Modelo de excelencia efqm

1. Modelo de excelencia EFQM

2. Conceptos Fundamentales de la
Excelencia
Definición de Excelencia
Filosofía de gestión que
persigue el éxito a largo
plazo de una
organización, mediante
la satisfacción
equilibrada y continua
de las necesidades y
expectativas de todos
los Grupos de Interés de
la misma.

3. De la Calidad a la Excelencia

4. De la Calidad a la Excelencia
ISO 9001 2015
EFQM 2014
Ant
2000

5. ¿Qué es la EFQM?
EFQM (European Foundation for Quality Management
o Fundación Europea para la Gestión de la Calidad)
MISION
Ser la fuerza que impulsa la Excelencia en las
organizaciones europeas de manera sostenida
VISIÓN
Un mundo en el que las organizaciones europeas
sobresalgan por su Excelencia

6. Por qué buscar la Excelencia
Cuestiones para la reflexión

7. Por qué buscar la excelencia
Cuestiones para la reflexión
De qué depende nuestra continuidad, progreso o sostenibilidad
– Resultados de negocio
– ……
De qué dependen nuestros resultados de negocio
– Clientes, usuarios de servicios
– Reputación, confianza, credibilidad
– ……
De qué depende mantener clientes, usuarios, reputación…
– Excelentes servicios, competitividad, diferenciación
– Excelentes relaciones con clientes, usuarios
– ……
De qué depende la excelencia en los servicios y las relaciones
– Personal capacitado y colaborador
– Recursos propios y externos
– ……

8. Por qué buscar la excelencia
Cuestiones para la reflexión
De qué depende todo lo anterior
• Un Liderazgo de la Dirección: con visión, compartido,
inspirador, transparente, que genere confianza…
• Estrategias: que respondan a las prioridades, dentro
del entorno competitivo
• Procesos de implantación de la estrategias,
proyectos y programas
• Mecanismos de seguimiento y decisión
En definitiva:
• Misión, Visión, Decisión y Gestión del negocio

9. ¿Qué es la EFQM?
• EFQM es una organización sin ánimo de lucro cuyo
ámbito es Europa y su sede está en Bruselas.
• EFQM es el creador y el gestor del premio a la
Excelencia EEA (EFQM Excellence Award) que
reconoce la Excelencia en Gestión en las
organizaciones.
• Actualmente, el número de miembros de EFQM es
mayor de 1000.
http://www.efqm.org/

10. Historia de la EFQM

11. Historia de la EFQM

12. Modelo EFQM
• El modelo EFQM es el modelo creado por la
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (en
inglés, European Foundation for Quality
Management, EFQM).
• Conocido también como modelo europeo, se basa en
un sistema de autoevaluación que implica la acción
de una serie de agentes de cambios o impulsores y
agentes de resultados, los cuales están basados en
criterios y subcriterios.

13. Modelo EFQM
• Es un modelo de carácter no normativo que
desarrolla el concepto de la Calidad Total y está
orientado hacia la Excelencia.
• El objetivo es la evaluación del progreso de un
Sistema de Gestión de una determinada
organización, basándose en los criterios propios del
Modelo. Una vez adquirido, la empresa recibirá el
reconocimiento por la mejora continua de su gestión
hacia la excelencia.

14. Modelo EFQM
• Este Modelo integra herramientas normativas tales
como ISO o herramientas industriales de gestión.
Para que su aplicación se realice con éxito, es
necesario conocer las características generales y
específicas (por áreas de actividad) de la empresa.
• A partir del 1 de enero del 2014 se utiliza el modelo
2013

15. El Logo
• El logo del EFQM es muy
representativo de su filosofía y
funcionamiento.
• Se puede observar el dibujo de un
átomo muy parecido al del oxígeno
con los 8 elementos fundamentales
girando a su alrededor.
• En el centro, en color naranja, se
encuentra la organización objeto
del modelo, y girando en torno a
ella hay 4 flechas que simbolizan la
herramienta REDER (que nace del
ciclo PHVA O PDCA), atravesando la
organización transversalmente por
los criterios de excelencia.

16. El Modelo EFQM de Excelencia 2013
• El Modelo EFQM de Excelencia permite a las
personas entender la causa y el efecto de la
relación entre lo que hacen sus organizaciones y
los resultados que consiguen.
• El Modelo está compuesto por un total de tres
elementos integrados:
1. Valores de la Excelencia
2. Los Criterios
3. El Esquema Lógico REDER

18. Valores de la Excelencia
• Los Valores de la Excelencia describen los
cimientos esenciales para que cualquier
organización alcance una excelencia sostenida
y pueden utilizarse como base para describir
los atributos de una cultura excelente.
Asimismo, constituyen también un lenguaje
común para la alta dirección.

19. Valores de la Excelencia
• Existen 8 valores:
1. Añadir valor para los clientes.
2. Crear un futuro sostenible.
3. Desarrollar la capacidad de la organización.
4. Aprovechar la creatividad y la innovación.
5. Liderar con visión, inspiración e integridad.
6. Gestionar con agilidad.
7. Alcanzar el éxito mediante el talento de las
personas.
8. Mantener en el tiempo resultados sobresalientes.

20. Valores de la Excelencia
• Añadir valor para los clientes. Las
organizaciones excelentes añaden
constantemente valor para los clientes
comprendiendo, anticipando y satisfaciendo
necesidades, expectativas y oportunidades.

