Au cours des dernières décennies, l’innovation est devenue une priorité stratégique pour les entreprises évoluant dans un environnement incertain aux contours mouvants et aux caractéristiques volatiles. Pourtant, peu de sociétés parviennent vraiment à innover. L’innovation ne se décrète pas, elle se pense, se planifie, se gère et se mesure.
Innover ou périr? Promouvoir une culture d’innovationIslem Yezza
Au cours des dernières décennies, l’innovation est devenue une priorité stratégique pour les entreprises évoluant dans un environnement incertain aux contours mouvants et aux caractéristiques volatiles. Pourtant, peu de compagnies parviennent vraiment à innover.
Management de l'innovation par karim bouassemKarim1980
Il est indéniable que, dans un contexte de mondialisation, la compétition économique repose de plus en plus sur la capacité à innover.
Le travail que je présente, a pour objectif d’étudier la pratique de l’innovation au sein de l’entreprise marocaine.
L’innovation dans les entreprises : moteurs, moyens et enjeux
Cette étude rassemble quinze articles sur l’innovation écrits par des chercheurs, à partir des résultats de l’enquête communautaire sur l’innovation (CIS), conduite en France par l’INSEE.
DGCIS
http://www.industrie.gouv.fr/p3e/analyses/innovation/innovation.php
l'Innovation : définition
l'Innovation : enjeux pour l'entreprise
l'Innovation : raisons d'être pour le consommateuranalyses des principales causes de succès et d'échecs
méthodologie innovation "idéale"
Innover ou périr? Promouvoir une culture d’innovationIslem Yezza
Au cours des dernières décennies, l’innovation est devenue une priorité stratégique pour les entreprises évoluant dans un environnement incertain aux contours mouvants et aux caractéristiques volatiles. Pourtant, peu de compagnies parviennent vraiment à innover.
Management de l'innovation par karim bouassemKarim1980
Il est indéniable que, dans un contexte de mondialisation, la compétition économique repose de plus en plus sur la capacité à innover.
Le travail que je présente, a pour objectif d’étudier la pratique de l’innovation au sein de l’entreprise marocaine.
L’innovation dans les entreprises : moteurs, moyens et enjeux
Cette étude rassemble quinze articles sur l’innovation écrits par des chercheurs, à partir des résultats de l’enquête communautaire sur l’innovation (CIS), conduite en France par l’INSEE.
DGCIS
http://www.industrie.gouv.fr/p3e/analyses/innovation/innovation.php
l'Innovation : définition
l'Innovation : enjeux pour l'entreprise
l'Innovation : raisons d'être pour le consommateuranalyses des principales causes de succès et d'échecs
méthodologie innovation "idéale"
Avec 2 200 collaborateurs aux côtés des entrepreneurs, Bpifrance poursuit trois objectifs :
Accompagner la croissance des entreprises
Préparer la compétitivité de demain
Contribuer au développement d’un écosystème favorable à l’entrepreneuriat
L’objectif de mon mémoire est de mesurer l’implication et la contribution des Achats au sein d’entreprises qui veulent investir le marché de la Silver Economie.
Ces entreprises ont souvent des organisations qui se sont complexifiées pour s’adapter à leur cœur de métier qui, lui même a défini le périmètre de leur secteur d’activité.
Bien que leurs activités commerciales ou leur positionnement dans le conscient collectif légitimassent leur intérêt pour la Silver Economie, la structure émergente de ce nouveau marché les obligent à se questionner sur l’efficience de leurs organisations, et à s’interroger sur une adaptation de leurs processus, voire un changement radical.
La fonction Achats n’échappe pas à ce constat et réfléchit sur l’optimisation de ses pratiques achats dans ce nouveau contexte.
Comment peut –elle contribuer à la conquête de ce nouveau marché alors qu’en règle générale, elle n’est pas à l’initiative du projet, porté plus naturellement par la RSE , et / ou le marketing ?
A quelle niveau de la chaine de valeur les Achats doivent-ils ou peuvent-ils intervenir ?
Quelles sont les contraintes organisationnelles de leurs entreprises que les achats peuvent transformer en opportunités, et comment vont-ils s’y prendre ?
A quelle solution innovante vont-ils avoir recours pour atteindre leurs objectifs opérationnels qui vont servir la stratégie de l’entreprise dans ce nouvel écosystème ?
Car, il s’agit bien d’innover, d’inventer un nouveau modèle de collaboration avec les parties prenantes internes et externes à l’entreprise.
Financements de l'innovation - Café et Soda #2 - 25 juin 2014Sodagence
Détails des financements liés à l'innovation :
- BPI France
- Agence Régionale de l'Innovation
- DIRECCTE (dispositif Crédit Impôt Innovation)
- DRRT et DDFIP (dispositifs Crédit Impôt Recherche et Jeune Entreprise Innovante)
Document élaboré par Sabri Mourad, Docteur ingénieur en mécanique et spécialiste de l'innovation, de la recherche et développement et des technologies avancées. Dr. Mourad a également un master en administration des entreprises et un autre en management de projet.
Dr. Sabri MOURD est Directeur de Technologies à Albany International (spécialiste de textiles technique) et Professeur associés à l’Université de Haute Alsace et l’Université Virtuelle SVU. Il forme les étudiants niveau Master sur les Techniques de l’innovation et de la gestion des technologies avancées.
Au début du 20e siècle, Joseph Schumpeter met en avant le rôle de l’entrepreneur, défini par Nietzsche comme « le capital de l’esprit et de la volonté humaine ». L’entrepreneur est celui qui développe une idée à partir des perfectionnements de la mécanique puis de de la science avec l’entrée dans la seconde révolution industrielle fondée sur la chimie et l’électricité, pour créer des produits qui créent leur marché. C’est le mode Schumpeter 1.0.
L’économie de la II° révolution industrielle voit naître la grande entreprise qui transforme l’innovation en routine. Le mode Schumpeter 2.0 voit disparaitre le rôle héroïque de l’innovateur et l’innovation est intégrée au processus de production de masse. L’innovation est représentée comme un processus linéaire qui va du département R&D des grandes entreprises au marché.
L’économie néoclassique va populariser le modèle de l’innovation par le progrès technique conçu comme exogène : L’intensité de l’innovation est celle de l’intensité des intrants technologiques.
L'innovation accessible à toutes les entreprisesBDC
Un réseautage efficace peut vous aider à obtenir de nouveaux contacts et à créer de formidables occasions d’affaires. Découvrez comment améliorer vos compétences en réseautage et vos talents de communicateur à l’aide de ce court diaporama, avec conseils pratiques et exemples de dialogues à l’appui.
L’innovation dans les petites et moyennes entreprises (PME) au CamerounUniversité de Dschang
M. Ndzana Eloundou Martin Jaurès a soutenu une thèse de Doctorat/Phd en Sciences Économiques ce 15 juin 2016 à l'Université de Dschang. Le jury présidé par le Prof. Désiré Avom lui a décerné la mention honorable.
The 7Cs Compass model provides an alternative customer-focused marketing framework to the traditional 4Ps model. It consists of 7 elements: Corporation, Commodity, Cost, Communication, Channel, Consumer, and Circumstances. The 4Cs - Commodity, Cost, Channel, and Communication - are a demand-side version of the 4Ps focusing on meeting customer needs. Circumstances encompasses external uncontrollable factors like economic, social, and environmental conditions that companies must also consider. The model aims to help companies adapt their marketing strategies to both customers' needs and the prevailing environment.
