Serviceversprechen: Traum oder Trauma?

Serviceversprechen: Traum oder Trauma?
Der Net Promoter Score
als Motor der Serviceorientierung
helpLine User Group Meeting

Frankfurt, 12. Mai 2011 Dr. Claudio Felten
buw consulting GmbH

© buw Unternehmensgruppe 2011

Serviceversprechen: Traum/a?

Traum, i. e. S. Bez. für
Fantasieerlebnisse
vorwiegend opt. und akust.
Traum Art während des Schlafs;
i. w. S. Bez. für etwas
Trauma
Unwirkliches oder Ersehntes
bzw. für etwas eigentlich
unvorstellbar Großartiges.
(c) Meyers
Lexikonverlag.

Trauma, durch plötzl.
äußere Einwirkung auf den
Organismus entstehender
körperl. Schaden. Starke
seel. Erschütterung, die im
Unbewussten noch lange
wirksam ist.
(c) Meyers
Lexikonverlag.

© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 1

Fakt: Serviceversprechen – die Realität

Noch nie waren Verbraucher weltweit so unzufrieden mit der Qualität des Kundenservices wie im Jahr
der Wirtschaftskrise.

Zu niedrige Servicequalität kostet Unternehmen im
vergangenen Jahr mehr Kunden als jemals zuvor
Deutschland auf dem letzten Platz:
- 64 % verließen mindestens einen Anbieter wegen
mangelhafter Servicequalität.
- 82 % sprechen mit anderen über negative
Erfahrungen.
- 17 % warnt in Social Media vor schlechter Betreuung.
- Frustrationen:
84 % Warteschleifen
84 % wg. gleicher Angelegenheit mehrfach
kontaktieren
82 % Angaben wiederholen müssen
82 % schlecht geschultes Servicepersonal
79 % unfreundliches Servicepersonal
Quelle:
Internationalen Studie zur Verbraucherzufriedenheit (Accenture; Juni/Juli 2009; n = 5.000; zwölf Länder: Australien, Belgien, Brasilien, China, Deutschland,
Frankreich, Großbritannien, Indien, Kanada, Singapur, Südafrika, USA)


Fakt: Serviceversprechen – die Realität (2)

10

Qualitätsanspruch
9
Zielbereich – sehr gut
8

7 6,71
6,41 6,48
6,26 6,31
6,10
5,98 5,91 5,96
6 5,47

5

4

3
Qualitätsanspruch
Zielbereich – schlecht
2

1

TELKO EVU BANKEN VERSAND MEDIEN

2000-2005 2005-2008 Quelle: buw/TeleTalk Call. Mail & Click Hotline-Test | Skala 0 (schlecht) bis 10 (sehr gut)


Fakt: Loyale Kunden stiften den höchsten Wert

Loyale Kunden zu gewinnen und Kunden zu loyalisieren ist ein zentraler Motor und Hebel für die Umsatz-
und Ertragsentwicklung von Unternehmen.

… bleiben länger
- 43% Abwanderung

… kaufen mehr 2)
+ 22% XS/US
Loyale Kunden 1)…

… bringen ihre Freunde mit
+ 90% Weiterempfehlung/
WoM

… generieren weniger
Kundenmanagement-Kosten - 15 % Kunden-
managementkosten
Bemerkungen:
1) Promotoren in der NPS-Terminologie. Erfahrungswerte aus bisherigen Projekten (alle nach Indexwert, loyale Kunden = 100 %)
2) Kaufen mehr heißt: Cross- und Up-Sellung/höhere Frequenz/bessere Preise/höherer Share of Wallet

Loyale Kunden Detraktoren und Passive (Durchschnitt)


Fakt: Loyale Kunden führen zu mehr Wachstum

Studien belegen, dass Unternehmen mit einem höheren %-Satz loyaler Kunden bis zu 2,6fach so stark
wachsen und bis zu 15% niedrigere Betreuungskosten/Kunde haben. Loyalität und Erfolg hängen stark
zusammen.

Unglückliche Kunden vernichten
Loyale Kunden schaffen Werte
Werte

kommen wieder und bleiben gehen schneller
länger (Wiederkauf) kaufen weniger
kaufen mehr (XS; US; raten anderen ab
Frequenz)
reklamieren häufiger
bringen ihre Freunde mit
(Weiterempfehlung u. positiver verursachen höhere Kosten
WoM) bekommen die besten Rabatte
kosten weniger und niedrigsten Preise

sind nicht so preissensibel schaden dem Image

geben konstruktives Feedback


Fakt: Loyalitätsführer …

… wachsen 2,6fach so stark wie der Branchendurchschnitt (und haben 15% niedrigere
Kundenmanagementkosten).

