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JP│KOM News-Service 6/12
Das Dokument berichtet über die Entwicklung von JP|Kom Healthcare Public Affairs und die Kommunikationsstrategien deutscher Unternehmen in China. Zudem wird die Bedeutung von Employer Branding hervorgehoben, um Mitarbeiter langfristig zu gewinnen und zu binden. Es werden Herausforderungen und Beobachtungen zur Markt- und Medienlandschaft in China sowie zu den Erwartungen der Generation Y an Arbeitgeber angesprochen.
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- 1. News-Service 6|12 Dezember 2012 Angebottrifft Bedarf von Gesundheitsunternehmen Seit Juli 2011 bietet JP|KOM Healthcare Public Affairs und Market Access-Kommu- nikation an. Zeit für eine Zwischenbilanz. Styrolution und Active International gewinnen Kommunikationspreise Mit Styrolution und Active International haben gleich zwei JP|KOM Kunden bei den LACP Spotlight Awards gewonnen. Bindende Versprechen Wie können Unternehmen mit einer star- ken Arbeitgebermarke punkten? Sieben Erfolgsfaktoren des Employer Brandings. Our strategy HoW is ouR Business stRuctuRed? We have organized our business around our customers’ markets. We have dif- ferent business models for commodi- ties and specialties, and in each case the sales processes, sales volumes, pricing mechanisms and R&d effort are designed to meet market demand as effectively as possible. so our organizational structures reflect Styrolution’s dynamic, entre- preneurial spirit, helping to secure the long-term future of our business. 2524 PocketGuideinfor mati on for emp loye es Our corp orate profileour strategyour portfolio our values our brand ACTIVE News Ausgabe 3/2012 Travel Partnerhotel im Porträt: Das InterContinental Düsseldorf S. 8 Intern Barbara Wulff leitet Client Development S. 6 Newsflash Online-Werbung ist Trumpf bei FMCGs S. 7 Unser Kooperationspartner RE-MARKETIng: DAs VERTRAUEn DER KUnDEn nIChT AUfs spIEl sETzEn Corporate communications in China Still no sign of Web 2.0 taking off
- 2. Das ist dieHorrorszene für den Chef: Er bietet der hoffnungsvollen Jungmanagerin einen Dienst wagen an – und sie will ihn nicht. Umweltschutz, Parkplatzstress im Wohngebiet, und wozu über- haupt: Sie braucht kein Auto, weder fürs Fahren noch als Statussymbol. Schock! Was nun? In Befragungen jammern HR-Verantwortliche über die Generation Y: Sie sei weniger leistungsorien- tiert, schlechter zu steuern und (sprechen wir’s aus) schwieriger zu „verwerten“. Dabei haben wir selbst jahrelang über die Work-Life-Balance gere- det. Dass das „Immer Mehr“ von demselben auf Dauer kein gutes Motiv sei, jeden Morgen zur Ar- beit zu gehen. Und dass es ja kaum das Ziel sein könne, mit 50 oder früher ausgebrannt zu sein. War da nicht was mit nachhaltigen Werten?! Es stimmt: Mitarbeiter unter 35 sind für Führungs- kräfte mit herkömmlicher Manager-Landkarte schwer zu lesen. Sie sind zurückhaltend und höf- lich, aber sie denken sich wohl ihren Teil. Sie haben noch etwas anderes im Kopf als Arbeit. Und sie sind so schön verwöhnt, dass die Angst vor irgend- was sie kaum antreibt. Sie mögen traditionelle Fa- mily Values inklusive gutbürgerlicher Hochzeits feste. Sie sind relaxed und können soziale Medien. Respekt vor ihren Werten und Anerkennung sind ihnen wichtig. Und wenn sie sich wohl fühlen, sind sie ganz bei sich, ganz loyal und engagiert. Geben wir den Kids doch, was sie wollen! „Arbeit istArbeit“–dieZeitensindvorbei.DieGenerationY hat eine Botschaft im Gepäck, die sie in aller Höf- lichkeit in die Unternehmen bringt. Wenn wir hin- schauen, erfahren wir auch etwas über unsere ei- genen Arbeitswerte und unser eigenes Verhalten. Und schaffen neue Räume für die Zukunft. Bewerten/Kommentieren Kontakt Drucken Ansicht vergrößern Nützliche Links Vor/zurückZurück zur ÜbersichtVideo Postmaterielle Wertelandschaften „The kids are alright!“ Legende: Our strategy HoW is ouR Business stRuctuRed? We have organized our business around our customers’ markets. We have dif- ferent business models for commodi- ties and specialties, and in each case the sales processes, sales volumes, pricing mechanisms and R&d effort are designed to meet market demand as effectively as possible. so our organizational structures reflect Styrolution’s dynamic, entre- preneurial spirit, helping to secure the long-term future of our business. 