Avec 2 200 collaborateurs aux côtés des entrepreneurs, Bpifrance poursuit trois objectifs :
Accompagner la croissance des entreprises
Préparer la compétitivité de demain
Contribuer au développement d’un écosystème favorable à l’entrepreneuriat
L’objectif de mon mémoire est de mesurer l’implication et la contribution des Achats au sein d’entreprises qui veulent investir le marché de la Silver Economie.
Ces entreprises ont souvent des organisations qui se sont complexifiées pour s’adapter à leur cœur de métier qui, lui même a défini le périmètre de leur secteur d’activité.
Bien que leurs activités commerciales ou leur positionnement dans le conscient collectif légitimassent leur intérêt pour la Silver Economie, la structure émergente de ce nouveau marché les obligent à se questionner sur l’efficience de leurs organisations, et à s’interroger sur une adaptation de leurs processus, voire un changement radical.
La fonction Achats n’échappe pas à ce constat et réfléchit sur l’optimisation de ses pratiques achats dans ce nouveau contexte.
Comment peut –elle contribuer à la conquête de ce nouveau marché alors qu’en règle générale, elle n’est pas à l’initiative du projet, porté plus naturellement par la RSE , et / ou le marketing ?
A quelle niveau de la chaine de valeur les Achats doivent-ils ou peuvent-ils intervenir ?
Quelles sont les contraintes organisationnelles de leurs entreprises que les achats peuvent transformer en opportunités, et comment vont-ils s’y prendre ?
A quelle solution innovante vont-ils avoir recours pour atteindre leurs objectifs opérationnels qui vont servir la stratégie de l’entreprise dans ce nouvel écosystème ?
Car, il s’agit bien d’innover, d’inventer un nouveau modèle de collaboration avec les parties prenantes internes et externes à l’entreprise.
Financements de l'innovation - Café et Soda #2 - 25 juin 2014Sodagence
Détails des financements liés à l'innovation :
- BPI France
- Agence Régionale de l'Innovation
- DIRECCTE (dispositif Crédit Impôt Innovation)
- DRRT et DDFIP (dispositifs Crédit Impôt Recherche et Jeune Entreprise Innovante)
Document élaboré par Sabri Mourad, Docteur ingénieur en mécanique et spécialiste de l'innovation, de la recherche et développement et des technologies avancées. Dr. Mourad a également un master en administration des entreprises et un autre en management de projet.
Dr. Sabri MOURD est Directeur de Technologies à Albany International (spécialiste de textiles technique) et Professeur associés à l’Université de Haute Alsace et l’Université Virtuelle SVU. Il forme les étudiants niveau Master sur les Techniques de l’innovation et de la gestion des technologies avancées.
Au début du 20e siècle, Joseph Schumpeter met en avant le rôle de l’entrepreneur, défini par Nietzsche comme « le capital de l’esprit et de la volonté humaine ». L’entrepreneur est celui qui développe une idée à partir des perfectionnements de la mécanique puis de de la science avec l’entrée dans la seconde révolution industrielle fondée sur la chimie et l’électricité, pour créer des produits qui créent leur marché. C’est le mode Schumpeter 1.0.
L’économie de la II° révolution industrielle voit naître la grande entreprise qui transforme l’innovation en routine. Le mode Schumpeter 2.0 voit disparaitre le rôle héroïque de l’innovateur et l’innovation est intégrée au processus de production de masse. L’innovation est représentée comme un processus linéaire qui va du département R&D des grandes entreprises au marché.
L’économie néoclassique va populariser le modèle de l’innovation par le progrès technique conçu comme exogène : L’intensité de l’innovation est celle de l’intensité des intrants technologiques.
L'innovation accessible à toutes les entreprisesBDC
Un réseautage efficace peut vous aider à obtenir de nouveaux contacts et à créer de formidables occasions d’affaires. Découvrez comment améliorer vos compétences en réseautage et vos talents de communicateur à l’aide de ce court diaporama, avec conseils pratiques et exemples de dialogues à l’appui.
L’innovation dans les petites et moyennes entreprises (PME) au CamerounUniversité de Dschang
M. Ndzana Eloundou Martin Jaurès a soutenu une thèse de Doctorat/Phd en Sciences Économiques ce 15 juin 2016 à l'Université de Dschang. Le jury présidé par le Prof. Désiré Avom lui a décerné la mention honorable.
The 7Cs Compass model provides an alternative customer-focused marketing framework to the traditional 4Ps model. It consists of 7 elements: Corporation, Commodity, Cost, Communication, Channel, Consumer, and Circumstances. The 4Cs - Commodity, Cost, Channel, and Communication - are a demand-side version of the 4Ps focusing on meeting customer needs. Circumstances encompasses external uncontrollable factors like economic, social, and environmental conditions that companies must also consider. The model aims to help companies adapt their marketing strategies to both customers' needs and the prevailing environment.
Este documento narra la historia de cómo Teresa Benítez aprendió a usar una computadora con la ayuda de Laura Campo. Laura le enseñó a Teresa cómo prender y apagar la computadora, crear una cuenta de correo electrónico y de Facebook, buscar recetas de comida en YouTube, y encontrar su novela favorita en internet. Teresa se sintió feliz al poder comunicarse con sus hijos a través de Facebook y aprender nuevas habilidades culinarias.
La agencia de viajes Montereal y la clienta María del Mar González van a negociar un viaje a Londres para Semana Santa. La agencia ofrece 3 paquetes con diferentes hoteles y precios. María los rechaza por ser demasiado caros o no incluir traslados. Tras contraofertas y amenazar con irse a otra agencia, acuerdan un precio intermedio de 1.400€ eliminando una excursión para satisfacer los objetivos de ambas partes.
El documento describe el método educativo desarrollado por las hermanas Rosa y Carolina Agazzi para la educación de niños de 0 a 6 años. El método se basaba en respetar la libertad y espontaneidad de los niños, y utilizaba materiales de desecho y actividades lúdicas como canciones. Las hermanas Agazzi promovían la educación sensorial, física y de valores a través de actividades cotidianas como labores domésticas. Su método innovador inspira métodos educativos actuales.
Ce carnet est un recueil de quelques témoignages, visant à mettre en lumière le rôle de l’Asfored en tant qu’organisme de formation, et la place qu’elle occupe dans la grande famille de l’édition.
E portafolio-Ana Cristina López Saavedra-Grupo: 201512-42LopsAnaC
El documento presenta un e-portafolio de una estudiante de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia. Contiene mensajes de foros de discusión sobre temas tratados en las unidades 1 y 2 del curso, incluyendo preguntas y respuestas de la estudiante. También presenta resúmenes de videos relacionados con los temas de emprendimiento y negocios. El e-portafolio muestra la participación activa de la estudiante en los foros y su comprensión de los conceptos clave tratados en las unidades a través de sus respuest
Este documento describe los componentes básicos de un sistema informático y computadora. Explica que un sistema informático consta de hardware, software y personal, y que el hardware de un computador incluye el monitor, teclado, mouse, CPU, disco duro, memoria RAM, fuente de poder y ventiladores. También define Internet como la unión de todas las redes y computadoras distribuidas por el mundo que usan protocolos TCP/IP compatibles.
