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“Ich glaub’
ich werd’
welk”
Zeitdilatation in Agilen Transformationen
Tools for Agile Teams 29.11.2018
Michael Tarnowski
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Michael Tarnowski, Gründer von Plays-in-Business.com. Er arbeitet
selbstständig als Management-Berater und begleitet Firmen und
Organisationen bei ihren Transitionen. Die Schwerpunkte seiner Arbeit
sind Methoden des Serious Play.
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Quantentheorie: Higgs-Boson
Die Raumzeit ist durchzogen von einem Feld – dem Higgs-
Feld.
Teilchen, die sich in diesem Feld befinden, erhalten Masse
durch Austausch durch ein Teilchen – das Higgs-Boson.
Wie erhält ein
Körper Masse?
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Je mehr Masse ein Körper besitzt, desto stärker
krümmt er die kosmische Matrix der Raumzeit.
Und je größer diese Verzerrung, desto stärker
beeinflusst sie die Bahnen naher Objekte: Sie werden
zu diesem Körper hin abgelenkt – und das erscheint
uns als Gravitation.
Allgemeinen Relativitätstheorie
Warum ziehen
sich massereiche
Körper an?
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Zeitdilatation …relativistisches Phänomen.
Michael Tarnowski
Alle inneren Prozesse eines physikalischen Systems laufen
langsamer ab, wenn sich dieses System relativ zum
Beobachter bewegt.
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Masse ist ein Maß für die Trägheit eines
Körpers.
Je träger ein Körper, desto mehr Masse besitzt
er.
Je größer eine Organisation, desto träger ist
sie.  Desto mehr Masse hat sie.
Trägheit von Organisationen
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Brownsche Molekularbewegung…
von außen ist das System völlig unbeweglich
…aber nicht in Ruhe
….Hektik und Wuseln im Inneren!
Agiler Coach
Das System stirbt den Hitzetod
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Agile Coach trifft auf träge Organisation
Niemand in Organisation hat Zeit für Agile Coach.
„Keine Zeit, Kunde X hat eine Fehlersituation gemeldet!“
„Jetzt auch keine Zeit, Kunde Y hat eine Fehlersituation gemeldet!“
„Bei Kunde Z steht die Produktion still, unsere Software hat einen Fehler!“
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Agile Coach trifft auf träge Organisation
Brown‘sche Molekularbewegung
…hohe Dynamik - intern ist das System am
Siedepunkt,
….von außen ist das System völlig unbeweglich.
….Hektik und Wuseln im Inneren!
Das System stirbt den Hitzetod
Agiler Coach
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Helden & Firefighters
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Wer macht die Arbeit? 1/2
Verstärkte Etablierung von
• Prozessregularien
• Controlling-Zeremonien
führt zu Aufteilung
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Produktivarbeit
• Verwaltende Bürokratie
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frisst Produktivarbeit
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Conway‘s Law
Komplexität eines Produktes /
Systems ist durch die
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vorbestimmt.
(Melvin Edward Conway, 1968)
Parkinsonsche Gesetz
“Work expands so as to fill the
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completion.”
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• Weiter-so. — Eine bewährte Strategie wird weiter verfolgt.
• Erfahrungsfalle und Simplex-Denken. — Falsches Kausalitätsdenken: „wenn
ich x mache, passiert y“ durch (vermeintlich) positive Resultate von
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• Symptombekämpfung und Schwarz-Weiß-Denken. — Wg. kurzfristige
Erfolgen werden „Störungen“ ignoriert. Resolutes Formulieren & Kontrastierung
der Argumente.
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Pläne und häufige Controlling-Rituale.
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• Hamster-Syndrom, defensives Entscheiden. — Handlungsblockaden,
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Informationen“.
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vorher verschwiegen od. ausgeblendet.
• Ablenkungsdebatten (Parkinson's Gesetz der Trivialität, C. Northcote Parkinson,
1957). — Stehen wichtige Entscheidungen an, verzetteln sich Entscheidungsträger
in Nebensächlichkeiten.
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Cynefin-Framework der Komplexität
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“The problem is in the system — almost always.”
Niels Pfläging
Niels Pflaeging: Change is more like adding milk to coffee. Change is not a journey. Never has been.
