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Preliminares Foro Leartibai
- 1. Foro Comarcal LEA ARTIBAI Eskualdeko Foroa 2008/04/24
- 2. OBJETIVO GENERAL • Compartir ideas entre personas con inquietudes sobre la gestión basada en el desarrollo de las personas • Conocer y debatir experiencias
- 3. 1ª sesión: Objetivo de la sesión: Reflexionar y discutir sobre las siguientes ideas fuerza: El modelo imperante resulta ineficaz para el nuevo entorno competitivo. Necesitamos transformar las organizaciones. ¿Por qué? ¿Para qué? ¿Hacia dónde? ¿Ventajas? ¿Requisitos? ¿Cómo lo interpreto desde mi organización? Diseño de las sesiones
- 4. 2ª sesión: Objetivo de la sesión: Cómo se puede abordar un proceso de transformación. La práctica de los procesos de transformación: El caso de Alcorta, presentado por su Gerente, Lorenzo Mendieta. Diseño de las sesiones
- 5. 3ª sesión: Objetivo de la sesión: Profundizar en los factores clave del proceso de transformación organizacional y decidir el despliegue del Foro: ¿Qué queremos de este Foro? ¿Cómo puede el Foro convertirse en una herramienta para que nos ayude en nuestros procesos de transformación? ¿Puede ser un apoyo eficaz para el seguimiento y contraste de los procesos de transformación que emprenda cada organización participante en el Foro? Diseño de las sesiones
- 6. Teoría sobre management, empresa, competitividad… Modelos organizativos vigentes
- 7. Teoría sobre management, empresa, competitividad… Modelos organizativos vigentes Teoría sobre management, empresa, competitividad… Modelos organizativos vigentes Teoría sobre management, empresa, competitividad… Modelos organizativos vigentes Teoría sobre management, empresa, competitividad… Modelos organizativos vigentes Cambios en el entorno competitivo Mercados fluctuantes Necesidad de innovar Conocimiento factor clave Centralidad de la persona
- 8. Las personas y, por tanto, el conocimiento son consideradas como coste Gran paradoja Teoría sobre management, empresa, competitividad… Modelos organizativos vigentes Teoría sobre management, empresa, competitividad… Modelos organizativos vigentes Teoría sobre management, empresa, competitividad… Modelos organizativos vigentes Teoría sobre management, empresa, competitividad… Modelos organizativos vigentes
- 9. Las personas y, por tanto, el conocimiento son consideradas como coste Gran paradoja Si coste reducirlo (formación, etc.) No pruebas, no aprendizaje (coste), no margen de error. Estructura limitadora: no libertad, sino ordenar, medir, evaluar, controlar…
- 10. Organización Personas Estructura Organización Personas Estructura Organización Personas Estructura
- 11. ORGANIZACIÓN
- 12. Gran paradoja Si somos conscientes de que las personas y el conocimiento son la clave, Los rasgos del modelo imperante, las paradojas y contradicciones que se dan, sobre todo, en el nuevo escenario, Nos harán ver la necesidad de superarlo.
- 13. Rasgos • Claridad en los roles: existencia de dos mundos • Jerarquía, autoridad • Compromiso de arriba abajo • Cercanía limitada al mundo exterior • Puesto de trabajo • Concepto del tiempo de trabajo Teoría sobre management, empresa, competitividad… Modelos organizativos vigentes Teoría sobre management, empresa, competitividad… Modelos organizativos vigentes Teoría sobre management, empresa, competitividad… Modelos organizativos vigentes Teoría sobre management, empresa, competitividad… Modelos organizativos vigentes
- 14. MODELO IMPERANTE (rasgos propios) CONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN CAPACITACIÓN COMUNICACIÓN INNOVACIÓN
- 15. Asimilación MODELO IMPERANTE (rasgos propios) CONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN CAPACITACIÓN COMUNICACIÓN INNOVACIÓN SE COMPRENDE Y ASIMILA LO QUE LOS MODELOS MENTALES POSIBILITAN
- 16. Necesidad de cambio de perspectiva MODELO TRANSFORMADO (rasgos singulares) CONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN CAPACITACIÓN COMUNICACIÓN INNOVACIÓN HACER DE ESTOS ELEMENTOS EL NÚCLEO DE UN NUEVO MODELO
- 17. Punto de partida: organización mecanicista ESPECIALIZACIÓN EN LAS TAREAS Y EN EL CONOCIMIENTO + GESTIÓN DE LAS TAREAS DISPERSAS + SEPARACIÓN ENTRE LA REFLEXIÓN/DISEÑO Y LA ACCIÓN CONTROL COMO REGULADOR
- 19. ORIENTACIÓN AL CLIENTE Satisfacer al cliente implica responder de modo prioritario a los compromisos de calidad, cantidad y plazo de entrega acordados en nuestra relación con ellos ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS Generar resultados de un modo estable que permita retribuir adecuadamente a la propiedad y a las personas que forman parte Claves
- 20. GENERAR CONDICIONES • LIDERAR EN LUGAR DE DIRIGIR • TRANSPARENCIA Y CONFIANZA MUTUA • COMUNICACIÓN FLUIDA • OFRECER OPORTUNIDADES DE DESARROLLO • RETRIBUCION ADECUADA • SEGURIDAD EN EL TRABAJO • CALIDAD Y ESTABILIDAD DE EMPLEO
- 21. VIVIR EL PROYECTO DE FUTURO • SENTIDO DE PERTENENCIA • RESPONSABILIDAD CON EL COMPROMISO • INICIATIVA PERSONAL • DESEO DE APRENDIZAJE • TOMA DE DECISIONES • EQUIPO COMO BASE
- 22. Página 22 Estilo de dirección • Visión de largo plazo en la gestión y en la propiedad • Liderazgo de servicio y desarrollo • Compromiso de respeto de las reglas de juego acordadas • Orientación al cliente desde nuevas perspectivas • Exigencia, perseverancia, ... • .........
- 23. Arquitectura organizativa • Restructuración enfocada al mercado • Enfoque en equipos multifunción • Más personas gestionando • Autogestión, autoorganización • Libertad y ánimo para intentar • .......
- 24. Exigencias • Visión de medio/largo plazo • No control, cometer errores • Reparto • Comunicación, relaciones • Aprendizaje
- 25. • Enfoque mecánico de la empresa • Mantenimiento de las formas de poder • Divorcio entre propiedad y trabajo • Tiempo, ritmos • Visiones parciales, no sistémicas Limitadores
- 26. Debate abierto