Este documento presenta el proyecto "Fútbol sin Límites", un blog sobre fútbol. El blog tiene como objetivo informar sobre las ligas y equipos de fútbol más importantes a nivel mundial. Apunta a un público amplio interesado en el fútbol. Para lograr mayor alcance, el blog utiliza diversas redes sociales y canales de difusión. Realizó un proyecto colaborativo con otros blogs deportivos mediante una encuesta en Google Drive.
-La presión arterial y su salud
-medicina
-Conceptos básicos sobre la presión arterial
-¿Qué puede provocar presión arterial alta?
-¿Tiene usted presión arterial alta?
-¿Toma medicamentos para la presión arterial alta?
-Medidas cotidianas para tener una presión arterial saludable
Richard estudia ingeniería en la facultad de ciencias de la tierra y ciencias de la tierra. Su aspiración es convertirse en ingeniero petrolero porque le parece una carrera interesante. Planea visitar las ciudades ecuatorianas de Ambato, Cuenca, Loja y El Puyo en el futuro. Sus pasatiempos favoritos incluyen videojuegos, música, baile y chat. Los deportes que más le gustan son fútbol, atletismo, natación, indoor y voleibol.
Este documento proporciona un resumen de 4 pasos para crear un blog, incluyendo elegir una plataforma gratuita como WordPress, registrar una cuenta y crear el blog, seleccionar un dominio y tema, y comenzar a publicar contenido en el blog recién creado.
El documento habla sobre la expansión de la cadena hotelera Meliá en México. Meliá anunció que ampliará su presencia en México con la apertura de un nuevo complejo turístico de lujo en Bahías de Huatulco (Oaxaca) que desarrollará con Fonatur. El complejo tendrá 500 habitaciones y reforzará el segmento vacacional de Meliá. Además, el nuevo hotel será el duodécimo de Meliá en México y permitirá a la compañía impulsar su liderazgo en destinos vacacionales
Este documento describe los servicios de una academia de marketing online. Ofrecen formación y herramientas para que personas aprendan a generar ingresos desde casa a través de negocios en internet y network marketing. Sus servicios incluyen cursos de formación, sistemas de suscripción, blogs, páginas de aterrizaje, generación de tráfico y salas de conferencias en vivo. Ofrecen diferentes niveles de membresía con acceso a diferentes herramientas y funcionalidades.
El documento resume las festividades de una escuela durante la semana del 21 al 23 de mayo. Incluye una exposición de proyectos de diferentes materias el miércoles y jueves, una celebración del día de las madres el jueves, y otra exposición de proyectos el viernes. También destaca aspectos positivos como la venta de productos y la satisfacción de las madres, y negativos como un incendio y falta de presentación de algunos proyectos.
Quels sont les moteurs de l'innovation ? de quelle manière la voix des clients est-elle prise en compte dans les processus innovation ? Y a-t-il des spécificités selon les marchés et les secteurs ? Quid de l'intégration de datas externes et du big data ? Synthèse des interviews réalisées auprès de 16 directeurs marketing par Stéphane Marcel, directeur Innovation TNS Sofres, et l'ADETEM
L’Entreprise 2.0 : Acte 1 - Performance et intelligence collective dans l’ent...Conseils Atelya
L’ambition de ce livre blanc est de démystifier le concept d’Entreprise intelligente, au regard des mutations économiques, sociales et technologiques de la dernière décennie, et au profit d’une meilleure performance et d’un avantage compétitif maintenu.
Ce premier acte sur l’Entreprise 2.0 vise à permettre aux décideurs d’en apprendre davantage sur :
• La transformation des modes de travail
• La valeur du concept «Entreprise 2.0»
• Les usages collaboratifs et technologies associées
Pour plus d'information sur nos services, n'hésitez pas à communiquer avec nous (info@atelya.com) ou visitez notre site web www.atelya.com
6 idees pour booster la culture d'innovation des équipes au quotidienSophie DUFRECHOU
1 - Permettre aux équipes de comprendre le sens de ce qu'elles font
2 - Etre Product Minded
3 - S'ouvrir à un écosystème d'acteurs innovants
4 - Donner aux équipes les moyens d'agir avec de l'autonomie
5 - Choisir des KPIs innovation en fonction de ce qui changera vraiment la donne
6 - Agir rapidement mais de façon éclairée
Guide Pratique "Osez innovation dans les services"Alain KHEMILI
Le guide « Osez l’innovation ! » s’adresse aux dirigeants
de PME de services, qui pensent que l’innovation
pourrait aider leur entreprise à conquérir de
nouveaux marchés, à mieux mobiliser ses salariés, à
se donner des marges pour exporter, à faire face aux
changements de l’environnement, des concurrents
ou des comportements des clients, mais qui n’ont
pas encore sauté le pas ou qui veulent consolider leur démarche d’innovation.
L’innovation n’est pas l’affaire de quelques entreprises initiées, au contraire elle est l’affaire de tous les chefs d’entreprises qui cherchent des clés pour se différencier ou pour se préparer à conquérir les marchés du futur. Les nombreux témoignages
figurant dans ce guide montrent l’extraordinaire dynamisme dont les PME des secteurs des services sont capables lorsqu’elles innovent.
« Osez l’innovation ! » s’adresse également aux instructeurs de dossier des réseaux de soutien publics ou privés à l’innovation, qui sont parfois moins familiarisés avec le processus d’innovation des entreprises de service, ses facteurs clés
de succès et ses étapes critiques.
Guide réalisé par le cabinet AKOYA à la demande de la DGCIS
Guide pratique "Osez l'innovation dans les services" (Octobre 2012)Alain KHEMILI
Ce guide du management de l'innovation à l'usage des PME de services a pour vocation d'accompagner le diagnostic du besoin, l'identification des différentes étapes nécessaires à la conduite du projet, et l'optimisation des outils de soutien à l'innovation tout au long du processus.
Pratique, ludique et décomplexant, il a pour but d'abolir certaines idées préconçues, et de fournir les outils et méthodes pour se projeter dans une démarche dynamique et concrète d'innovation. Mais sa lecture permet également de partager l'expérience de vingt dirigeants d'entreprises innovantes qui, par leur histoire, seront sans nul doute une source d'inspiration pour les PME de services.
Les entreprises présentées dans ce guide ont été sélectionnées en fonction de leur caractère exemplaire. Issues de tous les secteurs, elles ont su actionner les bons leviers et développer de bonnes pratiques – parfois intuitivement – pour conduire leurs projets. Cet échantillon vise aussi à illustrer plusieurs modèles d'innovation (création d'un service porteur d'une nouvelle promesse client, amélioration d'un processus existant, nouveau modèle d'administration du service, innovation dans le modèle d'affaire), le plus souvent duplicables à d'autres secteurs.
Journée Financer votre projet de startup à la FrenchTech Rennes St Malo le 25/11/2016
Présentation par Stéphane Bunouf, dirigeant de Melyad, société de conseil spécialisée en financement de l'innovation
Le mercredi 29 avril, David Brechet (Meotec Lyon) avait convié 8 professionnels des achats pour un petit déjeuner afin d’échanger sur leurs expériences et partager un moment convivial.