21. Valores de la Excelencia
• Crear un futuro sostenible. Las organizaciones
excelentes producen un impacto positivo en el
mundo que les rodea porque incrementan su
propio rendimiento al tiempo que mejoran las
condiciones económicas, ambientales y
sociales de las comunidades con las que
tienen contacto.

22. Valores de la Excelencia
• Desarrollar la capacidad de la organización.
Las organizaciones excelentes incrementan
sus capacidades gestionando el cambio de
manera eficaz dentro y fuera de ellas.

23. Valores de la Excelencia
• Aprovechar la creatividad y la innovación. Las
organizaciones excelentes generan mayor
valor y mejores resultados a través de la
mejora continua y la innovación sistemática,
aprovechando la creatividad de sus grupos de
interés.

24. Valores de la Excelencia
• Liderar con visión, inspiración e integridad.
Las organizaciones excelentes tienen líderes
que dan forma al futuro y lo hacen realidad,
actuando como modelo de referencia de sus
valores y principios éticos.

25. Valores de la Excelencia
• Gestionar con agilidad. Las organizaciones
excelentes se reconocen de manera
generalizada por su habilidad para identificar
y responder de forma eficaz y eficiente a
oportunidades y amenazas

26. Valores de la Excelencia
• Alcanzar el éxito mediante el talento de las
personas. Las organizaciones excelentes
valoran a las personas que las integran y crean
una cultura de delegación y asunción de
responsabilidades que permite alcanzar tanto
los objetivos personales como los de la
organización.

27. Valores de la Excelencia
• Mantener en el tiempo resultados
sobresalientes. Las organizaciones excelentes
alcanzan resultados sobresalientes que se
mantienen en el tiempo y satisfacen las
necesidades a corto y largo plazo de todos sus
grupos de interés, en el contexto de su
entorno operativo

28. Modelo EFQM de
Excelencia

29. Marco conceptual del Modelo EFQM

30. • El éxito de las organizaciones depende de las
personas y para conseguir que algo se haga
Marco conceptual del Modelo EFQM

31. Marco conceptual del Modelo EFQM

32. Los Criterios
• El Modelo EFQM de Excelencia permite comprender la causa -
efecto de las relaciones entre lo que hacen las organizaciones
(los agentes facilitadores) y los resultados conseguidos.
• Es una herramienta para la mejora de la gestión y los
resultados
Proporciona una metodología participativa y sistemática para:
• Analizar una organización, en cada uno de los aspectos clave
• Identificar sus puntos fuertes y sus áreas de posible mejora
• Establecer un nivel de excelencia (puntuación) en cada uno de
los aspectos clave
• Establecer las prioridades donde actuar

33. Los Criterios
Los resultados excelentes con respecto al rendimiento de
la Organización, a los Clientes, las Personas y la Sociedad
se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la
Política y Estrategia, las Personas de la organización, las
Alianzas y Recursos, y los Procesos

34. Los Criterios

35. Los Criterios
Agentes Facilitadores
1. Liderazgo
2. Estrategia
3. Personas
4. Alianzas y Recursos
5. Procesos, Productos y Servicios

36. Los Criterios
Agentes Facilitadores
• Hay 5 Agentes Facilitadores
definidos a la izquierda del
Modelo. Éstas son las acciones
que una organización necesita
llevar a cabo para desarrollar e
implementar su estrategia.
• Cada uno de los criterios de
Agentes se estructura en 4 ó 5
subcriterios

37. Los Criterios
Agentes Facilitadores
• Liderazgo
• Definición: Las organizaciones excelentes cuentan
con líderes que dan forma al futuro y lo hacen
realidad, actuando como modelos de referencia de
sus valores y principios éticos e inspirando confianza
en todo momento. Son flexibles, permitiendo a la
organización anticiparse y reaccionar de manera
oportuna con el fin de asegurarse un éxito continuo.

38. Los Criterios
Agentes Facilitadores
• Liderazgo
• 1a. Los líderes desarrollan la Misión, Visión, valores y
principios éticos y actúan como modelo de
referencia.
• 1b. Los líderes definen, supervisan, revisan e
impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la
organización como su rendimiento.
• 1c. Los líderes se implican con los grupos de interés
externos.

39. Los Criterios
Agentes Facilitadores
• Liderazgo
• 1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia
entre las personas de la organización.
• 1e. Los líderes se aseguran de que la organización
sea flexible y gestionan el cambio de manera eficaz.

40. Los Criterios

41. Los Criterios

42. Los Criterios

43. Los Criterios

44. Los Criterios

45. Los Criterios
Agentes Facilitadores
• Estrategia
• Definición: Las organizaciones excelentes
desarrollan su Misión y Visión a través de una
estrategia centrada en sus grupos de interés.
Estas organizaciones desarrollan y despliegan
políticas, planes, objetivos y procesos para
hacer realidad la estrategia.

46. Los Criterios
Agentes Facilitadores
• Estrategia
• 2a. La estrategia se basa en comprender las
necesidades y expectativas de los grupos de interés y
del entorno externo.
• 2b. La estrategia se basa en comprender el
rendimiento de la organización y sus capacidades.
• 2c. La estrategia y sus políticas de apoyo se
desarrollan, revisan y actualizan.
• 2d. La estrategia y sus políticas de apoyo se
comunican, implantan y supervisan.