2524 PocketGuideinform ation for emplo yees Our corpo rate profil eour strate gyour portf olio our value s our brand ACTIVE News Ausgabe 3/2012 Travel Partnerhotel im Porträt: Das InterContinental Düsseldorf S. 8 Intern Barbara Wulff leitet Client Development S. 6 Newsflash Online-Werbung ist Trumpf bei FMCGs S. 7 Unser Kooperationspartner RE-MARKETIng: DAs VERTRAUEn DER KUnDEn nIChT AUfs spIEl sETzEn News-Service Dezember 2012 6|12 2 Still no sign of Web 2.0 taking off 3 What are the communications issues for companies in China? As part of his trip to Beijing, Jörg Pfannenberg discussed this and other questions. Bindende Versprechen 7 Wie können Unternehmen mit einer starken Arbeitgebermarke punkten? Sieben Erfolgsfaktoren des Employer Brandings. Styrolution und Active International 11 gewinnen Kommunikationspreise Mit Styrolution und Active International haben gleich zwei JP|KOM Kunden bei den LACP Spotlight Awards gewonnen. Angebot trifft Bedarf von 12 Gesundheitsunternehmen Seit Juli 2011 bietet JP|KOM Healthcare Public Affairs und Market Access-Kommunikation an. Zeit für eine Zwischenbilanz. Jörg Pfannenberg
- 3. News-Service Dezember 2012 6|12 3 byJörg Pfannenberg What are the communications issues for companies in China? Is it time for integrated communications and issue management? Which media should be used for corporate communications? As part of his trip to Beijing over the summer, Jörg Pfannenberg discussed these questions with strategists from Blue Focus, JP|KOM’s partner agency, and managers of German companies in China. Corporate communications in China Still no sign of Web 2.0 taking off
- 4. News-Service Dezember 2012 6|12 4 Impactof Corporate Behavior According to my contacts at Bosch Siemens Hausgeräte (BSH) and our partner agency Blue Focus, corporate behavior, such as CSR, labor conditions and environmental protection, has no influence on Chinese consumers’ purchas- ing decisions and never has done. Up to now, stakeholder groups have hardly ever been in- volved with these types of issues. As a result of the scandals of the past, the Chinese just as- sume that no companies behave responsibly. Instead, they actually come to expect the com- panies to have bad intentions. When choosing a product, the focus is on prod- uct quality and, where appropriate, the brand. Chinese consumers are very sensitive to product defects: they insinuate that brand-name prod- ucts (made in China) are sold at (too) high prices in China. Role of Corporate Communications Consequently, it is product communications that dominate the communications of companies in China. A member of our partner agency‘s Execu- tive Board said: “It was and still is the case that foreign companies in China just want to push their products in this large growth market.” Activi- ties like sponsorships, which would be part of cor- porate communications in Germany, focus more on supporting product communications and are carried out using the product brand platforms. Change has so far not been a big issue in China The field of Recruitment/Retention is identified as being problematic. But up to now, there are no known approaches to solving the problem, either in HR or Corporate Communications/Em- ployer Branding. In more complex brand structures, where cor- porate branding is quite different to product branding, the corporate brand is usually only acknowledged by stock exchange agents and also usually only as the name of a manufacturer of well-known products. Media landscape in China State-run media (print and the state-run TV sta- tion CCTV) are not credible, yet they are read and watched. Opinion leaders use the online editions of the dominant media. Weibo is seen by professional communica- tions experts and company executives pri- marily as “a platform for private exchanges”, and is said to have replaced blogging. Baidu is China’s largest search engine and Youku is their version of YouTube. Professional net- works