Après s’être présenté, chaque participant (voir ci-dessous) a pu partager ses retours d’expérience et ses réflexions sur l’innovation au sein des Fonction Achats et notamment avec les fournisseurs.
Acquérir pour Bondir - La croissance externe au service de la transformation ...Bpifrance
Bpifrance Le Lab – laboratoire d’idées au service des PME et des ETI – publie sa dernière production : « Acquérir pour bondir : la croissance externe au service de la transformation de l’entreprise ». Fruit d’un travail collectif mené entre janvier et juillet 2015, cette étude s’est intéressée aux fusions-acquisitions comme levier de transformation de l’entreprise. Souvent opposée - à tort - à la croissance organique et à la R&D interne, la croissance externe est un outil complémentaire – et même souvent incontournable – pour franchir certains caps, renforcer la compétitivité de l’entreprise et lui permettre de rester dans le tempo du marché.
Ähnlich wie Innovation: Une stratégie Bâtie sur Mesure (20)
Five Packaging Trends That Will Shape 2015Islem Yezza
Five Packaging Trends That Will Shape 2015
Here is my list of 5 packaging trends to watch closely in 2013:
1. Sustainability
2. Functionality
3. Interactivity
4. Flexibility
5. Storytelling
INNOVATION = Challenger le statu quo + Travailler d’une façon sécuritaire et efficace + Être à l'écoute des clients, anticiper leurs besoins et dépasser leurs attentes
Sustainability & Functionality at the Heart of Packaging Innovation Islem Yezza
- In the near future the role of packaging will change, we will see packaging as a resource rather than a resource waster
- Keeping the molecule in play will gain momentum (recyclability)
- Bio-based packaging materials will grow, but not necessarily biodegradable.
- Bright Future for Stand-Up Pouches: Standing for protection, Standing for communication, Standing for convenience, Standing for sustainability
- Increasing health and environmental awareness, rising food prices and food safety concerns and improved purchasing power will drive growth in the smart packaging market.
Emballage Alimentaire: Un Ami de L’environnement! Un Partenaire Actif ! Un In...Islem Yezza
Vous trouvez ci-dessous la présentation que j’ai donnée hier dans le cadre de la Semaine québécoise de réduction des déchets.
Nb: N'hésitez pas à me contacter (pak-bec@hotmail.com) si vous voulez consulter l'intégrale de cette présentation
Emballage Alimentaire: Se Démarquer et se Faire RemarquerIslem Yezza
La croissance et le maintien de la compétitivité des entreprises agroalimentaires dépendent de leur capacité à se démarquer de la concurrence, et dès lors de leur capacité à innover et communiquer. L’emballage est devenu le support privilégié et le partenaire incontournable des nouvelles méthodes de communication des produits alimentaires.
Emballage Alimentaire: un ami de l'environnement et un partenaire intelligentIslem Yezza
Les tendances socioculturelles en pleine mutation, une demande toujours plus grande pour la sécurité, le respect de l’environnement et le confort sont les principaux moteurs de l’innovation en emballage alimentaire.
Scandale de la viande de Cheval : la traçabilité en question!Islem Yezza
Le scandale de la viande de cheval, en mettant en lumière une filière d’approvisionnement aux multiples intermédiaires, soulève de nouveau le problème de la traçabilité dans l’industrie agroalimentaire. Dans cette quête vers plus de transparence, l’industrie agro-alimentaire pourrait s’appuyer sur l’emballage comme support privilégié de la traçabilité.
Emballage : Se démarquer et se faire remarquerIslem Yezza
L'emballage protège ce qu'il vend et vend ce qu'il protège. Il est devenu le support privilégié et le partenaire incontournable des nouvelles méthodes de communication des produits alimentaires. Un formidable vecteur de communication et un véritable support publicitaire: l’emballage est la première expression de la marque sur le lieu de vente, c’est le « vendeur muet ».
Emballages alimentaires : protéger le consommateur ou l’aliment?Islem Yezza
Oui, il y a migration des huiles minérales vers les aliments; oui, il pourrait avoir un risque sur la santé humaine; oui, il existe des solutions, des plus radicales aux plus coûteuses. Mais il faut rappeler que nous ingurgitons quotidiennement de nombreux composés potentiellement toxiques, et il n’est pas démontré que les emballages doivent être davantage incriminés que d’autres sources de contamination. Si jamais le cadre réglementaire/législateur impose de nouvelles restrictions suite à des études toxicologiques poussées, des solutions sont envisageables, mais elles ont un prix. Un prix dont le consommateur devra s’acquitter.
Pour le moment, il faut importer un peu de rationalité dans le débat pour couper court à tous les fantasmes et surtout au sensationnalisme journalistique. Il faut relativiser. Si l’on s’alimente de manière variée et équilibrée, le risque pour le consommateur est négligeable.
Comment exploiter les médias sociaux au sein d'une stratégie marketing?Islem Yezza
Le web 2.0 et les médias sociaux ont changé fondamentalement le comportement du consommmateur. Intéractivité, collaboration, instantanéité, mobilité, conversation, création de communautés, médiatisation des contenus, organisation d'évènements, rencontres, accès à de nouvelles sources d'informations, facilité d'utilisation, gratuité, accès à un large public sont autant de points positifs des médias sociaux. Les possibilités semblent sans limite, surtout si la stratégie consiste à combiner habilement les différents médias sociaux (Facebook, Twitter, blogs, Youtube, etc.).
Il est clair que les acteurs de l’industrie agro-alimentaire et de l’emballage doivent s’adapter à ces nouveaux medias sociaux qui changent considérablement les façons d’interagir avec les clients et fournisseurs et plus généralement les manières de conduire leurs affaires. Vous voulez présenter un nouveau produit ou un nouveau service à vos clients et prospects, sans engager de dépenses ? Publiez les bonnes informations sur votre blog, faites-en l'annonce sur votre page Facebook et tweetez à vos « followers».
Les nanotechnologies dans les emballages alimentaires : menace ou révolution?Islem Yezza
La nanotechnologie a le potentiel de révolutionner le secteur de l’emballage. Mais si elles représentent une opportunité considérable sur les plans économique et social, elles soulèvent cependant un certain nombre de questionnements d’ordre sanitaire, environnemental, éthique, politique et réglementaire.
L'avenir des nanotechnologies dans l'emballage alimentaire semble conditionné par la collaboration étroite entre tous les acteurs de la chaîne pour que soient dissipés les inquiétudes et les risques ou que soient circonscrits ou éliminés certains problèmes provenant d’une utilisation non raisonnée des nanotechnologies. Les nanotechnologies peuvent jouer un rôle majeur dans l’industrie si sont prises en compte toutes les considérations de sécurité additionnelles tout en répondant aux besoins classiques auxquels répondent traditionnellement les emballages.
Emballages Éco-Responsables : Concevoir mieux avec MoinsIslem Yezza
La prise de conscience environnementale des entreprises agroalimentaires peut et doit devenir le moteur d’innovation en matière d’emballage. L’éco-conception est un outil prometteur dans une démarche stratégique pour se différencier de la concurrence et rassurer un consommateur soucieux d’opérer des choix plus verts.