300%

250%

200%
Wachstumh

150%
260%
100%

50% 100%

0%
Durchschnitt Loyalitätsführer
Quelle: Bain/Fred Reicheld


“Believers” sind nicht auch wirklich immer “Achievers”

100%

80%
Firmen in Prozent

60%
“Delivery gap”
40% 80%

20%

8%
0%
Firmen, die glauben, dass Firmen, dessen Kunden
sie eine überdurch- ihnen dabei zustimmen
schnittliche Erfahrung bieten
“Believers” “Achievers”
Quelle:
Believers – Bain customer led growth diagnostic questionnaire 2004. Believers are respondent answering „strongly agree“ or „agree more than disagree“ to
question „Our company currently offers a differentiated, superior experience for our customers“. N = 362
Achievers – Satematrix net promoter TM survey 2001 - 2004, bain net promoter research 2004 achievers defined as those companies with NP score at least
1.5 standard deviations above their industry mean. N = 474


Außerdem: Im Licht von Social Media noch wichtiger

Der NPS ist ein starker Hebel loyale Kunden zu generieren und die Anzahl illoyaler Kunden zu senken.
Die Macht der Kunden ist durch die sozialen Medien exponentiell gestiegen.

X zu 1:

Es kostet Xmal soviel einen Kunden zu gewinnen
als einen zu binden:
Customer Loyalty ist eine Toppriorität für
Unternehmen.

WoM im Kontext von Social Media

Früher: Heute:

Zufriedenheit: Dave Carrolls zerstörte
3 bis 4 mal Gitarre:
kommuniziert
9 Mill. Zugriffe und
Unzufriedenheit: Follow ups
10 bis 12 mal
kommuniziert


Das führt zu folgenden essenziellen Fragen für das Management

Wie wachsen wir (noch) mehr und (noch) profitabler, oder anders gefragt: …

wie schaffen wir es, mehr loyale Kunden zu
bekommen und was bringt es?

wie schaffen wir es, dass unsere Kunden
loyaler werden?

wie schaffen wir es in der gesamten
Organisation, dass alle gemeinsam und
permanent daran arbeiten, den Kunden zu
begeistern und ihm die optimale
„Experience“ zu bieten?

immer näher am Kunden zu sein als der
Wettbewerb?

unsere loyalen Kunden zu nutzen:
XS/US/WoM/Weiterempfehlungen?


Haben die letzten 20 Jahre Zufriedenheitsforschung geholfen?

Bisherige Kundenzufriedenheits-Konzepte erlauben kaum effektive Messung und Steuerung:

Häufig anzutreffende Situation bei
Anforderungen zur Steuerung
Anwendung traditioneller
der Kundenloyalität
Kundenzufriedenheitsinstrumente

Komplexe Zufriedenheitsindizes
Einfach und verständlich
Langatmige Kundenumfragen

Geringe Beteiligung der Kunden
Aussagekräftige, relevante Messung
Geringe Korrelation mit Kundenverhalten

Keine operationale Relevanz
Persönliche Verantwortlichkeit
Keine individuellen Betroffenheit

Handlungsorientierte und zeitnahe Nicht spezifisch und handlungsorientiert
Unterstützung Keine Relevanz für das Tagesgeschäft


Praxiserfahrungen: Klassische Zufriedenheitsforschung

Die klassische Kundenzufriedenheitsforschung hat (meist) nicht die gewünschten Ergebnisse erzielt. Im
Gegenteil schädigt sie oftmals die Kundenbeziehung stärker als es ihr nutzt.

Marktforschung
Customer Satisfaction

zu viel?
zu spät?
zu selten?
zu wenige Fälle?
mit zu wenig Impact
- in der Organisation (Transparenz; Glaubwürdigkeit)?
- beim Kunden?
ohne Feedback?
überall im Unternehmen unterschiedlich?
zu standardisiert/out of the box
was Kunden gar nicht interessiert?
was Kunden gar nicht treibt?
was Kunden gar nicht beantworten können?
was Kunden gar nicht artikulieren können?
das Falsche?


2003: the game has changed


Zufriedenheits-Surveys können in die Irre führen, …

… denn die meisten “Überläufer” waren “zufrieden” oder sogar “sehr zufrieden”.