and recruitment portals are not yet as popular in China, but managers of inter- national companies are often connected via LinkedIn, while Zhaopin is a portal for upload- ing job ads. China’s younger communications managers are more aware of the way that Weibo is able to influence opinions and they get their own infor- mation from there and also blog themselves. In terms of corporate communications, the media portfolio is, however, still limited to classic PR work and Web 1.0 (websites), while Web 2.0 (in particular Weibo) has so far only been de- veloped for product communications and sales and marketing (e.g. service blogs). Even top PR consultants are unaware of the existence of so- cial media newsrooms. The special-interest print media landscape, for example hobby-related publications, is continu- ing to experience strong growth, in many cases due to the in-licensing of publications from USA, France and Germany. Corporate Communications in China The following overview on page 5 shows my as- sumptions and observations next to statements from my Chinese contacts, with no claim as to truthfulness or completeness. Leserumfrage: News-Service Wie gefällt Ihnen eigentlich unser News-Service? 5 Fragen zum Ankreuzen finden Sie hier (www.jp-kom.de/5fragen)
- 5. News-Service Dezember 2012 6|12 5 Sooneror later, even Chinese consumers will start asking questions about corporate values and corporate behavior and start taking them into account when making purchasing decisions. Spurred on by social media, the potential for critical issues, which become “hot topics” much more quickly than before, is growing. Corporate behavior often takes center stage here, e.g. Chinese consumer fraud, with slightly nationalistic undertones (“Foreign companies are fobbing the Chinese off with substandard goods and services”). Based on their experiences in Europe and USA, companies in Germany also believe there to be a serious potential threat/danger of losing message control through social media in China. “Foreign companies in China have to forcefully push their products in the market here in China. No other issues have any effect on the communications set-up of companies in China.” Blue Focus is growing by 70% year on year, predominantly with product PR (promotional product placement, events and trade fair PR), plus increased Web 1.0 activities. The Corporate Communications departments of German companies in China are also predominantly carrying out PR work for products/brands. Sponsorships/CSR is linked in with product brands. Change is still not an issue in China. Only Public Affairs/Government Relations is carried out under the corporate brand, but a connection with the product brand is made here as well. Communications agencies’ growth will be limited unless they take on staff and train them up. The credibility of the press is poor. It is well-known that reports, even negative reports about the competition, are purchased. State control over the media prevents them from being credible, even in the case of obviously “realistic” reporting. Heavy use of social media, incl. Weibo: 500 million users; session length > 1 hour/day; young, intelligent user groups. Danger of outrages on the Internet also damaging the company’s reputation. Lots of active bloggers on “political” and consumer issues. There is a growing print media landscape and an increase in special-interest publications in particular – often through in-licensing of foreign publications. Opinion leaders predominantly use online editions of (state-run) dominant media. “So far, groups on the margins of society have been disproportionately active in social media.” “Weibo is primarily a platform for private exchanges and has replaced blogging.” In-depth discussion on issues such as food safety and environmental pollution, e.g. protests against foreign companies settling in China if they damage the environment and people’s habitats. There is a clear expectation for foreign companies to support social projects in China. Product defects are quickly put down to a company’s presence; hostility towards a company develops nationalistic traits (e.g.: “Siemens, you