Emballage Alimentaire: Un Partenaire Actif !Islem Yezza
Les emballages actifs entrent en interaction avec l’aliment ou s’adaptent à son environnement pour préserver, le plus longtemps possible, et de façon optimale, ses qualités organoleptiques et nutritionnelles. Les possibilités offertes par les emballages actifs sont prometteuses. Certaines de ces applications sont déjà commercialisées, mais plusieurs d'entre elles en sont encore au stade du développement.
Five sustainability trends that will shape packagingIslem Yezza
Sustainability has fast become part and parcel of the global packaging industry, whether your product is web-processed plastic flexible packaging, paper-based corrugated containers or rigid metal cans and glass bottles. Packaging converters and their raw-material suppliers are being driven by demands from their direct CPG customers, retailers and consumers to find solutions.
Five sustainability trends that will shape packaging
Innovation: Une stratégie Bâtie sur Mesure
1. 2
X
Premium Dossier : Innovation
Une stratégie
bâtie sur
mesure
Certaines entreprises ne misent que sur l’amélioration de leurs produits.
D’autres semblent réinventer le monde à chaque lancement. Sur quel modèle
devrait-on aligner sa stratégie d’innovation ?
Qu’entend-on par gérer un portefeuille d’innovation ? Voyons d’abord
le sens large du terme « innovation ». Définie comme une création novatrice qui
produit de la valeur, une innovation peut être d’une envergure aussi petite qu’une
nouvelle couleur de vernis à ongles ou aussi importante que le Web.
La plupart des entreprises investissent dans des projets qui couvrent un vaste
éventail de risques. Tout comme c’est le cas dans le placement financier, elles de-vraient
chercher à se composer un portefeuille avec le meilleur rendement global,
tout en respectant leur tolérance au risque. La Matrice des ambitions d’innovation
(p. XX) est un outil que nous avons élaboré dans cette optique.
Dans la bande d’activité de la partie inférieure gauche de la matrice, on trouve
Illustration : Sébastien Thibault
L’avis de
Islem Yezza
Directeur Technique
et Développement
des Affaires, Cascades
« Au cours des dernières
décennies, l’innovation
est devenue une priorité
stratégique pour les entre-prises
qui évoluent dans
un environnement incertain.
Pourtant, peu de sociétés
parviennent vraiment à
innover. L’innovation ne
se décrète pas, elle se pense,
se planifie, se gère et
se mesure. »
.
Auteurs : Bansi Nagji et Geoff Tuff
Harvard Business Review
3. 4
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Dossier : Innovation
L’avis de
Islem Yezza
L’innovation au sein
d’une entreprise
n’est possible
que dans la mesure
où il y a une
concordance entre
la structure
de l’organisation,
ses besoins et
les objectifs qu’elle
poursuit,
car l’innovation est
fragile et exige un
climat, un contexte
et un environne-ment
qui lui sont
favorables.
La réussite
de l’innovation
repose sur une
stratégie
clairement définie,
compréhensible et
constamment
communiquée à
tous les paliers
de l’organisation.
les projets d’innovation de base, soit les efforts
déployés pour apporter des changements pro-gressifs
à des produits existants et pour réaliser
progressivement des percées dans de nouveaux
marchés. Qu’elles prennent la forme d’un
nouvel emballage (comme les sachets de biscuits
Oreo de 100 calories de Nabisco), de légères
reformulations (comme lorsque Dow AgroSciences
a lancé un de ses herbicides sous forme
de suspension liquide plutôt que de poudre
sèche) ou d’un aspect plus pratique du produit
(par exemple, le remplacement des palettes
par un emballage sous film rétractable afin
de réduire les frais d’expédition), ces innova-tions
exploitent des ressources que l’entreprise
possède déjà.
Dans le coin opposé de la matrice se trouvent
les projets de transformation qui visent à créer
de nouvelles offres, voire de toutes nouvelles
entreprises, afin de développer de nouveaux
marchés et de répondre aux nouveaux besoins
des clients. Lorsqu’elles réussissent, ces innovations
font les manchettes. Pensez à iTunes,
à la Nano de Tata et à l’expérience client dans
les Starbucks. Les innovations de ce type, égale-ment
qualifiées de percées, d’innovations,
de ruptures ou de révolutionnaires, obligent
habituellement les entreprises à faire appel à
de nouvelles ressources et à développer des
outils qui leur permettent de mieux comprendre
les clients, de communiquer à ceux-ci des infor-mations
sur des produits qui n’ont pas de pré-curseurs
directs et de développer des marchés
qui ne sont pas encore arrivés à maturité.
Au centre de la matrice se trouvent les inno-vations
adjacentes, qui ont des caractéristiques
communes avec les innovations de base et avec
les innovations de transformation. Une innova-tion
adjacente implique l’exploitation du savoir-faire
de l’entreprise pour le transposer ailleurs.
Le Swiffer de Procter & Gamble (P&G) en est un
bon exemple. Ce produit est né d’un ensemble de
besoins que P&G connaissait bien, et sa concep-tion
repose sur l’hypothèse que le meilleur outil
pour nettoyer les planchers est une vadrouille
à long manche. Toutefois, l’entreprise a fait appel
à une nouvelle technologie pour offrir la solution
à un nouveau groupe de clients et pour générer
de nouvelles sources de revenus. Les innovations
adjacentes permettent aux entreprises d’exploi-ter
des capacités existantes, mais exigent qu’elles
adaptent ces capacités à de nouveaux usages.
Elles doivent donc envisager d’un tout autre
oeil les besoins des clients, les tendances de la
demande, la structure du marché, la dynamique
de la concurrence, les tendances technologiques
et les autres variables du marché.
La Matrice des ambitions d’innovation ne
prescrit rien en soi. Sa force vient des deux
exercices suivants : 1. D’abord, elle fournit aux
gestionnaires un cadre de surveillance de l’en-semble
des projets d’innovation en cours, ce qui
leur permet d’en connaître le nombre ainsi que
l’investissement consacré à chacun. 2. Ensuite,
elle leur donne un moyen de discuter de l’ambi-tion
globale qui convient au portefeuille d’inno-vation
de l’entreprise. Pour une entreprise,
disons un fabricant de produits, une grande
Pour réussir
une transforma-tion,
c’est-à-dire
pour générer
des produits ou
des innovations
totalement
différents, une
organisation doit
habituellement
faire les choses
différemment.
4. La Matrice des ambitions d’innovation
Les entreprises qui excellent dans la gestion globale des innovations investissent
simultanément sur trois plans en s’assurant de maintenir l’équilibre entre eux.
Innovation de transformation
Innovation adjacente
Innovation de base
X
5
Premium
Créer de nouveaux
marchés, cibler
de nouveaux besoins
Pénétrer des marchés
adjacents, servir
des clients adjacents
réussite en matière d’innovation peut vouloir
dire investir dans des projets qui tendent
vers la partie inférieure gauche, comme de
petits ajouts à une gamme de produits existante.
Par contre, une société de haute technologie
pourrait pencher vers la partie supérieure
droite et prendre de plus grands risques avec
des innovations plus audacieuses qui offrent
un plus grand potentiel de retombées. Bien que
cela puisse sembler évident, peu d’organisations
réfléchissent au nombre idéal d’innovations
à cibler, et celles qui parviennent à l’atteindre
sont plus rares encore.
