Alignement stratégique
(Cron et Sobol, 1983)
Informatisation
1999)
Données primaires perceptuelles 6 1
Données secondaires objectives 3 1 2 1
Non applicable 1 1
Tableau 2.6 : Répartition des sources des données par type d’étude

42. Chapitre 2 : Revue de la littérature - 33 -
Peu importe l’angle d’analyse utilisé, il ne semble pas y avoir de mesure de
performance dominante. Pour les praticiens (investisseurs financiers et
autres), il existe également un éventail de mesures de la performance
organisationnelle. Le tableau 2.7 présente la synthèse de ces mesures de
performance par type de recherche. La profitabilité et le retour sur les actifs
ont été les indicateurs les plus utilisés avec cinq recherches chacun. Malgré
tout, il existe une grande dispersion de l’utilisation des indicateurs puisque
23 indicateurs de performance différents ont été utilisés pour les recherches
en SI/TI et 25 au total, en incluant les recherches sur les conseils
d’administration.

43. Chapitre 2 : Revue de la littérature - 34 -
(Bharadwaj, 2000; Santhanam et Hartono, 2003; Melville, Kraemer
2001; Cragg, King et Hussin, 2002; Bergeron, Raymond et Rivard,
1995; Chan, Huff, Barclay et Copeland, 1997; Sabherwal et Chan,
(Ramanujam et Venkatraman, 1987; Raymond, Paré et Bergeron,
(Hitt et Brynjolfsson, 1996; Bharadwaj, Bharadwaj et Konsynski,
(Hambrick et Mason, 1984; Bonn, Yoshikawa et Phan, 2004)
et Gurbaxani, 2004; Rivard, Raymond et Verreault, 2004;
Structure du conseil d'administration
Brynjolfsson, erik et Brown, 2005)
Capacité SI/TI de la firme
Investissements en SI/TI
Alignement stratégique
(Cron et Sobol, 1983)
Informatisation
TOTAL
2004)
1999)
Croissance 2 1 1
Croissance des parts de marché 4 3 1
Croissance des profits 1 1
Croissance des revenus 2 1 1
Croissance des ventes 4 3 1
EBIT des actifs 2 2
EBIT des employés 2 2
EBIT des ventes 2 2
Liquidité 3 2 1
Marge de profit 2 1 1
Market-to-book 1 1
Part de marché 1 1
Profitabilité 5 3 1 1
Profitabilité (croissance) 1 1
Profits nets 2 2
Retour sur la valeur de la firme 1 1
Retour sur les actifs 5 2 1 1 1
Retour sur les capitaux propres 1 1
Retour sur les investissements 3 2 1
Retour sur les ventes 2 2
Retour total aux actionnaires 1 1
Revenus 1 1
Tobin q 1 1
Valeur de la firme (au marché) 1 1
Valeur des actions 1 1
Tableau 2.7 : Répartition des mesures de performance par type d’étude

44. Chapitre 2 : Revue de la littérature - 35 -
2.6 Propositions de recherche
Les variables recensées dans la revue de la littérature font ressortir un
déséquilibre entre les variables indépendantes puisque 2 d’entre elles se
rattachent aux connaissances SI/TI et que les 6 autres sont reliées à
l’expérience SI/TI. Le président du conseil d’administration possède une plus
grande influence sur les décisions du conseil. La pondération de chacune des
variables pour obtenir un score global est un exercice difficile, d’autant plus
qu’il n’existe aucune référence sur le sujet. Il est trop risqué d’introduire un
biais et des décisions aléatoires, lesquelles pourraient être facilement
contredites par la communauté de recherche. Le tout affaiblirait les résultats
de cette recherche. Ainsi, chaque variable identifiée sera étudiée
individuellement.
Des trois questions de recherche, découlent cinq propositions de recherches
qui seront testées dans cette étude. La première proposition rassemble la
présence du CIO et du comité SI/TI sous le conseil d’administration.
Proposition 1 : La présence d’un CIO ou d’un comité SI/TI sous le
conseil d’administration, est reliée positivement à la performance
organisationnelle
Les compétences SI/TI, ont été divisées en quatre propositions de recherche
différentes :
Proposition 2 : La présence d’un diplôme SI/TI pour le président ou les
autres membres du conseil d’administration, est reliée positivement à la
performance organisationnelle