better close the door”). Monolithic brands, such as “Volkswagen” (“People’s Car”), work: the company’s mission feeds into product marketing. In terms of purchasing decisions, Chinese consumers focus on product quality. If that cannot be assessed due to a lack of experience/ expertise, the brand comes into play. Whether a company behaves as a good corporate citizen or not has no effect on the purchasing decision of Chinese consumers – so stakeholder roles are still kept entirely separate. As a result of the scandals of the past, the Chinese just assume that no companies behave responsibly in any case. Corporate communications Media Usage Behavior Jörg Pfannenberg’s observations Statements from Blue Focus Managers
- 6. News-Service Dezember 2012 6|12 6 Findout more about Weibo: Sina Weibo’s Strategy and Development Coordinator, Yi-Xian Li, talks in depth about Weibo’s user groups, cor- porate activities and future strategy in an inter- view – luckily in English (agenda, Jul 12-25, 2012). Big feelings: BMW stirs up patriotic feel- ings with a large-format cover special for the English-language state-run publication “China Daily” for the start of the 2012 Olympics. The company’s brand values are directly linked in with China’s pride in its huge sporting success using images and headlines. Page 4 of the pub- lication sparks speculation about the future. When things go wrong: protests by fisher- men, bad publicity and a local government back- pedalling. The Japanese paper mill Oji scraps its plans for a wastewater discharge pipeline, and now has an image problem to boot. A few pag- es later on, there is a report on the conflict over the islands in the East China Sea (my Japanese wife says it’s the “West Japan Sea”!). Concrete remains popular: this provincial report shows what the hot topic still is in China: growth should still first and foremost ensure that as many people as possible can enjoy a decent life. Affordable housing with a bath- room within high-rise buildings still seems to be desirable. There are green spaces and a theater with performances of Chinese operas for pensioners, too. Not just made in China, created there too: China doesn’t just want to be a manufac- turing hub – it also wants to deliver added value. This article points out that many Chinese sports goods manufacturers kitted the 2012 Olympics teams out – and links economic success with patriotic feelings. Being human – a changing image: sports stars are getting increasing attention, even to the point where we see private stories from their parents (who want to see their daughter get married sooner rather than later). Criticism is also being publicized, for example when an athlete said: “In Australia, my training partners sometimes invited me to BBQs. In China, hav- ing fun is frowned upon by trainers, and that’s something that we need to think about.” Cultural differences: Chinese state-run me- dia are not always well-informed. And journalists definitely lack a sense of humor. As a result, they believed a statement in the satirical American magazine The Onion that Kim Jong-un had been voted “The Sexiest Man Alive”. 1 2 3 4 5 6 7 China’s transformation as reflected in the media (Click to enlarge) 1 2 3 5 4 6 7
- 7. 7 Employer Branding kannhelfen, Mitarbeiter zu gewinnen, langfristig zu binden und zu moti- vieren. Einige Erfolgsfaktoren gibt es dabei zu beachten: Employer Branding muss auf einem kontinuierlichen, systematischen Prozess auf- setzen und Teil der Gesamtmarkenstrategie ei- nes Unternehmens sein. Mehrere Faktoren und Regeln sind für diesen Prozess erfolgserheblich: Hausaufgaben zuerst. Der erste Schritt ist eine klare Analyse der Ausgangssituation. Das bedeutet, die generelle Wahrnehmung des Unternehmens intern und extern zu veri fizieren, die Stärken und Schwächen als Ar- beitgeber offen und selbstkritisch zu bewer- ten, und sämtliche Touchpoints im Recruiting einer konkreten Prüfung zu unterziehen. Erfolgsfaktoren eines strategisch geplanten Employer Branding-Prozesses Bindende Versprechen von Katja Nagel „War for talents“, demographischer Wandel, Fachkräftemangel – das Ringen um gut ausgebildete Nachwuchsfachkräfte ist schon lange Alltag geworden. Kein Hype, sondern eine Entwicklung, die sich in den nächsten Jahren eher noch verschärfen wird. Wie können Unternehmen hier mit einer starken Ar- beitgebermarke punkten? Wichtig sind konsistente, authentische Botschaf- ten in allen Kanälen. Die Employer Brand muss mit konkretem Markeninhalt gefüllt werden. Dann fühlen sich die gewünschten Bewerber angesprochen und bestehende Mitarbeiter arbeiten mit zusätzlicher Motivation für die Ziele ihres Unternehmens. News-Service Dezember 2012 6|12