47. Los Criterios

48. Los Criterios

49. Los Criterios

50. Los Criterios
Agentes Facilitadores
• Personas
• Definición: Las organizaciones excelentes valoran a las
personas que las integran y crean una cultura que permite
lograr los objetivos personales y los de la organización de
manera beneficiosa para ambas partes. Desarrollan las
capacidades de las personas y fomentan la equidad e
igualdad. Se preocupan por las personas de la organización,
potencian la comunicación interna, recompensan y dan
reconocimiento a los esfuerzos para, de este modo, motivar a
las personas, incrementar su compromiso con la organización
y favorecer que utilicen sus capacidades y conocimientos en
beneficio de la misma.

51. Los Criterios
Agentes Facilitadores
Personas
• 3a. Los planes de gestión de las personas apoyan la
estrategia de la organización.
• 3b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades
de las personas.
• 3c. Las personas están alineadas con las necesidades
de la organización, implicadas y asumen su
responsabilidad.

52. Los Criterios
Agentes Facilitadores
Personas
• 3d. Las personas se comunican eficazmente en toda
la organización.
• 3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las
personas de la organización.

53. Los Criterios

54. Los Criterios

55. Los Criterios

56. Los Criterios

57. Los Criterios
Agentes Facilitadores
• Alianzas y Recursos
• Definición: Las organizaciones excelentes
planifican y gestionan con transparencia las
alianzas externas, proveedores y recursos
internos, para apoyar su estrategia y políticas
de apoyo, así como el eficaz funcionamiento
de sus procesos.

58. Los Criterios
Agentes Facilitadores
• Alianzas y Recursos
• 4a. Gestión de aliados y proveedores para obtener
un beneficio sostenible.
• 4b. Gestión de los recursos económico-financieros
para asegurar un éxito sostenido.
• 4c. Gestión sostenible de edificios, equipos,
materiales y recursos naturales.

59. Los Criterios
Agentes Facilitadores
• Alianzas y Recursos
• 4d. Gestión de la tecnología para hacer realidad la
estrategia.
• 4e. Gestión de la información y el conocimiento para
apoyar una eficaz toma de decisiones y construir las
capacidades de la organización.

60. Los Criterios

61. Los Criterios
Agentes Facilitadores
• Procesos, Productos y Servicios
• Definición: Las organizaciones excelentes
diseñan, gestionan y mejoran sus procesos,
productos y servicios para generar cada vez
mayor valor para sus clientes y otros grupos
de interés.

62. Los Criterios
Agentes Facilitadores
• Procesos, Productos y Servicios
• 5a. Los Procesos se diseñan y gestionan a fin de
optimizar el valor para los grupos de interés.
• 5b. Los Productos y Servicios se desarrollan para dar
un valor óptimo a los clientes.
• 5c. Los Productos y Servicios se promocionan y
ponen en el mercado eficazmente.

63. Los Criterios
Agentes Facilitadores
• Procesos, Productos y Servicios
• 5d. Los Productos y Servicios se producen,
distribuyen y gestionan.
• 5e. Las relaciones con los clientes se gestionan y
mejoran.

64. Los Criterios

65. Los Criterios

66. Los Criterios

67. Los Criterios
• Criterios de Resultados
• Hay 4 criterios de resultado que se muestran
a la derecha del Modelo. Éstos son los
resultados que las organizaciones consiguen
en línea con sus objetivos estratégicos.

68. Los Criterios
• Criterios de Resultados
En los cuatro criterios de resultados podemos encontrar que las
organizaciones excelentes y tienen las mimas premisas que
para esta, por ej. clientes, pero en el caso de personas,
sociedad y claves de la actividad :
• Utilizan un conjunto de medidas de percepción y sus
indicadores de rendimiento, basados en las necesidades y
expectativas de sus clientes, para determinar el éxito del
despliegue de su estrategia y políticas de apoyo.
• Establecen objetivos claros para los resultados clave que
guardan relación con sus clientes basándose en sus
necesidades y expectativas y de acuerdo con la estrategia
escogida.

69. Los Criterios
• Criterios de Resultados
• Segmentan los resultados para comprender la
experiencia, necesidades y expectativas de los
grupos de clientes específicos.
• Demuestran resultados positivos y sostenidos en los
clientes durante al menos 3 años.
• Entienden claramente las razones y los factores
clave que impulsan las tendencias observadas y el
impacto que estos resultados pueden tener sobre
otros indicadores de rendimiento, percepciones y
resultados relacionados.

70. Los Criterios
• Criterios de Resultados
• Tienen confianza en su rendimiento y resultados
futuros y se basan para ello en que comprenden las
relaciones causa-efecto que existen.
• Interpretan la comparación de los resultados clave
que guardan relación con sus clientes con los de
organizaciones similares y, donde fuere relevante,
utilizan estos datos para establecer objetivos.

71. Los Criterios
• Criterios de Resultados
• Resultados en los Clientes
• Definición: Las organizaciones excelentes
alcanzan y sostienen en el tiempo resultados
sobresalientes que satisfacen o superan
incluso las necesidades y expectativas de sus
clientes.

72. Los Criterios
• Criterios de Resultados
• Resultados en los Clientes
• 6a. Percepciones
Son las percepciones que de la organización tienen los
clientes.
• 6b. Indicadores de rendimiento
Son medidas internas que utiliza la organización para
supervisar, interpretar, predecir y mejorar su
rendimiento y predecir su impacto sobre las
percepciones de los clientes.