100%
Prozent "Überläufer"

80%
Zufrieden
60%
80%

40%

20%
Neutral/
Unzufr. 20%
0%
Prozent Top 2 Box: 80%


Messen wir nicht sogar das Falsche?

Ist er zufrieden?
Die Wirkungskette von (Un-)Zufriedenheit
Ist er loyal?

Commitment

Weiter-
Zufriedenheit Wiederkauf
empfehlung

Vertrauen

Abwanderung

Unzufriedenheit
Letzte Meisterschaft: Negative Mund-
1958 kommunikation


c-motion Ausgangspunkt: Der NPS®1)

Der Net Promoter Score (NPS) misst anhand der Weiterempfehlungsabsicht die Gesundheit der
Kundenbeziehung von Unternehmen und eignet sich dazu, das gesamte Unternehmen auf den Kunden
hin auszurichten.

„Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie XY einem Freund oder Bekannten (B2B: Kollegen)
weiterempfehlen?“

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Äußerst unwahrscheinlich Extrem wahrscheinlich

Detraktoren / Kritiker Passive Promotoren

Berechnungsformel für den NPS

% Promotoren - % Kritiker = NetPromoterScore

1) NPS is a registered trade mark of Fred Reichheld; Bain & Company, Inc.; Satmetrix, Inc.


Die Warum Frage

Wesentlich neben der Metrik ist es zu ermitteln, was den Kunden bewegt.

Die „Warum“-Frage

9 - 10 „Danke für die tolle Bewertung. Was finden
Sie denn so besonders?“

7 - 8 „Danke für die gute Bewertung. Aber ehrlich
gesagt, ist das nicht unser Anspruch. Was
müssten wir unternehmen, um bei Ihnen eine
10 zu bekommen?“

0 - 6 „Was ist denn da vorgefallen …?
Was müssen wir tun?“


Kopf, Herz und Bauch

Die Frage nach der Weiterempfehlung erfasst mit beiden Dimensionen von Loyalität die ganzheitliche
Sicht der Kunden.

Rational Emotional

Beste Angebote Sie kennen mich
Bester Service Sie wertschätzen mich
Bester Preis Sie hören mir zu
Sie teilen meine Werte


Der customer-motion-Prozess

customer-motion bedeutet, den Kunden als Motor der Unternehmensentwicklung zu nutzen, indem auf
Grundlage des konkreten Feedbacks des Kunden ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess abläuft.

START

Lösungen Voice of the
institutionalisieren Customer
direkt einholen
und verstehen

Dem Kunden Kunden binden
Feedback Potenziale
geben ausschöpfen
Informationen
Operative Kosten
zuordnen
senken

Probleme
direkt lösen Informationen
direkt in den
Prozess geben


Messen und Managen: Score und Change …

… sind gleichermaßen wichtig! Es darf nicht bei der Messung bleiben, …

1 2

Messen: Score Managen: Change
(Prozess und Aktion)
einfache Kennzahl Priorisierung (Strategie)
Fieberthermometer Involvieren des
der Kundenbeziehung Managements
Intern und extern Involvieren der
benchmarkfähig Mitarbeiter


… sondern es muss ein individueller Verbesserungsprozess …

10

NPS- 9
8
Promotoren
(Skala 9-10)

Passive

Messung
7 (Skala 7-8)

6
5
4
Kritiker
3 (Skala 0-6)
2
1
0

individueller
Implementierung Verbesserungs- Feedback-
Quick prozess Anrufe
Fixes

organisations-
bezogener Close-the-
Lernprozess loop
Detractors

Balance defection rate
Aktionsplanung Ergebnis-
7,0%

4,0% 4,0%

1,5%
0,5%

9 to 10 7 to 8 5 to 6 3 to 4
Likelihood to recommend
0 to 2

Analyse

Ergebnis und
Root-Cause-Analyse

… und ein organisationsbezogener Lernprozess entstehen!

10

NPS- 9
8
Promotoren
(Skala 9-10)

Passive

Messung
7 (Skala 7-8)

6
5
4
Kritiker
3 (Skala 0-6)
2
1
0

individueller
Implementierung Verbesserungs- Feedback-
Quick prozess
Anrufe
Fixes

organisations-
bezogener Close-the-
Lernprozess loop Detractors

Balance defection rate
Aktionsplanung Ergebnis-
7,0%

4,0% 4,0%

1,5%
0,5%

9 to 10 7 to 8 5 to 6 3 to 4
Likelihood to recommend
0 to 2

Analyse

Ergebnis und
Root-Cause-Workshop


Dabei müssen alle relevanten Quellen integriert werden

„Nur“ das Kundenfeedback über Anrufe nach einem Servicekontakt einzuholen, verschenkt wertvolle,
meist in der Organisation vorhandene oder leicht erhältliche Informationen, die zwingend beim
Programmdesign und der Maßnahmenentwicklung berücksichtigt werden müssen.