45. Chapitre 2 : Revue de la littérature - 36 -
Proposition 3 : Le fait que le président ou les autres membres du
conseil d’administration aient occupé un poste de spécialiste SI/TI, est
reliée positivement à la performance organisationnelle
Proposition 4 : La présence d’une expérience de travail dans une
entreprise en SI/TI pour le président ou les autres membres du conseil
d’administration, est reliée positivement à la performance
organisationnelle
Proposition 5 : La présence d’un CIO siégeant depuis longtemps au
conseil d’administration ou ayant une expérience étendue, est
positivement reliée à la performance organisationnelle

46. Chapitre 3 : Méthodologie de recherche - 37 -
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche
L’objectif de ce chapitre est de présenter l’approche de recherche, la collecte
des données, la sélection des mesures de performances ainsi que la
codification.
3.1 Approche de recherche
L’approche de recherche retenue consiste à classer les entreprises selon
trois mesures de la performance organisationnelle différentes. Ces mesures
de la performance organisationnelle sont de nature objective et proviennent
de sources de données secondaires. De ces classements, les 25 entreprises
les plus performantes et les 25 entreprises les moins performantes seront
comparées entre-elles selon les dix variables identifiées à l’intérieur de la
revue de la littérature. Ces variables sont également de nature objective et de
source secondaire.
Mesures de performance (variable dépendante)
Venkatraman et Ramanujam (1987) proposent une matrice de classification
des indicateurs de performance. Les chercheurs classent les indicateurs
selon deux axes, soit la source (primaire ou secondaire) et le mode
d’évaluation (objectif ou perceptuel). Les quadrants de la figure 3.1
présentent les différentes sources des indicateurs de performance.

47. Chapitre 3 : Méthodologie de recherche - 38 -
1 - Rapports internes 2 - Rapports
Objectif sur la performance compilés par des
de l’organisation agences externes
Mode 3 - Évaluation 4 - Évaluation
d’évaluation (jugement) de la (jugement) de la part
Perceptuel part des des gestionnaires
gestionnaires sur la face aux données
situation interne de l’industrie
Primaire Secondaire
Source des données
Figure 3.1 : Classification et sélection des indicateurs de performance
Source : Venkatraman et Ramanujam (1987), p. 110
Venkatraman et Ramanujam (1987) indiquent que la sélection d’un mode
d’évaluation (soit des indicateurs de type objectif ou perceptuel), est
équivalente en termes de résultats. Dess et Robinson (1984) en viennent aux
mêmes conclusions. L’objectif principal de ces chercheurs était de confirmer
la validité de l’utilisation des données perceptuelles lorsque des données
objectives ne peuvent être obtenues. Dess et Robinson (1984) concluent que
lorsque des données objectives fiables sont disponibles, il est préférable de
les utiliser. Cette conclusion justifie la sélection de ce mode d’évaluation
(données objectives) des indicateurs de performance pour cette recherche.
Dess et Robinson (1984) ont travaillé avec des données primaires et n’ont
pas comparé le tout avec les données secondaires. Venkatraman et
Ramanujam (1987) ont fait ce test pour conclure que la sélection
d’indicateurs de source primaire ou secondaire était équivalente. Toutefois,
ils ne prétendent pas qu’une source soit supérieure à l’autre. La facilité et
d’accès et la fiabilité des indicateurs de performance de source secondaire,
justifie la sélection de cette source de données pour cette recherche.

48. Chapitre 3 : Méthodologie de recherche - 39 -
Variables indépendantes
La taille de l’échantillon est un facteur qui doit être considéré afin d’obtenir
des analyses statistiquement significatives. Pour cette recherche, un
obstacle majeur consiste à l’obtention des données qualitatives des CIO et
des membres du conseil d’administration (formation et historique de carrière).
Ces gestionnaires seniors sont très difficiles à rejoindre. Ainsi, les entrevues
(de type semi-structurée ou autre) ne peuvent être envisagées pour cette
recherche.
L’envoi de questionnaires est une autre technique qui ne peut être utilisée
pour cette recherche. Afin que les données soient utilisables, les informations
doivent être disponibles pour chacun des membres du conseil
d’administration. Cependant, le taux de réponse aux questionnaires est
généralement faible. L’utilisation de cette technique procurerait des données
fractionnées et incomplètes. Le taux de données utilisables serait alors trop
faible.
Pour cette recherche, les variables indépendantes seront de source
secondaire et de mode d’évaluation objectif. Cette approche identique à la
sélection des indicateurs de performance, permettra d’obtenir le plus
grand « n » possible.
Les quelques études qui ont dressé un lien entre les technologies de
l’information et le conseil d’administration en matière de performance
organisationnelle, ont retenu cette approche de recherche (Kambil et Lucas,
2002; Sinclair, 2004; Graham, 2005).