- 8. News-Service Dezember 2012 6|12 8 EmployerBranding: Prozessschritte der systematischen Vorgehensweise Nicht losgelöst. Employer Branding-Aktivitä- ten müssen passgenau in die Markenstrategie des jeweiligen Unternehmens integriert wer- den. Employer Branding ist im Idealfall konsis- tent zu allen inhaltlichen und visuellen Aspek- ten der Gesamtmarke, strahlt positiv auf diese aus und unterstützt deren Aufladung auf die angestrebte Positionierung. Employer Bran- ding-Maßnahmen hingegen vom allgemeinen Konstrukt abzukoppeln, wirkt unglaubwürdig hinsichtlich der Employer Value Proposition. Diese ist das Werteversprechen an potenziel- le und bestehende Mitarbeiter des Unterneh- mens, das den Nutzen und die Vorteile als Arbeitgeber beinhaltet. Sie ist umso wertvoller in der Positionierung, je mehr Differenzierung vom Wettbewerb sie zulässt. Wie aus einem Guss. Je konsistenter Bot- schaften inhaltlich und optisch transportiert werden, desto leichter werden sie gelernt und erinnert – und desto besser werden die Kern inhalte bei der Zielgruppe ankommen und haf- ten bleiben. Das Erfolgsrezept sind wenige, kla- re und sich wiederholende Botschaften. Systematischer Prozess. Employer Branding muss systematisch vorgehen: in einem Prozess, der von der Analyse über die Grundlagenarbeit, die Planung und Umsetzung bis hin zur Erfolgs- messung läuft. Der Nutzen liegt auf der Hand: vom klaren Plan zur sicheren Umsetzung, von der sicheren Umsetzung zur kontinuierlichen Anpassung auf der Zielgeraden und schließlich zum überprüfbaren Erfolg der Initiative (vgl. Grafik). Alles beginnt innen. Employer Branding kann, wie jegliches Branding-Bemühen, nur glaub- würdig nach außen tragen, was innen auch ver- standen, akzeptiert und gelebt wird. Die hohe Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unter- nehmen führt zu erhöhter Motivation und senkt so langfristig die Fluktuation. Analyse Grundlagen Planung Umsetzung Erfolgsmessung Was ich wissen muss Was mich ausmacht Wie ich planen muss Was ich tun muss Was Erfolge zeigen Imageanalyse: Stärken und Schwächen als Arbeit geber (Befragungen intern + extern) Prozessanalyse: Check Recruiting Touchpoints Bedarfsanalyse: Qualität und Quantität der Wunsch- kandidaten, Bedürfnisse und Erwar- tungen der Kernzielgruppe Wettbewerbsanalyse: Employer Brands-Wettbewerber Definition der Arbeitgebermarke: Definition der wesentlichen Attri bute, realistisch und glaubwürdig auch im Hinblick auf die Historie, bestenfalls bereits in Zusammen arbeit mit den Mitarbeitern Verabschiedung eines Sets an Kernbotschaften Konzeption: Erarbeitung Gesamtkonzept inkl. aller Einflussfaktoren; Definition von Maßnahmen; Ressourcen- und Budgetplanung, Aufsetzen der Erfolgsmessung Anlegen eines Projektplans: Harmonisierung der Planung mit den Konzepten der angrenzenden/betrof- fenen Abteilungen; Skizzieren einer Roadmap Erfolgreiche Umsetzung der Maßnahmen: in time? on bugdet? on target? Regelmäßiges Monitoring: anhand von vorher definierten KPIs, sind wir in time, on bugdet, on target? Anpassungen: werden bei Bedarf laufend vorge- nommen