Trouver le bon équilibre et le maintenir
Dans le cadre d’une étude sur des entreprises
des secteurs de la technologie et des produits
industriels et de consommation, nous avons
cherché à établir si une allocation particulière
de ressources aux projets d’innovations de base,
d’innovations adjacentes et d’innovations de
transformation était corrélée avec un rendement
sensiblement supérieur, reflété dans le cours
de l’action. Les données ont en effet révélé une
tendance : les entreprises qui consacraient
environ 70 % de leurs activités d’innovation aux
projets d’innovations de base, 20 % aux projets
L’avis de
Islem Yezza
L’innovation réussie
est d’abord une
aventure humaine
et collective.
Ouverture,
curiosité,
créativité,
confiance, écoute
et audace font plus
pour la capacité
d’une entreprise
à innover que
la compétence
technique. Insufflé
par le dirigeant,
l’esprit d’innovation
générera des
occasions
inattendues,
la collaboration
avec des
partenaires
compétents réduira
les coûts de
développement,
l’écoute du client
favorisera la
commercialisation
du produit, et
l’innovation sera
une réussite et non
plus une charge qui
plombe le bilan
de l’entreprise.
Ajouter des attributs et des
produits progressivement
Élaborer de nouveaux
produits et attributs
Utiliser des ressources et
des attributs existants
comment gagner
OÙ AGIR
Servir des marchés et
des clients existants
Optimiser
des produits
existants pour
des clients
existants
Partir d’un
produit ou
d’un service
existant
pour créer un
nouveau
produit ou
service
Faire des
percées
et innover
pour des
marchés
qui n’existent
pas encore
5. 6
X
Dossier : Innovation
L’avis de
Islem Yezza
Les entreprises
n’innovent plus
uniquement par le
développement de
nouveaux produits.
Elles le font
également en
élaborant de
nouvelles
méthodes de
gestion, de
nouveaux modèles
de commercialisa-tion,
de nouvelles
approches de
production et des
façons originales
d’aborder la
création de valeur.
Nous sommes
passés d’une
innovation
largement tirée
vers l’avant par la
technologie à des
modèles d’affaires
sophistiqués qui
tiennent mieux
compte des besoins
et des attentes des
consommateurs
actuels et
potentiels, ainsi
que de leur
versatilité.
d’innovations adjacentes et 10 % aux projets
d’innovations transformationnelles devançaient
leurs pairs. Elles obtenaient habituellement un
ratio cours/bénéfice supérieur de 10 à 20 % (voir
le tableau « Existe-t-il un ratio en or ? »). Google
s’y connaît bien en la matière : le cofondateur
Larry Page a confié à la revue Fortune que l’en-treprise
cible une composition de 70-20-10, et il
a attribué toutes les véritables nouvelles offres
de l’entreprise aux 10 % de ressources consa-crées
aux efforts de transformation. Nos conver-sations
ultérieures avec des analystes des achats
ont révélé que les marchés financiers aiment
cette répartition en raison de ce qu’elle implique
pour ce qui est de l’équilibre entre le court
terme, la croissance prévisible et les paris à long
terme.
La question suivante nous permet de faire un
constat encore plus intéressant : dans une entre-prise,
quelle part des bénéfices nets attribuables
aux efforts d’innovation est générée par les in-novations
de base, les innovations adjacentes et
les innovations de transformation ? Nous consta-tons
que le taux de rendement est ni plus ni
moins l’inverse de la répartition idéale mention-née
ci-dessus : les efforts d’innovation de base
contribuent habituellement à 10 % du rende-ment
cumulatif à long terme des investissements
dans l’innovation, les innovations adjacentes, à
20 %, et les innovations de transformation, à
70 % (voir le tableau « Comment l’innovation
paie les factures »).
Ensemble, ces résultats soulignent l’impor-tance
de bien gérer le portefeuille d’innovation.
La plupart des entreprises penchent nettement
vers les innovations de base, et doivent conti-nuer
de le faire, étant donné les risques associés
aux innovations adjacentes et aux innovations
de transformation. Toutefois, si cette tendance
naturelle les amène à négliger les formes d’inno-vation
plus audacieuses, il en résultera une
baisse constante du chiffre d’affaires et de la
satisfaction de la clientèle. Les innovations de
transformation sont les moteurs de la croissance
exceptionnelle.
Soyons clairs : nous ne prétendons pas
qu’une répartition 70-20-10 de l’investissement
en innovation soit une formule qui s’applique à
toutes les entreprises. Il s’agit simplement d’une
répartition moyenne basée sur une analyse mul-tisectorielle
à divers endroits. L’équilibre qui
convient à chaque entreprise varie en fonction
d’un certain nombre de facteurs.
Le secteur d’activité constitue un des facteurs
importants. Les fabricants du secteur industriel
que nous avons étudiés ont un solide portefeuille
d’innovations de base auquel s’ajoutent
quelques percées, et ils se rapprochent de la
répartition 70-20-10. Les sociétés de technolo-gie
consacrent moins de temps et d’argent à
l’amélioration de leurs produits de base, car leur
marché attend avec impatience l’innovation sui-vante.
Les fabricants de produits de consomma-tion
sous emballage s’engagent dans peu de pro-jets
d’innovation de transformation. De ces trois
types d’entreprises, ce sont les fabricants du
secteur industriel qui ont le ratio cours/bénéfice
le plus élevé par rapport à leurs pairs, ce qui per-met
peut-être de penser qu’ils se rapprochent
de l’équilibre qui leur convient.
La position concurrentielle d’une entreprise
au sein de son secteur d’activité influence
également la composition de son portefeuille
d’innovation. Par exemple, une entreprise en
perte de vitesse pourrait vouloir s’engager dans
des projets d’innovation de transformation plus
risqués, dans l’espoir de créer un produit ou un
Il est périlleux
de penser prédire
les ventes
sur cinq ans
d’un produit
que les gens ne
connaissent
pas encore.
6. X
7
Premium
Les efforts de transformation audacieux
requièrent habituellement des investissements
soutenus et parfois importants.
service qui serait une véritable innovation
de rupture et qui changerait radicalement
sa courbe de croissance. Apple, qui était en
difficulté, a pris cette décision à la fin des
années 1990, jouant effectivement son avenir
sur plusieurs projets audacieux, dont la plate-forme
iTunes. Par contre, une entreprise qui
veut maintenir sa position de chef de file ou
qui perçoit une perte d’intérêt du marché pour
ses innovations plus ambitieuses pourrait
décider de faire l’inverse. Elle pourrait choisir
de se délester de certains projets de transfor-mation
risqués pour se concentrer sur les
innovations de base.
La phase de développement d’une entreprise
constitue un troisième facteur. Les entreprises
en phase de démarrage, surtout celles qui sont
financées par du capital de risque, doivent
réaliser un coup d’éclat. À leurs yeux, un inves-tissement
disproportionné dans l’innovation
de transformation pourrait être justifié, pour
attirer l’attention tant des médias, des investis-seurs
que des clients, et parce qu’elles n’ont
pas encore beaucoup de produits ou d’activités
de base sur lesquelles bâtir. À mesure qu’elles
prennent de la maturité, qu’elles développent
une base de clients stable, et que la protection
et la croissance de leurs activités de base
deviennent plus importantes, elles peuvent
recentrer leurs efforts sur les produits ou les
activités d’une entreprise plus établie.