49. Chapitre 3 : Méthodologie de recherche - 40 -
3.2 Échantillon et bases de données retenues
L’échantillon choisi est le Fortune 500 2005 (qui établit son classement selon
les informations de 2004). Ce classement comporte les 500 plus grandes
entreprises américaines en termes de revenus. Cette classification est
largement utilisée pour comparer les firmes entre elles dans le domaine
financier, ce qui leur donne une plus grande visibilité. La classification étant
basée sur le revenu uniquement, l’échantillon contient une multitude
d’entreprises représentatives de la population.
La collecte des indicateurs de performance de l’année 2004 pour chacune
des entreprises du Fortune 500 2005 a été faite avec la base de données
Compustat, accessible au Laboratoire de Calcul en Finance et Assurance
(LACFAS) de HEC Montréal. Cette base de données est fréquemment
utilisée en stratégie (Venkatraman et Ramanujam, 1986, 1987). Pour la
fiabilité de ces données, San Miguel (1977) a indiqué il y a trente ans que les
données de Compustat (principale source de données objectives) n’étaient
pas fiables. Or, l’évolution des technologies et des procédures comptables
permettent désormais d’obtenir des indicateurs fiables avec un minimum de
biais.
Des rapports publiés par la « Security Exchange Commission (SEC) » aux
États-Unis3 ont permis d’identifier les administrateurs au conseil
d’administration, la présence d’un CIO et d’un comité SI/TI (la SEC utilise le
terme proxy4 pour faire référence à ces rapports). Pour la majorité des
entreprises, les informations ont été obtenues à partir de la section « Élection
3
http://www.sec.gov/edgar.shtml
4
« The term proxy includes every proxy, consent or authorization within the meaning of
section 14(a) of the Act. The consent or authorization may take the form of failure to object or
to dissent. »

50. Chapitre 3 : Méthodologie de recherche - 41 -
des administrateurs au conseil » du rapport DEF 14A5. En l’absence de ce
rapport (6.45% des cas), les administrateurs ont été identifiés à l’aide de la
section « Administrateurs » du rapport annuel (10K). Cette méthodologie est
similaire à celle utilisée par la firme Hoover pour identifier les membres du
conseil d’administration. Cette entreprise collecte différentes données sur les
organisations6.
Les rapports proxy consultés ont été ceux de 2004. Malgré que plusieurs
chercheurs en soient venus à la conclusion qu’il existait un problème de délai
entre les investissements et le résultat dans les recherches sur la
performance organisationnelle (Hambrick et Mason, 1984; Brynjolfsson,
1993; Hitt et Brynjolfsson, 1996; Bonn, Yoshikawa et Phan, 2004), soit la
difficulté d’isoler l’effet de la cause, il n’existe pas de recherche proposant
des solutions pour l’éliminer ou le réduire. Le choix de prendre des
administrateurs de 2002 ou 2003 et de les relier à performances de 2004,
aurait été arbitraire. Il est préférable d’assumer cette limite au lieu d’introduire
un biais inconnu.
La collecte de données sur les compétences en SI/TI des administrateurs a
été effectuée à partir la banque de données de Bloomberg disponible à la
salle des Marchés Financiers de HEC Montréal. Bloomberg possède une
équipe dédiée à la collecte des informations sur les administrateurs. Cette
entreprise se base sur différentes sources de données, tels que les rapports
5
Document envoyé par les firmes publiques à leurs actionnaires, fournissant de l’information
sur les sujets de gouvernance qui feront l’objet d’un vote à la prochaine assemblée générale.
6
« Hoover’s doesn’t maintain historical records of previous board of directors teams, but if
the companies you want to investigate are publicly traded in the US, you can use their SEC
filings (located in the Financials section of the company record) to access proxy statements
(form DEF-14A) from previous years to get a list of their board of directors team for any given
year back to 1996. »