- 9. News-Service Dezember 2012 6|12 9 Authentizitätist Trumpf. Es ist essenziell, Authentizität nach innen zu wahren: Gegebe- ne Versprechen müssen gehalten werden, um glaubwürdig als Unternehmen zu sein – sonst ist die Enttäuschung groß. Nicht zuletzt zieht das Unternehmen mit falschen Versprechungen auch die falschen Bewerber an. Mehr als nur die Kampagne. Im Zentrum einer gelungenen Employer Branding-Initiative steht eine systematische und strategische Kam- pagne, in der Regel abgeleitet aus der Image- und Markenwerbung. Doch abgesehen von der professionell konzipierten Kampagne verlangt jeder Employer Branding-Prozess auch neue Strukturen und Prozesse, insbesondere im Perso- nalwesen und Recruiting. Einstellende Manager und Recruiter müssen umdenken, und schon im Touchpoint-Bewerbungsprozess die Arbeitgeber- marke glaubwürdig transportieren und vorleben. Denn Employer Branding heißt, ein Versprechen zu geben und dieses auch zu halten – über alle Touchpoints des Unternehmens hinweg. Employer Branding 2.0 Web 2.0-basierte Plattformen wie Xing, Google+ oder Facebook sind integraler Bestandteil einer up-to-date Employer Branding-Kampagne. Die Netzwerke, mit ihren Millionen von Nutzern, die sich dort nicht zuletzt auch über ihre Arbeitge- ber austauschen, sind eine nützliche Informati- onsquelle für potenzielle Bewerber. Viele Unter- nehmen pflegen neben dem Standard-Auftritt Die sieben Erfolgsfaktoren des Employer Brandings im Überblick 1. Hausaufgaben zuerst „„ Wahrnehmung eines Unternehmens (intern/extern) „„ Stärken und Schwächen des Unternehmens als Arbeitgeber „„ Systematik des Employer Branding-Ansatzes (Botschaften/Kanäle) 2. Nicht losgelöst „„ (Erfolgreiche) Einbettung des Employer Brandings in die Markenstrategie „„ Passgenauigkeit von Arbeitgebermarke und Unternehmenskultur/Leitbild „„ Glaubwürdigkeit der Employer Value Proposition 3. Wie aus einem Guss „„ Konsistente Botschaften „„ Konsistente Maßnahmenplanung „„ Globalität und Kontinuität 4. Systematischer Prozess „„ Phasenmodell von der Planung bis zur Erfolgskontrolle „„ Klares Projektmanagement „„ Umsetzungsorientierung 5. Alles beginnt innen „„ Mitarbeiter als Testimonials gewinnen „„ Geeignete Bewerber durch engagierte Arbeitgeberbotschafter ansprechen „„ Identifikation schafft Motivation und senkt Fluktuation 6. Authentizität ist Trumpf „„ Was man proklamiert, muss zu einem passen „„ Die Inhalte müssen ehrlich gemeint sein „„ Ohne Beweisführung keine Glaubwürdigkeit 7. Mehr als nur die Kampagne „„ Image- und Markenwerbung reichen nicht aus „„ Versprechen geben und halten „„ Neue Arbeitgebermarke verlangt neue Prozesse
- 10. Versprechen geben Versprechenhalten Ziel Positive Voreinstellung Ziel Professionalität Ziel Verhalten & Testimonials Ziel Glaubwürdigkeit Kommunikation Motivation Proofpoints im Bewerbungsprozess Proofpoints außerhalb des Bewerbungsprozesses Externe Kom m unikation (PR & M arkenw erbung) SocialM edia, Speaking Oppsetc. Recruitingprozesse, Standards& Kom petenzen Interne Kom m unikation & ChangeAufgaben des Employer Brandings Dr. Katja Nagel ist geschäftsführende Gesellschafterin von Cetacea Communica- tions & Public Relations. Ihr 16-köpfiges Team in München berät Unternehmen in Sondersituationen und bei strategischen Kommunikationsaufgaben. Sie ist Autorin des Buches „Employer Branding. Starke Arbeitgebermarken jenseits von Marketingphrasen und Werbe- techniken.“ Wien 2011, Linde Verlag. Buch bestellen News-Service Dezember 2012 6|12 10 einen separaten Auftritt auf Facebook eigens für Recruitingzwecke oder nutzen die Suchfunk- tionen von Xing, um ganz gezielt High Potenti- als anzusprechen. Neben Social Networks ist die Unternehmens- Website eine zentrale Anlaufstelle für Bewerber. Im Idealfall verfügt sie über ein integriertes Job- portal, in dem sich das Unternehmen als Arbeit- geber vorstellt, das Videos oder Statements von Mitarbeitern als Testimonials enthält und das natürlich auch über offene Stellen informiert. Auch Stellenmarktportale wie beispielsweise Stepstone oder Monster sind für die Bewerber ein zentrales Recherchetool. Auftritte in diesen Portalen gilt es, topaktuell zu halten und bezüg- lich der Botschaften mit allen anderen Kanälen zu harmonisieren. Ein Bündel an aufeinander abgestimmten Maß- nahmen, die in einem Konzept zusammen gefasst, in einem systematischen Prozess um- gesetzt und kontinuierlich überwacht, evaluiert und bei Bedarf angepasst werden, verspricht den größten Erfolg für eine Employer Branding- Kampagne. Die Kreation einer attraktiven Ar- beitgebermarke erfordert natürlich ein Anfangs- Investment und strategische Planung. Jedoch: Werden die entscheidenden oben genannten Erfolgsfaktoren professionell umgesetzt, zahlen sich finanzielle und personelle Investition in je- der Hinsicht aus. Letztlich kann nur ein Unter- nehmen, das über die richtigen und passenden Mitarbeiter verfügt, im „War for talents“ den Sieg davontragen und sich so im stetig härteren Wettbewerb durchsetzen. Dr. Katja Nagel