Quellen für Kundenfeedback

Kunden/ Agentenwissen Reklamations- Sonstige
Interessenten (indirektes Kundenfeedback) management Touch Points (z.B. Web)

NPS-Frage NPS-Frage an Meist schon Self Service Kanäle
unmittelbar nach Mitarbeiter stellen systematisch mit berücksichtigen:
Interaktion (Nur begeisterte Mitarbeiter implementiert
können Kunden begeistern)

Ggf. Follow up- bzw. Agenten spüren sofort, wenn Ergebnisse als
Root Cause- Kunden auf Probleme im Ergänzung mit
Prozess stoßen:
Gespräch Kanal etablieren und aufnehmen

Feedback systematisch
miterfassen
Integrieren und Bewerten

Operative und strategische
Veränderungen durchführen

Echte Kundenorientierung fordert Management und
Mitarbeiter gleichermaßen

Kundenorientierung Kundenorientierung
messen managen

Engagiertes und Beziehungs-NPS
fokussiertes Wettbewerbsfähigkeit
Top-Management forcieren
Strategische Prioritäten
identifizieren
Einfache, aussagefähige Anreizsysteme ausrichten
und durchgängige
Echte Kunden- Kennzahl
orientierung zur Messung der Transaktions-NPS
Kundenorientierung Individuelle Betroffenheit
erzeugen
Handlungsorientiert &
zeitnah unterstützen
Mobilisierte und fähige Fortschritte granular
Mitarbeiter belohnen


Closing the loop auf allen Ebenen

Ein erfolgreiches c-motion-Programm involviert und berücksichtigt alle Unternehmensebenen und –
bereiche.

Etablieren einer kundenzentrierten Kultur
Nutzen des Feedbacks in strategischen
Entscheidungen: “Wo investieren”?
Exec Kommunikation extern und intern

Funktionale und funktional-übergreifende
Verbesserungen: “Wo Qualität und Leistung
Management verbessern”?
Management der Performance
Teilen von Best Practice

Neutralisieren von Detraktoren
Front line
Lernen, Promotoren zu erzeugen u. zu entwickeln
Beziehungen verbessern: Probleme beheben/lösen


Beispiel für “Closing the Loop”: Kritiker-Follow-Up

2 Kundenfeedback wird
2 8 Frontline-Manager
8
1 nutzen Kundenfeedback
in zentraler Reporting/-
und Analysedatenbank und Learnings um das
gespeichert Team zu coachen
1
1 Kundenfeedback via
NPS einholen (Kritiker)
Kunden-
feedback-
speicher 3 Business Rules
3
generieren “Open 9 Management-Team
9
6 Status und Learnings
6 Issue” trackt die Performance
werden im Kunden- und leitet Optimie-
feedbackspeicher und rungsansätze ab
Issue
Issue Management
Management
System konkretisiert X
X
System
7 Unresolved Íssues
7
werden zum
4 Follow-Up wird
4 Management eskaliert
5 Follow-Up-Verantwortlicher
5 erzeugt um
führt Call durch, um das Issue Kundenkontakt
zu beheben und das auszulösen
Kundenfeedback besser zu
verstehen

Beispiel für “Closing the Loop”: Promotoren-Follow-Up

2 Kundenfeedback wird
2 8 Frontline-Manager
8
1 nutzen Kundenfeedback
in zentraler Reporting/-
und Analysedatenbank und Learnings um das
gespeichert Team zu coachen
1
1 Kundenfeedback via
NPS einholen (Promotor)
Kunden-
feedback-
speicher 3 Business Rules
3
generieren “Open 9 Management-Team
9
6 Status und Learnings
6 Issue” trackt die Performance
werden im Kunden- und leitet Handlungs-
feedbackspeicher und empfehlungen ab
Issue
Issue Management
Management
System konkretisiert
System

4 Follow-Up wird
4
5 Follow-Up-Verantwortlicher
5 erzeugt um
kontaktiert Kunden und lädt Kundenkontakt
ihn z. B. für Weiterempfeh- auszulösen
lungsprogramm ein


Beispiel: Erlössteigerung bei/durch Promotoren

Auf Basis der NPS-Befragungen werden Kunden nach Promotoren, Passiven und Kritikern geclustert. Die
zielgerichtete Ansprache von Promotoren führt zur Steigerung der Erlöse.