Il s’agit pour une équipe de gestion d’arriver
à un ratio qui, selon elle, offrira un meilleur
rendement du capital investi en termes d’aug-mentation
des revenus et de capitalisation bour-sière.
Cette équipe de gestion des innovations
doit également découvrir l’écart qui sépare
sa répartition actuelle de la répartition idéale, et
élaborer un plan pour combler cet écart.
Organiser et gérer le système
d’innovation global
Pour gérer un portefeuille d’innovation, il est
essentiel de cibler un juste équilibre d’innovations
de base, d’innovations adjacentes et
d’innovations de transformation, mais cette
étape soulève immédiatement un problème.
En effet, pour concrétiser le potentiel de cet
équilibre, une entreprise doit être en mesure
de travailler à chacun des trois niveaux d’ambi-tion.
Malheureusement, la boîte à outils dont les
gestionnaires ont besoin pour maintenir l’inno-vation
sur la bonne voie varie considérablement
selon le type d’innovation en question. Peu
d’entreprises maîtrisent les trois niveaux.
Les entreprises connaissent habituellement
plus de difficulté avec les innovations de transfor-mation.
Selon une étude de la Corporate Strategy
Board, les entreprises arrivées à maturité qui
essaient de percer un nouveau marché échouent
près de 99 % du temps. Cette statistique témoigne
de la dure réalité : pour réussir une transformation,
c’est-à-dire pour générer des produits
ou des innovations totalement différentes, une
organisation doit habituellement faire les choses
différemment. Elle a besoin de gens différents, de
facteurs de motivation différents et de systèmes
de soutien différents. Les entreprises qui y par-viennent
(GE et IBM sont des exemples notoires)
ont examiné attentivement cinq aspects clés de la
gestion qui servent les trois niveaux d’ambition
en matière d’innovation.
1. Le talent. Les compétences nécessaires pour
réaliser des innovations de base et des innova-tions
adjacentes sont très différentes de celles
requises pour réaliser les innovations de transfor-mation.
Dans le cas des deux premières catégories
d’innovations, les capacités d’analyse sont cru-ciales,
car ces projets exigent l’interprétation de
L’avis de
Islem Yezza
La multiplicité
des définitions
données au concept
d’innovation traduit
à la fois le flou
et la polysémie
qui caractérisent
ce terme. Dans
une économie qui
se transforme
rapidement,
l’innovation
traditionnelle,
incrémentale,
a cessé d’être
une protection
suffisante contre
l’obsolescence des
produits ou
la concurrence des
nouveaux acteurs
du marché qui
veulent monter en
gamme. Pour
survivre,
les entreprises
doivent adopter
un comportement
révolutionnaire :
l’innovation
de rupture.
7. 8
X
Dossier : Innovation
L’avis de
Islem Yezza
Il n’existe pas
de formule miracle
de l’innovation,
comme il n’existe
pas un profil
type d’entreprise
innovante. Au-delà
du chiffrage précis,
l’intérêt
de l’approche
proposée est
premièrement,
d’éviter
aux entreprises
de se focaliser sur
tel ou tel type
d’innovation,
deuxièmement, de
souligner
l’importance
de jouer
simultanément
sur les trois leviers
d’innovation,
et troisièmement,
de fournir des
lignes directrices
claires pour
l’affectation
des budgets et
des savoir-faire,
qui sont très
différents
selon le type
d’innovation.
Existe-t-il un ratio en or ?
L’analyse révèle que la répartition des ressources indiquée ci-dessous correspond à
une hausse plus importante du cours de l’action. Pour la plupart des entreprises,
cette répartition est un bon point de départ pour la discussion.
70 % Innovations de base
données sur les marchés et les clients afin de les
traduire en une offre améliorée. Procter &
Gamble, par exemple, déploie un groupe de
70 cadres supérieurs dans le monde dont le man-dat
est de cerner des innovations adjacentes pro-metteuses.
Ces « entrepreneurs de la technolo-gie
», comme les appelle l’entreprise, sont
chargés d’effectuer des recherches dans une va-riété
de sources, dont les journaux scientifiques
et les bases de données sur les brevets, et d’obser-ver
les activités dans des marchés spécifiques afin
de trouver de nouvelles idées à développer à par-tir
des activités de base de P&G. L’entreprise at-tribue
à ses « entrepreneurs de la technologie » la
découverte de plus de 10 000 idées ayant un po-tentiel
de développement.
En revanche, les efforts d’innovation de
transformation font habituellement appel à un
processus de repérage et de développement de
concept pour analyser les besoins sociaux à la
source des changements d’activité (ce qui est
souhaitable du point de vue d’un client), les ten-dances
du marché sous-jacent (quels genres
d’offres pourraient être viables) et les développe-ments
technologiques en cours (ce qui peut être
produit et vendu). Ces activités exigent des com-pétences
qu’on trouve chez les designers, les eth-nologues,
les concepteurs de scénarios et les ana-lystes
à l’aise avec les données ambigües. Ainsi,
lorsque Samsung a décidé de rivaliser sur le plan
de la conception innovatrice, elle a reconnu avoir
besoin de capacités nouvelles et différentes. L’en-treprise
10 %
Innovations
de
transformation
20 %
Innovations
adjacentes
a déplacé son centre de design d’une
petite ville à Séoul, en Corée du Sud, afin de se
rapprocher d’un précieux bassin de jeunes pro-fessionnels
du design. Elle a aussi fait équipe avec
quelques entreprises de l’extérieur possédant de
solides capacités en design et a établi un centre de
formation interne, dirigé par des spécialistes du
design industriel, afin d’approfondir les connais-sances
des concepteurs qui montraient du
potentiel. Les résultats sont éloquents : en une
décennie, Samsung a remporté de nombreux prix
de design tout en évoluant de sa position de fabri-cant
de produits électroniques grand public
quelconque à celle d’une des marques les plus
réputées du monde.
2. L’intégration. Bien qu’il soit crucial de possé-der
les bons talents, ceux-ci ne suffisent pas. Ils
doivent être structurés et gérés de la bonne fa-çon
; on doit leur assigner le bon mandat et
s’assurer qu’ils bénéficient de conditions qui
contribueront à leur réussite. Une des décisions
les plus importantes consistera à établir dans
quelle mesure les capacités de ces talents et les
activités connexes doivent être liées avec les
affaires courantes.
Dans la plupart des entreprises, la majorité
de ceux qui participent aux projets d’innovation
travaillent à l’amélioration des offres de base,
car l’intégration de ces projets aux activités
existantes augmente leurs chances de réussite.
Même les équipes qui travaillent sur des projets
8. X
9
Premium
L’avis de
Islem Yezza
Même si cela
s’avère difficile,
les entreprises
doivent mesurer
leurs performances
d’innovation.
Toutes les parties
concernées doivent
comprendre en
quoi l’innovation
est importante
et ce qu’elle est
censée accomplir.
Il est difficile de
savoir si les efforts
d’innovation sont
efficaces et si
les ressources sont
judicieusement
utilisées sans
savoir d’abord
à quoi ressemble
la réussite.
La mesure de
l’innovation doit
se faire à trois
niveaux : la culture
qui engendre
les idées,
le processus par
lequel passent
les idées, et
les résultats.