- 11. Our strategy HoW isouR Business stRuctuRed? We have organized our business around our customers’ markets. We have dif- ferent business models for commodi- ties and specialties, and in each case the sales processes, sales volumes, pricing mechanisms and R&d effort are designed to meet market demand as effectively as possible. so our organizational structures reflect Styrolution’s dynamic, entre- preneurial spirit, helping to secure the long-term future of our business. 2524 ACTIVE News Ausgabe 3/2012 Travel Partnerhotel im Porträt: Das InterContinental Düsseldorf S. 8 Intern Barbara Wulff leitet Client Development S. 6 Newsflash Online-Werbung ist Trumpf bei FMCGs S. 7 Unser Kooperationspartner RE-MARKETIng: DAs VERTRAUEn DER KUnDEn nIChT AUfs spIEl sETzEn PocketGuideinformation for employees Our corporate profileour strategyour portfolio our values our brand News-Service Dezember 2012 6|12 11 Wie kann man Mitarbeitern in einem neu ge- gründeten Unternehmen Orientierung bieten und ihnen von Beginn an Antworten auf ihre wichtig sten Fragen geben? Keine ganz leichte Aufgabe, die Styrolution mit seinem Pocket Guide meisterte. Für diese Leistung wurde der weltweit führende Hersteller von Styrolkunststoffen bei den diesjäh- rigen LACP Spotlight Awards ausgezeichnet: In der Kategorie „Guide/Toolkit“ erhielt das Unter- nehmen den Platin-Award, in der Kategorie „Most Creative“ einen Gold-Award. Mit Platz 11 gehört der Pocket Guide außerdem zu den Top 100 Kom- munikationsmaterialien des Jahres 2012. Ziele und Visionen von Beginn an verstehen Der Pocket Guide war Teil des Launch Kits, das anlässlich des „Day One“ von Styrolution im Ok- tober 2011 an die Mitarbeiter weltweit verteilt wurde. Die Mini-Broschüre enthält in verständ licher Sprache und emotionaler Aufbereitung alle wesentlichen Informationen zum Unternehmen, seiner Vision und Mission, zu den Werten und zur Strategie. „Wir freuen uns sehr über den Preis. Die Auszeichnung des Pocket Guide macht deutlich, dass unsere Kommunikation gleich von Anfang an ein hohes Niveau aufgewiesen hat“, erklärt Christine Schönfelder, Vice President Cor- porate Communications, Investor Relations, Ad- vocacy and Change Management bei Styrolution. Mit Storytelling den Geschäftserfolg fördern Die facettenreiche Finanzlösung Corporate Tra- ding verständlich machen und Kunden zu Wort kommen lassen, das ist die Aufgabe des inter aktiven PDF-Newsletters „Active News“ vom welt- weit führenden Corporate Trading-Dienstleister Active International. Statt werblicher Informatio- nen über das Unternehmensportfolio werden in dem viermal jährlich erscheinenden Kundenma- gazin aktuelle Trends aus dem Marketing und der Konsumgüterindustrie mit konkreten Fallstudien des Unternehmens verknüpft und in attraktivem Design aufbereitet. So können Neukunden von der Finanzlösung überzeugt und das Vertrauen bestehender Kunden weiter gestärkt werden. Dafür gab es in der Kategorie „Web/Email: News- letter/Magazine“ den Silber-Award. Punkten mit Qualität und Kreativität Weltweit haben 300 Unternehmen mit rund 1.500 Einreichungen an den Spotlight Awards teilgenommen. Die Gewinner werden dabei über ein Punktesystem ermittelt, wobei die ein- gereichten Arbeiten nach sechs Kriterien bewer- tet werden. Maximal werden 100 Punkte verge- ben, die Einreichung mit der jeweils höchsten Punktzahl pro Kategorie wird mit einem Platin- Award ausgezeichnet. Der Styrolution Pocket Guide hat in seiner Kategorie mit 99 Punkten gewonnen. Der Newsletter von Active Interna- tional erzielte den Silber-Award mit 97 Punkten. LACP Spotlight Awards Styrolution und Active International gewinnen Kommunikationspreise Ausgezeichnet neigt sich das Jahr 2012 dem Ende zu: Mit Styrolution und Active International haben gleich zwei JP|KOM Kunden bei den LACP Spotlight Awards gewonnen.