73. Los Criterios
• Criterios de Resultados
• Resultado en las personas
• Definición: Las organizaciones excelentes
alcanzan y sostienen en el tiempo resultados
sobresalientes que satisfacen o superan
incluso las necesidades y expectativas de las
personas.

74. Los Criterios
• Criterios de Resultados
• Resultado en las personas
• 7a. Percepciones
Son las percepciones que de la organización tienen las
personas que la integran.
• 7b. Indicadores de rendimiento
Son medidas internas que utiliza la organización para
supervisar, interpretar, predecir y mejorar el
desempeño de las personas y predecir su impacto
sobre las percepciones.

75. Los Criterios
• Criterios de Resultados
• Resultados en la sociedad
• Definición: Las organizaciones excelentes
alcanzan y sostienen en el tiempo resultados
sobresalientes que satisfacen o superan
incluso las necesidades y expectativas de los
grupos de interés relevantes de la sociedad.

76. Los Criterios
• Criterios de Resultados
• Resultados en la sociedad
• 8a. Percepciones
Son las percepciones que de la organización tiene la
sociedad.
• 8b. Indicadores de rendimiento
Son medidas internas que utiliza la organización para
supervisar, interpretar, predecir y mejorar su
rendimiento y predecir su impacto sobre las
percepciones de los grupos de interés relevantes de
la sociedad.

77. Los Criterios
• Criterios de Resultados
• Resultados Clave
• Definición: Las organizaciones excelentes
alcanzan y sostienen en el tiempo resultados
sobresalientes que satisfacen o superan
incluso las necesidades y expectativas de los
grupos de interés que aportan la financiación.

78. Los Criterios
• Criterios de Resultados
• Resultados de Clave
• 9a. Resultados Clave de la Actividad
Son los resultados clave económico-financieros y no económicos
que demuestran el éxito alcanzado en la implantación de la
estrategia. El conjunto de medidas y objetivos relevantes
serán definidos y acordados con los grupos de interés que
aportan la financiación.
• 9b. Indicadores Clave de Rendimiento de la Actividad
Son los indicadores clave económico-financieros y no
económicos que utiliza la organización para medir su
rendimiento operativo. Ayudan a supervisar, interpretar,
anticipar y mejorar los posibles resultados estratégicos clave.

79. La estructura de los Resultados se descompone en
los propios resultados y los indicadores de
rendimiento correlacionados

80. Los Criterios
• Puntuación
• Cada uno de los criterios tiene una puntuación del
10% (100 puntos de un total de 1.000) a excepción
de los clientes y resultados clave que valen un 15%
cada uno (150 puntos). El mayor valor de estos dos
criterios (clientes y resultado clave) es un claro
indicativo de que se debe focalizar el esfuerzo en dos
cuestiones clave:
• La satisfacción de los clientes, tratando de crear valor
añadido.
• Los resultados tanto de índole económico-financiero
(empresariales) como en los resultados
institucionales o socio-ambientales.

81. Los Criterios

82. Los Criterios
Finalmente, el ciclo se cierra con el aprendizaje,
creatividad e innovación de toda la
organización.

83. Integración de los Valores
Fundamentales en el Modelo EFQM
• Los elementos a considerar de los Valores
Fundamentales se han integrado en los Criterios.
• En primer lugar se revisaron y actualizaron los
Valores Fundamentales y luego estos constituyeron
la base de los elementos a considerar de los
subcriterios del nuevo Modelo EFQM 2013.
• Esta integración constituye el vínculo entre la visión
a alto nivel que aportan los Valores y el análisis
detallado que se logra mediante los Criterios.

85. Pasos para la implantación del
modelo EFQM

86. Pasos para la implantación del
modelo EFQM
Etapas para la implantación del modelo
1. Etapa Previa
• Liderazgo y compromiso de la Dirección
• Sensibilización e información al personal
• Facilitación de la implantación (Expertos externos)
• Constitución Equipo de Calidad (Dirección+ Personal)

87. Pasos para la implantación del
modelo EFQM
Etapas para la implantación del modelo
2. Etapa de Autoevaluación
• Realización Autoevaluación (Equipo de Calidad)
• Con herramientas (Cuestionario/Formulario)
• Análisis de datos
• Informe (Puntos Fuertes y Áreas de Mejora)
• Priorización (alineado con política y estrategia)
• Presentación resultados al resto organización (para
concretar el Plan de Mejora)

88. Pasos para la implantación del
modelo EFQM
Etapas para la implantación del modelo
3.Etapa de Elaboración del plan de mejora
• Constitución Equipos de Mejora (responsables)
• Elaboración Planes de Mejora (alineados) con:
• Responsables, ámbitos de aplicación, tiempos y
criterios de seguimiento y evaluación
• Presentación del Plan de Mejora a todos los
integrantes de la organización
• Determinación y planificación de los procesos
y recursos necesarios

89. Pasos para la implantación del
modelo EFQM
Etapas para la implantación del modelo
4. Etapa de Aplicación de Plan de Mejora
• Ejecución y seguimiento de los procesos de mejora,
medición de resultados.
• Difusión y discusión de los resultados
• Verificación de los resultados de los procesos de
mejora y realización de nueva Autoevaluación
• Se adopta principio de innovación, aprendizaje
y mejora continua