Kundenbindungsklub
für Promotoren mit
Mehrwerten (Internet,
Kampagnen, usw.)
Frühzeitiges
Promotoren werden
Informieren bei
Markenbotschafter,
neuen Produkten/
Mentoren und
Services (Mehrwert Testimonials
für Promotoren)

Empfehlungsmarketing Mehrverkauf / Zusatzverkauf

Erfolgsfaktor Promotoren

Steigerung der Erlöse


Wer macht es schon (Auszug)?

Viele! Vor allen Dingen außerhalb von Deutschland!

… und viele mehr!


Exkurs


Mit 26 den (ersten) eigenen Film: Nicht schlecht!

Wert:
2008: 15 Mrd. $
2011: 50 Mrd. $

Umsatz 2010e: 550.000.000

2 Mrd. $


Hand aufs Herz: Das Universum ist verwirrend …


… und schnell … Watch this!

http://blog.kennstdueinen.de/2010/03/social-media-statistiken-daten-zu-nutzerzahlen-und-mehr/


NPS und Social Media: Vom Kritiker zum Fan

Das Beispiel von Eveline3112 bei der Commerzbank zeigt eindrucksvoll, wie im Zusammenspiel von
NPS und Social Media aus Kritikern Fans gemacht werden und der Unternehmenswert nachhaltig
gesteigert wird.

<

Ergebnis KVP
Kritiker Fan
durch NPS

Quelle: Commerzbank Vortrag Martin Nitsche CxO in Berlin 01.02.2011


NPS und Social Media: Zusammen noch stärker

NPS und Social Media sind für sich genommen schon zwei der aktuellen Top-Strategie-Themen. Beide
zusammen potenzieren die Effekte über 5 Hebel noch.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


Gefällt mir
Gefällt mir nicht

Prophylaxe
Ergänzung
Testimonials
Profilierung
Aktivierung

NPS und Social Media: 5 gemeinsame Hebel

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Gefällt mir
Gefällt mir nicht

Prophylaxe: Hoher NPS positive Kommunikation in den
- proaktiv! Social Media
- Sie kontrollieren Geringes Risiko eines Shitstorms
Advokaten

Ergänzung: Social Media als Gefällt mir ≈ 9 10
Kunden-Feedback-Kanal Keine Aktion ≈ 7 8
Gefällt mir nicht ≈ 0 6

Promotoren fungieren als Testimonials in den sozialen Medien mit höchster
Glaubwürdigkeit: People trust people

Profilierung von Promotoren/ Passiven/ Detraktoren über
Kundeninformationen aus dem www

Aktivierung von Promotoren

Struktur, Rahmen und Fragen

Der NPS hat viele Kritiker und hat auch nicht überall zum Erfolg geführt. Bisherige Erfahrungen und die
spezifischen Gegebenheiten des Unternehmens müssen gleichermaßen für den Erfolg eines c-motion-
Programms berücksichtigt werden.

Kritik Erfolgsfaktoren
Übersimplifizierung komplexer Beziehungen:
schlechter als existierende “Messmodelle”
Kunden antworten widersprüchlich Erhebungs- Kunden-
NPS befasst sich ausschließlich mit kanäle lebens-
(Mail, Call, SMS,
Indexermittlung und berücksichtigt keine Relationship APP, …) zyklus
NPS Feedback- Follow up:
Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge
und/oder Quellen Wer?
NPS hängt nicht bzw. nicht stärker mit Transaktion (Kunde, Agent, Wann?
Wachstum zusammen als Zufriedenheit Self Service …)
s NPS Wie?
Touch Engagement
NPS ist nicht wissenschaftlich genug Manage-
Points
NPS ist nicht kultur-/länderübergreifend ment Was
einsetzbar Anreiz- Engagement verkraftet
systeme Front Line die
NPS führte nicht zum erwarteten Erfolg bei Organisation
namhaften Unternehmen ?
ROI-
NPS-Werte sind im Zeitverlauf sehr volatil Produkte
Betrachtung
NPS ist anfällig für Gaming
Maßnahmen wurden ergriffen, aber der NPS
verändert sich nicht

Aus Erfahrung lösbar Sollte in einer Vorstudie evaluiert werden


Zusammenfassung

Kunden-/Serviceorientierung ist bei vielen Unternehmen bereits als wichtiger
strategischer Imperativ verankert.