- 12. News-Service Dezember 2012 6|12 12 SindSie mit dem Geschäftsverlauf von JP|KOM Healthcare zufrieden? Pfannenberg: Natürlich geht es immer noch besser. Aber die Anfangserfolge zeigen, dass wir mit dem richtigen Angebot unterwegs sind. Die neuen Rahmenbedingungen im Gesund- heitswesen, insbesondere das AMNOG, haben die Spielregeln für die Stakeholder-Kommunika- tion verändert. Wir haben uns als erste Agentur in Deutschland hier eindeutig aufgestellt – ent- sprechend sind wir bei fast allen Ausschreibun- gen in diesem Feld mit dabei. Können Sie Beispiele für solche Projekte geben? Kümper: Schwerpunkte liegen auf der integrier- ten Versorgung und im Bereich Klinik-Strategie. Die Projekte beginnen in der Regel mit der strate- gischen Beratung, die Implementierung umfasst das Management der Stakeholder-Kommunika- tion und die begleitende PR. Ein interessantes Projekt aus dem Bereich Public Affairs ist der Aufbau eines integrierten Issue Management- Systems für die Gesamtkommunikation im AMNOG-Prozess und die nachfolgenden Preis- verhandlungen. In letzter Zeit kommen wir bei Healthcare-Unternehmen zunehmend auch in der Unternehmenskommunikation zum Zuge – hier profitieren wir vom Erfahrungsschatz der anderen JP|KOM Standorte. Können Sie Kundennamen nennen? Kümper: Ohne ins Detail gehen zu wollen, ist in der Branche bekannt, dass wir für Pfizer und Bristol-Myers Squibb arbeiten. JP|KOM ist seit Jahren für den Pharmagroßhändler ANZAG und im Medtech-Bereich für Hartmann und Hera- eus tätig. Aktuell konnten wir weitere Pharma firmen als Kunden für die ad-hoc Beratung in den Bereichen Public Affairs, Market Access und Corporate gewinnen. Was versprechen Sie sich für 2013? Pfannenberg: Wir sind in erfolgverspre- chenden Verhandlungen mit mehreren Pharmaunternehmen, auch in Bereichen wie Internet/Web 2.0 und Veränderungskommu- nikation. Wir möchten unseren Kundenkreis aber auch in Richtung Verbände, Kosten träger und mittelfristig Ministerien erweitern. Denn wir sind überzeugt: Wir haben dem Markt etwas Neues zu sagen und wissen, wie Organisationen im Gesundheitsbereich unter den neuen Rahmenbedingungen er- folgreich kommunizieren können. JP|KOM Healthcare Angebot trifft Bedarf von Gesundheitsunternehmen Seit Juli 2011 bietet JP|KOM Healthcare mit seinem Büro in Berlin Public Affairs und Market Access-Kommunikation für Pharmaunternehmen und andere Akteure im Gesundheitsmarkt an. Zeit für eine Zwischenbilanz mit dem Leiter von JP|KOM Healthcare Hubert Kümper und Jörg Pfannenberg. IMPRESSUM Verantwortlich: Jörg Dörwald, JP|KOM GmbH, Grafenberger Allee 115, 40237 Düsseldorf, Tel: +49 211 687835-44 Kostenloses Abo und Abbestellung über news-service@jp-kom.de. Bei Änderung Ihrer E-Mail-Adresse, Anregungen oder Fragen klicken Sie bitte hier. JP|KOM ist eine der führenden Agenturen für Unternehmens-, Finanz-, B2B- und Healthcare-Kommunikation in Deutsch- land. An den Standorten Düsseldorf, Frankfurt am Main und Berlin beschäf- tigt JP|KOM derzeit 38 feste Mitarbeiter. JP|KOM hat als Mitglied des International PR Network (IPRN) weltweit mehr als 40 Kooperationspartner. Abbildungen: shutterstock.com, agenda, China Daily Was JP|KOM Healthcare im Markt zu sagen hat, können Sie brandaktuell ver- folgen – im wahrsten Sinne des Wortes: Folgen Sie uns auf Twit- ter unter @JPKOMHealthcare!