Comment l’innovation paie les factures
Parmi les entreprises qui investissent dans les trois leviers d’innovation et obtiennent
les meilleurs rendements, on observe la répartition suivante du rendement total. Or, il
s’avère que nous avons noté une répartition inverse des ressources dans les entreprises
les plus performantes.
d’innovation adjacente bénéficient des avan-tages
qu’offrent les liens étroits avec les activités
de base, à condition qu’elles disposent des
outils appropriés pour repousser les limites de
leur travail.
Toutefois, comme la décision de Samsung
permet de le croire, l’innovation de transforma-tion
semble réussir quand ceux qui s’y sont en-gagés
sont séparés des activités de base, sur les
plans financier, organisationnel et parfois phy-sique.
Sans cette distance, ils ne peuvent échap-per
à la force gravitationnelle qu’exercent les
normes et les attentes de l’entreprise.
3. Le financement. La plupart des efforts liés aux
innovations de base et aux innovations adja-centes
sont des projets d’assez faible envergure
qui ne nécessitent pas l’injection de capitaux
importants. Leur financement peut, et doit, être
assuré par la masse salariale prévue dans les
cycles budgétaires annuels.
Les efforts de transformation audacieux re-quièrent
habituellement des investissements
soutenus et parfois importants. Leur finance-ment
devrait venir d’une entité (peut-être de la
direction, et idéalement du chef de la direction)
qui peut autoriser des montants supérieurs aux
allocations budgétaires annuelles. Les entre-prises
devraient toutefois éviter l’approche de
la « taxe d’innovation », qui mène la direction
à demander à tous les secteurs de l’entreprise
de consacrer un pourcentage de leur budget à
70 % Innovations de transformation
des projets d’innovation de transformation
(conformément à la théorie selon laquelle l’in-novation
profite à l’ensemble de l’entreprise, de
sorte que chacun devrait y contribuer). Les uni-tés
d’affaires ont rarement l’impression que leur
contribution sert une bonne cause ; elles per-çoivent
simplement que le siège social détourne
5 % de leur budget, et en viennent à considérer
l’équipe d’innovation comme des trouble-fêtes.
Les entreprises pourraient plutôt créer une
structure de financement complètement diffé-rente
pour l’innovation de transformation, soit
une structure sans lien avec la masse salariale
régulière de l’entreprise. Citons par exemple le
fonds industriel Global Health Innovation, une
société à responsabilité limitée distincte qui in-vestit
dans des sociétés de soins de santé exer-çant
des activités en périphérie des activités de
base de Merck dans le secteur des produits
pharmaceutiques, des vaccins et de la santé
des consommateurs. Le fonds a pour mandat
principal de parier sur les éléments d’un futur
modèle d’affaires évolué pour l’entreprise. On
l’utilise également à l’occasion pour financer
des projets d’innovation interne comme le
Merck Breakthrough Open, une externalisation
ouverte qui fait appel à la créativité des employés
pour trouver des occasions d’innovation
de transformation.
4. La gestion du réservoir de projets. Tout pro-cessus
d’innovation bien géré comprend des
10 %
Innovations
de base
20 %
Innovations
adjacentes
9. 10
X
Dossier : Innovation
L’avis de
Islem Yezza
Il faut bien
se rappeler que
le processus
stage-gate n’est
qu’une méthode
de développement
de produits.
Ce n’est ni un
modèle de vente,
ni un manuel de
marketing, ni
un modèle de
clients, ni un
modèle financier.
Le processus
stage-gate ne
permet pas
d’anticiper
les besoins des
clients. Les efforts
consentis pour
la construction
d’une culture de
l’innovation doivent
être centrés
sur une
connaissance
approfondie du
client et de ses
attentes.
mécanismes pour suivre les projets en cours
et pour s’assurer de leur progression en fonction
d’un plan préétabli. Les entreprises misent habi-tuellement
sur des processus stage-gate — une
démarche structurée de développement de pro-duits
qui permet d’en gérer toutes les étapes,
de l’idée au lancement —pour évaluer les projets
périodiquement, recalculer leurs prévisions
de rendement du capital investi en fonction de
tout changement de situation et décider de ceux
qui iront de l’avant. La fiabilité de ces projec-tions
dépend toutefois des connaissances du
marché que possède l’entreprise. Dans le cas de
l’amélioration d’un produit de base, ces
connaissances suffisent habituellement : les
clients peuvent dire s’ils souhaitent une version
modifiée d’un produit, et le cas échéant, com-bien
ils sont prêts à payer pour l’acquérir. Tou-tefois,
si le projet d’innovation implique une
toute nouvelle solution, dont les clients ne res-sentent
même pas encore le besoin, les proces-sus
stage-gate sont dangereux. Il est périlleux
de penser prédire les ventes sur cinq ans d’un
produit que les gens ne connaissent pas encore.
De plus, alors que la gestion continue des
innovations de base ou des innovations quasi
adjacentes implique qu’on déniche progressive-ment
une petite série de projets gagnants parmi
un grand nombre, le processus est très différent
de l’innovation de transformation. Le défi
consiste à prendre un petit nombre d’idées sus-ceptibles
de changer la donne et de s’assurer
qu’elles sortent du lot. Une entreprise doit au
départ consacrer assez de temps à l’exploration
de toutes les possibilités, en élargissant
constamment la gamme des options à envisager
dans la poursuite de la vraie bonne idée. Autre-ment
dit, les efforts de transformation ne sont
généralement pas gérés selon une approche
entonnoir ; ils exigent un processus non linéaire
dans lequel les options possibles restent indéfi-nies
pendant une longue période. Il s’agit
d’une autre raison pour laquelle un processus
stage-gate est dangereux pour l’innovation de
transformation : il en résulte un rejet d’options
prometteuses avant même qu’elles n’aient été
suffisamment explorées en profondeur.
5. Les paramètres. Enfin, il y a la question
des paramètres auxquels les gestionnaires de-vraient
se fier. Dans le cas des innovations de
base et des innovations adjacentes, les para-mètres
financiers conviennent parfaitement.
Toutefois, l’utilisation trop précoce de ces para-mètres
dans les efforts de transformation peut
parfois empêcher des idées potentiellement
géniales de jaillir. Par exemple, les calculs de la
valeur actualisée nette et du rendement du capi-tal
investi, couramment utilisés pour évaluer les
innovations de base et les innovations quasi
adjacentes, exigent qu’on pose des hypothèses
quant aux taux d’adoption, aux prix moyens
et à d’autres variables clés qui, à leur tour,
requièrent des données sur les clients. Or, il est
impossible d’obtenir ces données sur des choses
dont le besoin ne se fait même pas encore sentir.
Les gestionnaires doivent discuter en profon-deur
de la pertinence des paramètres écono-miques
et non économiques, de même que
des paramètres externes et internes. Les proces-sus
stage-gate font intervenir des paramètres
économiques et externes. Ils permettent d’éva-luer
les profits de l’entreprise après le lancement
d’une innovation à l’externe. Une fois de plus,
cette combinaison est appropriée pour évaluer les
innovations de base et les innovations quasi adja-centes
en fonction de l’information disponible.
Les entreprises devraient utiliser des
paramètres opposés, soit une combinaison de
Pour bon nombre
d’entreprises,
l’innovation
restera une longue
série d’activités
énergiques, mais
désordonnées.