90. Pasos para la implantación del
modelo EFQM
Etapas para la implantación del modelo
5. La autoevaluación
Herramienta Fundamental
Análisis global, sistemático y regular de la gestión de
una organización, unidad de negocio o función,
comparándola con un Modelo de Referencia,
(Modelo EFQM)
Pretende conseguir una compresión detallada de la
organización y realizar un diagnóstico sobre su
situación actual (Puntos Fuertes y Áreas de Mejoras)
“Metáfora del Viaje”

91. Pasos para la implantación del
modelo EFQM
Evaluar para
saber donde
estamos
Definir las
prioridades
Identificar
necesidades
de mejora
Identificar
como
mejorar y
hacerlo
“Metáfora del Viaje”

92. La Autoevaluación ¿Qué es?:
Un análisis y diagnóstico de la realidad, situación y el potencial
de una organización
Producto:
Un conjunto de Puntos Fuertes, Áreas de posible mejora y
niveles de referencia (puntuaciones de cada atributo REDER)
Una decisión de qué interesa hacer, teniendo como referencia
dicho diagnóstico (prioridades, objetivos)
¿Cómo se realiza?:
• Herramienta de referencia: Modelo EFQM de Excelencia.
• Se realiza en primer lugar individualmente
• Se analiza en una labor de Equipo Representativo del ámbito
evaluado para llegar a un consenso
• Metodológico y sistemático: Típicamente cada dos años.

93. • El Modelo puede utilizarse para evaluar las
capacidades actuales de la organización. El resultado
de una evaluación nos da normalmente el número de
fortalezas y oportunidades para mejorar el
rendimiento en el futuro.
• Identificar las Fortalezas dentro de una organización
es importante, no es lo único, porque además
pueden ayudar a resolver los problemas encontrados
Áreas de Mejoras.

94. • Por definición, cumplir con un estándar cerrado no
es Excelencia. Excelencia significa ir más allá de lo
que se espera. A diferencia de auditar frente a un
estándar, una evaluación otorga al equipo de
dirección un gran número de opciones y
oportunidades. Los aspectos que ellos escogen
abordar y cómo elijan abordarlos, dependerá de sus
prioridades estratégicas.

95. Instrumentos para la Autoevaluación
Cuestionario/Matriz
• Aconsejado para un primer acercamiento
• Debe existir una muestra lo mayor posible
• Objetividad y rigurosidad en la respuesta
• Se aportan sugerencias por cada criterio a fin de elaborar los
planes de mejora
• Contestación individual con posterior consenso (criterio 25%)
Herramienta Perfil
http://www.clubexcelencia.org/ejes/GLOBAL
/AsesoramientoyDiagnostico/HerramientaPerfilEFQM

96. Instrumentos para la Autoevaluación
Se genera un informe con valor añadido con puntos fuertes
áreas de mejora así como una puntuación 0-1000 que indica
su nivel de Excelencia
Objetivos del Informe
• Comunicar a la organización las conclusiones de la evaluación
de manera clara y bien estructurada.
• Animar a la organización a seguir mejorando.
• Aportar información de valor que identifique aquellos aspectos
positivos en los que la organización debe apoyarse y aquellos
que es necesario mejorar.
• Proporcionar una puntuación que sirva de referencia útil para
facilitar la comparación con otras organizaciones y el
aprendizaje de las mismas.
• Base de esquema de reconocimientos

97. Evaluación externa
• Con independencia de la mejora de la gestión
también se pretende estar reconocidas internamente
y externamente por la forma de gestionarse.
• Este Esquema se materializa en cuatro distinciones,
correspondientes a otros tantos niveles de
Excelencia en gestión en los que se puede encontrar
la organización con respecto al Modelo EFQM de
Excelencia:

98. Niveles de reconocimiento del
Modelo
• Se puede solicitar el nivel que se considere más
adecuado al grado de aproximación al Modelo,
pudiendo obtener un certificado de:
• Más de 200 puntos EFQM: Compromiso hacia la
Excelencia
• Más de 300 puntos EFQM: Excelencia Europea 300+
• Entre 401 y 500 puntos EFQM: Excelencia Europea
400+
• Más de 500 puntos EFQM: Excelencia Europea 500+

100. Niveles de reconocimiento del
Modelo
Compromiso con la Excelencia
• El Compromiso con la Excelencia va
destinado a aquellas organizaciones que
comienzan su camino hacia la excelencia.
• En este nivel, se presta bastante interés
en ayudar a las organizaciones a
comprender cuál es su nivel actual de
rendimiento y establecer prioridades de
mejora.

101. Niveles de reconocimiento del
Modelo
• El periodo de validez de este como de cualquier
Sello es de 3 años a partir del 1 de enero de 2018,
antes era de 2 años.
• El proceso para renovar el Sello de Compromiso
hacia la Excelencia es igual que el realizado en el
proceso de concesión inicial
• El Sello de Compromiso hacia la Excelencia se
convalida con el nivel “Committed to Excellence” de
la EFQM.

102. Niveles de reconocimiento del
Modelo
• El Proceso de Reconocimiento de una Validación se
enmarca en el proceso general de reconocimiento:
• 1. Autoevaluación y entrega de documentación.
• 2. Evaluación previa (llamado aquí Implantación y
revisión).
• 3. Visita.
• 4. Informe Final.
• 5. Emisión de certificado.
• Desde el punto de vista de la organización solicitante
del reconocimiento y del validador que comprobará
la implantación del Plan de Mejora

103. Niveles de reconocimiento del
Modelo
Compromiso con la Excelencia
• El proceso que se sigue para obtener el reconocimiento de
este Nivel tiene dos etapas:
• En la primera, los candidatos realizan una autoevaluación
global de su organización siguiendo los 9 criterios del Modelo
de Excelencia y obtienen así una visión general de su
comportamiento respecto al marco de referencia que utilizan
las organizaciones consideradas como modelo. Como
resultado de esta evaluación, la organización obtiene una
relación de áreas de mejora relevantes.
• En la segunda etapa, la organización debe demostrar que ha
implantado y desplegado determinadas acciones de mejora,
las organizaciones que vean reconocido su Compromiso con
la Excelencia pueden hacer uso de él en iniciativas
comerciales y de promoción.