Medium.com, Mar 6 2018.
https://medium.com/@NielsPflaeging/change-is-more-like-adding-milk-to-coffee-b6498a3aa708
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You can not motivate people.
However, you can stop de-motivating them.
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“The more resistance to change you observe, the more likely it is
that your methods suck.”
Niels Pfläging
Niels Pflaeging: Change is more like adding milk to coffee. Change is not a journey. Never has been.
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Culture is the mindset and attitude of your employees about
what they do.
It manifests itself in how people do things, in other words,
their actions and behaviors, in their interactions with
your company, your customers, and other associates or staff.
Michael Tarnowski
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Culture Hacking
Kultur ist das Betriebssystem von Firmen und Organisationen
Firmen und Organisationen sind Systeme
Systeme können gehackt werden.
Michael Tarnowski
Thomas Düllo, Franz Liebl (Hrg.): Cultural Hacking:
Kunst des Strategischen Handelns. Springer 2005.
https://pixabay.com/en/hack-hacker-elite-hacking-exploits-813290/
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heraus.
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https://www.flickr.com/photos/136770128@N07/41397206155
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aufzubrechen und Neues zu schaffen
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Bi-weekly 30min session for managers – Calm-Down
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Culture Hack #2 Fuffy Stuff
Fidget Würfel
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Lego
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Einsatz von Fluffy Stuff
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Jetzt: Skulpturen aus Lego & Pfeifenreinigern
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Einsatz von Fluffy Stuff
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Einsatz von Fluffy Stuff
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with Fidget Cube
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Crowd Event Happy Salmon at #play14, 2018
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Culture Hack #3:
Mach‘ Dich zum
Honk! – Nur Mut !
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You can not change peoples behavior.
However, you can always “nudge” them
to go for something different.
Nudge theory (or nudge) is a concept in behavioral science, political theory and economics which
proposes positive reinforcement and indirect suggestions to try to achieve non-forced compliance to
influence the motives, incentives and decision making of groups and individuals. – Wikipedia.com
Richard Thaler, Cass Sunstein: Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth and Happiness.
Penguin, 2009.
dtsch: Nudge: Wie man kluge Entscheidungen anstößt. Ullstein Taschenbuch, 2010.
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“Stop pretending you can see the future.
Create options.
Keep your options open, be ready to execute rapidly.”
Gabrielle Benefield, CEO Evolve Beyond
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“We don’t know what the ‘right’ thing is.
There are options and experiments we should run, never
knowing in advance.
Stop guessing and start testing.
Run multiple options fast, make the unknowns known.”
Gabrielle Benefield, CEO Evolve Beyond
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“Stop pretending you can see the future.
Create options.
Keep your options open, be ready to execute rapidly.”
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“Build the minimum viable, not the maximum possible.”
Gabrielle Benefield, CEO Evolve Beyond
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“Stop pretending you can see the future.
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Keep your options open, be ready to execute rapidly.”
Gabrielle Benefield, CEO Evolve Beyond
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1. Run organizational change management as an
Agile program:
Time-boxed work on a prioritized backlog of
small changes for your future.
2. Solution-Focused Approach – Don’t discuss the Past.
Focus on reaching a (better) Future State, instead. *)
3. Take achieving the Future State x as running a set of scientific
experiments. Each experiment – minimal viable change – may
heading more to x.
a. Hypothesis: “Actions y1, y2, …, yN may nudge people more towards state x”
b. Test this hypothesis by observing results of actions y1, y2, …, yN.
c. Learn and adapt from experimental data.
d. Stop, when results satisfy.
4. Continuously experiment & track your changes – fixed cadence: 28 calendar days
(2-4 weeks). Slice viable changes always minimal!
5. Make experiments visual: use a canvas or task board.
Solution Oriented
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 Run Organisational Change like a scientific theory.
 Ignore the Past! – Instead, define “Future State(s)”.
 Don’t make upfront huge organisational designs and plans.
 Define Hypothesis to achieve each Future State.
 Develop a proving Test Environment for the Hypothesis.
 Run Experiment(s) as nudges for a certain time frame to validate Hypothesis.
 Inspect and Adapt – learn by interpreting the data. If needed rephrase
Hypothesis and place new experiment(s).
 Apply this scheme to each Future State.