Die Steigerung der Kundenloyalität (vs. Kundenzufriedenheit) ist ein
signifikanter Hebel für nachhaltiges Wachstum.

Herkömmliche Kundenzufriedenheitsinstrumente haben begrenzten
Impact auf gesteigerte Kundenloyalität von Unternehmen und
entsprechendes Wachstum.

c-motion/NPS setzt an unmittelbarer Kundeninteraktion an und
ermöglicht eine konkrete, kundeninduzierte Verbesserung und bildet somit
die Basis und Voraussetzung für Change und das Management der
Kundenorientierung.
Kundenorientierung durch c-motion/NPS erfordert die Mobilisierung des
Gesamtunternehmens, daher ist echtes Top-Management Commitment
Voraussetzung für den Erfolg.


Vorsicht: Versprechen halten - Walk the Talk!


Vorsicht: Versprechen halten - Walk the Talk! (2)


Serviceversprechen: Traum/a?

Der NPS als Motor
der
Traum Serviceorientierung Trauma
Damit auch Ihr
Serviceversprechen
für Ihre Kunden
etwas eigentlich
unvorstellbar
Großartiges
ist/bleibt/wird.


buw consulting GmbH

Würden Sie diesen Vortrag einem Dr. Claudio Felten
Rheiner Landstraße 195
D-49078 Osnabrück
Kollegen weiterempfehlen? +49 541 9462-278 tel
+49 173 2896 143 mobil
+49 541 9462-788 fax
Ich wünsche Ihnen noch ein spannendes
claudio.felten@buw.de
helpLine User Group Meeting 2011
buw unternehmensgruppe

claudio_felten

claudio felten

claudio.felten

© buw Unternehmensgruppe 2011

kurz und knapp: Mit buw zur Nr. 1 im Kundenmanagement

Ungarn Rumänien Vom Telemarketing zum ausgezeichneten
Pécs Timisoara
Schwerin BPO-Dienstleistungspartner
Osnabrück
Münster Halle
Gründung
Leipzig FC Real

1993 1996 1998 2001 2002 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

87
81
76

CAGR 16%
66
54
42 buw Gründung Gründung Gründung Definition der 6 Gründung Gründung Gründung
3. März 1993 b u. w Niederlassung Geschäftsbereiche Niederlassung Niederlassung Niederlassung

≈ 3.800 Mitarbeiter von den Studenten
Jens Bormann
CONSULTING Münster Halle Schwerin Leipzig
2006

2009
2010
2005

2007
2008 und Karsten Wulf Gründung Gründung

ca. 87 Mio. € Umsatz 2010 Niederlassung
Pécs, Ungarn
Niederlassung
Timisoara,
Rumänien

Zwei Geschäftsfelder: „Besser, schneller, irgendwie anders“ im Kundenurteil…

360°
360°
buw customer care buw consulting Management
operations Mensch
Technik

Kundenmanagement- Kundenmanagement-
Aus der Praxis
Outsourcing Beratung für die Praxis

Führender Deutschlands größte Leidenschaft …für höchstmögliche Effizienz
Qualitätsdienstleister Kundenmanagement- Teamgeist und Potenzialausschöpfung
Customer-Care-Outsourcing Beratung: Fairplay im Kundenmanagement und -
Vertrieb, Service, CC Siegeswille dialog.


Wie kann buw Sie auf Ihrem Weg zu c-motion unterstützen?

buw beschäftigt sich schon seit 2003 mit dem Thema c-motion und NPS und ist das einzige
Unternehmen in Deutschland, das c-motion sowohl konzeptionell als auch aus der Umsetzung aus einer
Vielzahl von Projekten kennt sowie inhaltlich und technologisch unabhängig ist.

Erstellen der maßgeschneiderten
Roadmap für Ihr c-motion Programm

Konzeption und Durchführen von Piloten

Implementieren des Programms:
Etablieren von Systemen, Prozessen und
Verhaltensweisen

Erheben des Kundenfeedbacks

Interne Kommunikation und Change
Management: An Board holen der
Mitarbeiter über alle Organisationsebenen
hinweg, um das optimale Kundenerlebnis
zu gestalten

Begleitung des kontinuierlichen
Verbesserungsprozesses


Serviceversprechen: Traum oder Trauma?

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Empfohlen

Empfohlen (20)

Serviceversprechen: Traum oder Trauma?