105. Niveles de reconocimiento del
Modelo
Reconocimiento a la Excelencia
• El Reconocimiento a la Excelencia se basa en una evaluación
de la organización según la totalidad del Modelo EFQM de
Excelencia, y ofrece a quienes lo solicitan la ventaja de un
enfoque estructurado que les permite identificar sus puntos
fuertes y áreas de mejora; asimismo, reconoce el éxito de los
esfuerzos por implantar los conceptos de la excelencia y las
buenas prácticas.
• Las organizaciones que obtienen el Reconocimiento a la
Excelencia se consideran organizaciones bien gestionadas,
pudiendo utilizar este reconocimiento con fines comerciales y
de promoción.

106. Niveles de reconocimiento del
Modelo
• El periodo de validez de este
Sello es 3 años a partir del 1
de enero de 2018, antes era de
2 años.
• El Sello de Excelencia Europea
se convalida con el nivel
correspondiente “Recognised
for Excellence” de la EFQM.
• Se puede acceder al nivel de
Excelencia Europea cuando el
proceso de Autoevaluación da
como resultado superior a 300
puntos EFQM.

107. Niveles de reconocimiento del
Modelo
Para acceder a una evaluación del Sello de Excelencia
Europea se pueden solicitar uno de los dos tipos de
evaluación siguientes:
Evaluación Estándar:
• Tiene lugar según el documento “Desarrollo de una
Evaluación EFQM”.
• El Informe Final que se entrega está estructurado a
nivel criterio EFQM.

108. Niveles de reconocimiento del
Modelo
Evaluación Premium:
• Tiene lugar según el documento “Desarrollo de una Evaluación
EFQM”.
• El Informe Final que se entrega está estructurado a nivel
subcriterio EFQM.
• Además, un miembro del equipo de evaluadores es “evaluador
TOP10” y a la organización se le remite un informe
complementario sobre el posicionamiento de la organización
respecto al Premio EFQM a la Excelencia.
Las organizaciones que acceden por primera vez al Sello de
Excelencia Europea pueden solicitar cualquiera de las dos
evaluaciones.
Una vez que una organización tiene reconocidos los 500 puntos
EFQM tiene que solicitar la evaluación Premium cada vez que
renueva el sello.

109. Niveles de reconocimiento del
Modelo
Según el certificado al que se opte, las fases del proceso serán
distintas. A modo de ejemplo relacionamos las que
corresponden a la obtención de Excelencia Europea + 300:
1. Autoevaluación, con la herramienta PERFIL, de los 9 criterios.
Los datos que se obtienen sirven para conocer el nivel de
excelencia en la gestión.
2. Elaboración de una Memoria, donde se aportan evidencias de
cómo se aborda los criterios Agentes, y datos sobre los
criterios Resultados.
3. Análisis de la Memoria y documentación por un equipo
evaluador.
4. Visita del equipo evaluador.
5. Elaboración del informe final.
6. Envío del expediente al Club de Excelencia de Gestión
y emisión del certificado.

110. Niveles de reconocimiento del
Modelo
Premio Europeo a la Calidad
• El Premio Europeo a la Calidad es el Premio más
prestigioso a la excelencia y constituye el Nivel
superior dentro de los Niveles EFQM de Excelencia.
Las organizaciones a las que se dirige el Premio son
aquéllas que han alcanzado estándares de calidad de
prestigio internacional y que, por tanto, son
candidatas potenciales al Premio Europeo a la
Calidad.

111. El Esquema Lógico REDER

112. El Esquema Lógico REDER

113. El Esquema Lógico REDER
• El esquema lógico REDER es una poderosa herramienta de
gestión de las organizaciones que deseen adaptar el modelo
EFQM .y una manera estructurada de evaluar el rendimiento
de una organización.
• Resultados.
• Enfoque.
• Despliegue.
• Evaluación.
• Revisión.

114. El Esquema Lógico REDER
• Según la lógica REDER, toda organización necesita:
• Establecer los Resultados que quiere lograr alcanzar
a corto, medio y largo plazo como parte de su
estrategia.
• Planificar y desarrollar una serie de Enfoques es
decir, la metodología, procesos y procedimientos,
sólidamente fundamentados e integrados que la
lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en
el futuro.

115. El Esquema Lógico REDER
• Desplegar los enfoques de manera sistemática para
asegurar su implantación. Es decir definir, cómo se
va a desplegar comunicar y socializar los resultados
del enfoque y la estrategia que se pretende
implementar dentro de la organización.
• Evaluar, Revisar y Perfeccionar los enfoques
desplegados basándose en el seguimiento y análisis
de los resultados alcanzados y en las actividades
continuas de aprendizaje, mediante unos indicadores
que tienen que ver con la eficacia y la eficiencia,
evaluando y revisando dicho sistema para corregir
posibles desviaciones o insatisfacciones.