Lean Change Management
Principles
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Lean Change Group
 a group of 4-5 managers and non-managers driving change
issues.
 additional members to initiate, sponsor and support the
change experiments actively.
Executor of experiments reports in defined cadence.
Meeting Cadence (Sprint Length)
 Every 4 weeks, daily synchronization (15 min standups).
 Experiments are defined, executed, and tracked in sub-teams.
Guideline
 Do not start experiments if Future State has not
high priority.
Change Backlog
 Create for each Future State success criteria.
 Prioritize Future States and success criteria in a Change
Backlog.
Core Team
Team 1
Team 2
Team 3
24 hrs
4 weeks
Sprint
Chng.
Backlog
Team 1
Team 2
Core Team
….
Minimal
viable
change
(MVC)
Lean Change Management
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Main-Loop
 Insights – understand the problem space (what is the problem, what is the problem of the problem; who
benefits from change). Build hypothesis due to subject interpretation.
 Options – identify areas of potential changes, based on hypothesis;
clustered by effort-value ratio.
 Minimum Viable Change (MVC) / Experiments – since
the organization is a complex, adaptive system, there is
no deterministic way. Instead,
follow a systemic approach:
Generate from options the smallest applicable
change, MVC.
Perturb the organization by running the MVC as an
experiment and validate / falsify your hypothesis.
Sub-Loop
 Prepare – Slice the MVC in as small as possible but still working parts.
Build hypothesis for start / end state. Define measures for the end state.
 Introduce – Implement a part of the MVC.
 Review – Validate and adjust the hypothesis by the measurement results (validated learning).
 Repeat sub-loop until MVC is completely implemented.
 Start the Lean Change Cycle next round with the new insights.
Sub-Loop
(implements MVC)
Main-Loop
http://leanchange.org/
“Insights  Options  Minimum Viable Change, MVC”
Analogue to Lean Startup-Cycle “Build  Measure  Learn”
Lean Change Cycle

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  • 2. www.plays-in-business.com Twitter: @M_Tarnowski, @PlaysInBusiness Facebook: http://bit.ly/PiB-FB LinkedIn: http://bit.ly/MT-LinkdIn Xing: http://bit.ly/MT-Xing SlideShare: http://bit.ly/MT-SShare Michael Tarnowski, Gründer von Plays-in-Business.com. Er arbeitet selbstständig als Management-Berater und begleitet Firmen und Organisationen bei ihren Transitionen. Die Schwerpunkte seiner Arbeit sind Methoden des Serious Play. www.Plays-in-Business.com
  • 3. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Quantentheorie: Higgs-Boson Die Raumzeit ist durchzogen von einem Feld – dem Higgs- Feld. Teilchen, die sich in diesem Feld befinden, erhalten Masse durch Austausch durch ein Teilchen – das Higgs-Boson. Wie erhält ein Körper Masse?
  • 4. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Je mehr Masse ein Körper besitzt, desto stärker krümmt er die kosmische Matrix der Raumzeit. Und je größer diese Verzerrung, desto stärker beeinflusst sie die Bahnen naher Objekte: Sie werden zu diesem Körper hin abgelenkt – und das erscheint uns als Gravitation. Allgemeinen Relativitätstheorie Warum ziehen sich massereiche Körper an?
  • 5. www.plays-in-business.com Zeitdilatation …relativistisches Phänomen. Michael Tarnowski Alle inneren Prozesse eines physikalischen Systems laufen langsamer ab, wenn sich dieses System relativ zum Beobachter bewegt.