116. El Esquema Lógico REDER
• Los Elementos Enfoque, Despliegue,
Evaluación y Revisión, deben abordarse en
cada uno de los subcriterios Facilitadores.
• El Elementos Resultados deben abordarse en
cada uno de los subcriterios de Resultados
• A continuación se combinan para puntuar un
criterio en cuestión.

117. REDER Elementos y Atributos
• Para realizar un análisis con más rigor, los
Elementos REDER se pueden descomponer en
Atributos:

118. REDER Elementos y Atributos
Elementos
Atributos

119. Matriz REDER Agentes facilitadores
MODELO 2013

120. REDER Elementos y Atributos
Agentes Facilitadores
ENFOQUE (Elementos) : Cómo lo hago?
Solidamente Fundamentado (Atributos) : Sé POR QUÉ
lo hago y si realmente RESUELVE ALGO?
Integrado (Atributos) : Lo que hago, es coherente con
otros enfoques?
DESPLIEGUE: ¿Cuántos lo conocen y lo aplican?
Implantado: Lo que hago, es conocido/implementado
en PARTE/TODA mi unidad y OTRAS/TODAS las
unidades de mi organización?
Estructurado : Lo que hago, es estructurado?

121. REDER Elementos y Atributos
Agentes Facilitadores
EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR (Elementos) :
Sigue siendo lo mejor?
Medición (Atributos) : MIDO la efectividad de mi
enfoque?
Aprendizaje y Creatividad (Atributos) : Realmente
APRENDO de mis resultados y de la experiencia de
otros?
Mejora e Innovación (Atributos) : Identifico, priorizo e
implanto mejoras BASADAS en lo que aprendo?

122. Como analizar los Agentes
Facilitadores
• Buscar evidencia de:
• Enfoques fundamentados e integrados
• Despliegue estructurado en la areas más relevantes
de la organización
• Medidas de la eficacia.
• Actividades para aprendizaje y creatividad
• Mejoras e innovaciones aplicadas como
consecuencia de aprendizaje y creatividad y sus
efectos en los resultados.

123. Aplicación de la matriz de Agentes
Facilitadores
• REDER contiene directrices sobre lo que se espera
que demuestre la organización.
• Basándose en todas las evidencias disponibles,
aplique la matriz REDER de Agentes Facilitadores al
conjunto de enfoques adoptados.

125. Como analizar los Agentes
Facilitadores
• Donde existen evidencia estamos ante puntos
fuertes donde no existan evidencia son Áreas de
mejora.
• La puntuación global no debe exceder la de los
enfoques adoptados. Por ejemplo, si los enfoques no
están sólidamente fundamentados o no abarcan en
su totalidad el subcriterio que se está evaluando,
independientemente de la puntuación que se haya
obtenido en otros atributos, la valoración dada se
circunscribirá a la otorgada a lo sólidamente
fundamentados que estén los enfoques.

126. Como analizar los Agentes
Facilitadores
Como Puntuar
• La puntuación de cada elemento REDER es la
media de los distintos atributos del elemento
• La puntuación de cada subcriterio es la media
de las puntuaciones de los distintos elementos
del subcriterio
• Alcanzar un Consenso
Acuerdo en los Puntos Fuertes y Áreas de Mejora
• Aceptar individualmente la puntuación a la que ha
llegado el equipo

129. Como analizar los Agentes
Facilitadores
La variabilidad entre las evaluaciones individuales surge
porque:
• Puntuar no es una ciencia exacta.
Cada persona:
• Tiene diferentes experiencias y patrones
• Interpreta la información y datos de forma diferente
• Percibe la Excelencia de manera diferente
• Entiende los criterios y la REDER de manera diferente
La diversidad de puntos de vista puede enriquecer mucho el
trabajo de consenso.
No obstante, debemos distinguir entre variabilidad por razones
claras (esto enriquece), y variabilidad por interpretaciones o
argumentos erróneos

130. REDER para Resultados Elementos y
AtributosElementos
Atributos

131. REDER para Resultados
La matriz de Resultados se utiliza para apoyar el
análisis de los 4 Criterios
• Resultados:
• Resultados en los Clientes
• Resultados en las Personas
• Resultados en la Sociedad
• Resultados Clave

132. Matriz REDER Resultados MODELO
2013

133. Ejemplo para Resultados
• Relevancia y utilidad Elemento
• Ámbito y Relevancia Atributo
• Se ha identificado un conjunto coherente de resultados de los
grupos de interés relevantes incluidos sus resultados clave
que demuestra el rendimiento de la organización en cuanto a
su estrategia, objetivos y sus necesidades y expectativas
• Integridad Atributo
• Los resultados son oportunos, fiables y precisos
• Segmentación Atributo
• Los resultados se segmentan de forma adecuada para aportar
un conocimiento en profundidad de la organización.

134. Como analizar los Resultados
BUSCAR EVIDENCIAS DE…
Ámbito y Relevancia Atributo :
• El ámbito de aplicación de los resultados aborda las
necesidades y expectativas de los grupos de interés y es
coherente con la estrategia.
• Los Resultados Clave están identificados y priorizados.
• Las relaciones entre los resultados relevantes se entienden.
Integridad Atributo : Los resultados son oportunos, fiables y
precisos
Segmentación Atributo : Los resultados se han segmentado de
forma adecuada.
Donde existen evidencias de lo anterior, estamos ante Puntos
fuertes
Donde no existen evidencias, estamos ante Áreas de mejora

135. Como analizar los Resultados
BUSCAR EVIDENCIAS DE…
Tendencias Atributo : son positivas y/o el rendimiento es bueno
y sostenido.
Objetivos Atributo : establecidos para los Resultados Clave,
adecuados y se alcanzan.
Comparaciones Atributo : de los Resultados Clave, adecuadas y
se alcanzan.
Confianza Atributo : se comprende la relación entre los
Resultados alcanzados y sus Agentes y hay confianza en que
el rendimiento siga siendo positivo en el futuro.
Donde existen evidencias de lo anterior, estamos ante Puntos
fuertes
Donde no existen evidencias, estamos ante Áreas de mejora

136. Aplicación de la matriz de Resultados
Basándose en todas las evidencias disponibles, aplique la matriz
REDER de Resultados al conjunto de resultados utilizados.
REDER contiene directrices sobre lo que se espera que
demuestre la organización.
La puntuación global no debe exceder la del “Ámbito y
Relevancia” de los resultados.
Por ejemplo, si el ámbito de los resultados disponibles no
abarca en su totalidad el subcriterio que se está evaluando,
de acuerdo con los objetivos estratégicos de la organización,
la valoración total dada se circunscribirá a la otorgada al
“Ámbito y Relevancia” Atributo de los datos disponibles.

138. Aplicación de la matriz de Resultados
• La puntuación de Relevancia y Utilidad se realizan
por la media de los tres conceptos (Ámbito y
Relevancia; Integridad; Segmentación) sin que el
total pueda exceder la puntuación de Ámbito y
Relevancia
• La puntuación de Rendimiento se realiza por
media de los cuatro conceptos (Tendencias, Objetivos,
Comparaciones y Causas)
• La Valoración Total será por la media de Relevancia
con Utilidad y Rendimiento.

139. Matriz REDER Resultados MODELO
2013

140. Puntuar con el Modelo EFQM a la
excelencia
• El esquema lógico REDER es la herramienta de
Evaluación y Gestión utilizada por las organizaciones
que desean realizar autoevaluaciones.
• También se utiliza para puntuar las memorias de las
organizaciones que se presentan a los Premio EFQM
a la Excelencia y a la mayoría de los premios
nacionales a la excelencia europeos o para emplear
la puntuación para actividades de benchmarking o de
otra índole

141. Puntuar con el Modelo EFQM a la
excelencia
El principio en que se basa la puntuación con REDER
indica que cuando el rendimiento de una
organización mejora con el paso del tiempo, su
puntuación respecto al Modelo aumenta. REDER
asigna un 50% del total de puntos a los Agentes
Facilitadores y el 50% restante a los Resultados, lo
que garantiza la capacidad de la organización para
mantener su rendimiento en el futuro.

142. Puntuar con el Modelo EFQM a la
excelencia
• Al puntuar una organización mediante REDER, se
asigna a cada uno de los nueve criterios del Modelo
una ponderación que permitirá calcular el número
total de puntos asignados a la organización.
• Las ponderaciones se establecieron inicialmente en
1991 tras un extenso ejercicio de consultas en toda
Europa y se revisan por la EFQM cada cierto tiempo.
A continuación se muestra el esquema actual de
ponderaciones.

143. Puntuar con el Modelo EFQM a la
excelencia
• Cada subcriterio se evalúa mediante la matriz
REDER y se acuerda la puntuación.
• En general, dentro de cada criterio se le asigna
el mismo peso específico a todos los
subcriterios; por ejemplo, cada uno de los 5
subcriterios de Liderazgo contribuye con el
20% de los 100 puntos asignados al criterio 1.

144. Puntuar con el Modelo EFQM a la
excelencia
Cabe señalar, no obstante, dos excepciones:
• Resultados en los Clientes
Al subcriterio 6a se le asigna el 75% del total de puntos
del criterio 6 y al 6b el 25% restante.
• Resultado en las personas
Al subcriterio 7a se le asigna el 75% del total de puntos
del criterio 7 y al 7b el 25% restante.
• A continuación se combinan estas puntuaciones para
puntuar el criterio en cuestión.
• Se aplica entonces la ponderación para hallar la
puntuación total en una escala de 0 a 1000 puntos.

146. Puntuar con el Modelo EFQM a la
excelencia

147. Ventajas de adoptar el Modelo EFQM
Según un estudio realizado en el 2.000 por Vinod Singhal (Instituto Tecnológico de Georgia) y Hendricks (Universidad de Western
Ontario), en el que participaron durante 5 años 600 empresas ganadoras de premios de Calidad y un grupo de control
integrado por organizaciones del mismo sector y tamaño similar ,se obtuvo el siguiente resultado:

148. Ventajas de adoptar el Modelo EFQM
Según un estudio realizado en el 2.005 por la Universidad de Leicester, en el que participaron durante 11 años 120 empresas
ganadoras de premios de Calidad y un grupo de control integrado por organizaciones del mismo sector y tamaño similar ,se
obtuvo el siguiente resultado:

149. Ventajas de adoptar el Modelo EFQM

150. Ventajas de adoptar el Modelo EFQM
Aumentar la competitividad de la organización:
• Siendo más rentables
• Logrando un buen clima de trabajo
• Ofreciendo una excelente calidad de servicio,
teniendo en cuenta tanto los requisitos
legales como las necesidades y expectativas
de los clientes

151. Cambios que origina la Excelencia en
Gestión