  • 6. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Masse ist ein Maß für die Trägheit eines Körpers. Je träger ein Körper, desto mehr Masse besitzt er. Je größer eine Organisation, desto träger ist sie.  Desto mehr Masse hat sie. Trägheit von Organisationen
  • 7. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Brownsche Molekularbewegung… von außen ist das System völlig unbeweglich …aber nicht in Ruhe ….Hektik und Wuseln im Inneren! Agiler Coach Das System stirbt den Hitzetod
  • 8. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Agile Coach trifft auf träge Organisation Niemand in Organisation hat Zeit für Agile Coach. „Keine Zeit, Kunde X hat eine Fehlersituation gemeldet!“ „Jetzt auch keine Zeit, Kunde Y hat eine Fehlersituation gemeldet!“ „Bei Kunde Z steht die Produktion still, unsere Software hat einen Fehler!“
  • 9. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Agile Coach trifft auf träge Organisation Brown‘sche Molekularbewegung …hohe Dynamik - intern ist das System am Siedepunkt, ….von außen ist das System völlig unbeweglich. ….Hektik und Wuseln im Inneren! Das System stirbt den Hitzetod Agiler Coach
  • 10. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Agile Coach trifft auf träge Organisation Helden & Firefighters
  • 12. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Wer macht die Arbeit? 1/2 Verstärkte Etablierung von • Prozessregularien • Controlling-Zeremonien führt zu Aufteilung • Wertschöpfende Produktivarbeit • Verwaltende Bürokratie Im Extrem: Bürokratie frisst Produktivarbeit
  • 13. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Conway‘s Law Komplexität eines Produktes / Systems ist durch die Kommunikationsstrukturen der sie umsetzenden Organisation vorbestimmt. (Melvin Edward Conway, 1968) Parkinsonsche Gesetz “Work expands so as to fill the time available for its completion.” „Arbeit dehnt sich in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht.“ – Und nicht in dem Maß, wie komplex sie tatsächlich ist. (C. Northcote Parkinson, 1955) Wer macht die Arbeit? 2/2
  • 14. www.plays-in-business.com Pseudosicherheit 1/2 • Weiter-so. — Eine bewährte Strategie wird weiter verfolgt. • Erfahrungsfalle und Simplex-Denken. — Falsches Kausalitätsdenken: „wenn ich x mache, passiert y“ durch (vermeintlich) positive Resultate von Entscheidungen. Subjektive Sicherheit und Bestärkung. Simplex-Denken reicht in komplexen Situationen nicht aus. • Symptombekämpfung und Schwarz-Weiß-Denken. — Wg. kurzfristige Erfolgen werden „Störungen“ ignoriert. Resolutes Formulieren & Kontrastierung der Argumente. • Ziel- und Planfixierung, Silo-Denken. — Scheinbare Sicherheit durch Ziele, Pläne und häufige Controlling-Rituale. Michael Tarnowski
  • 15. www.plays-in-business.com Pseudosicherheit 2/2 • Hamster-Syndrom, defensives Entscheiden. — Handlungsblockaden, Entscheidungen werden vertagt, ineffektive Meetings „ich habe noch nicht alle Informationen“. • Falscher Aktionismus, Bombenwurfstrategie. — Handlungsdruck aus fehlenden Entscheidungen führt zu unüberlegtem Aktionismus. • Rosarote Brille. — Misserfolge zeigen sich erst gegen Projektende, werden vorher verschwiegen od. ausgeblendet. • Ablenkungsdebatten (Parkinson's Gesetz der Trivialität, C. Northcote Parkinson, 1957). — Stehen wichtige Entscheidungen an, verzetteln sich Entscheidungsträger in Nebensächlichkeiten. Michael Tarnowski
  • 17. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski “The problem is in the system — almost always.” Niels Pfläging Niels Pflaeging: Change is more like adding milk to coffee. Change is not a journey. Never has been. Medium.com, Mar 6 2018. https://medium.com/@NielsPflaeging/change-is-more-like-adding-milk-to-coffee-b6498a3aa708
  • 18. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski You can not motivate people. However, you can stop de-motivating them.
  • 19. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski “The more resistance to change you observe, the more likely it is that your methods suck.” Niels Pfläging Niels Pflaeging: Change is more like adding milk to coffee. Change is not a journey. Never has been. Medium.com, Mar 6 2018. https://medium.com/@NielsPflaeging/change-is-more-like-adding-milk-to-coffee-b6498a3aa708
  • 20. www.plays-in-business.com Culture is the mindset and attitude of your employees about what they do. It manifests itself in how people do things, in other words, their actions and behaviors, in their interactions with your company, your customers, and other associates or staff. Michael Tarnowski
  • 22. www.plays-in-business.com Culture Hacking Kultur ist das Betriebssystem von Firmen und Organisationen Firmen und Organisationen sind Systeme Systeme können gehackt werden. Michael Tarnowski Thomas Düllo, Franz Liebl (Hrg.): Cultural Hacking: Kunst des Strategischen Handelns. Springer 2005. https://pixabay.com/en/hack-hacker-elite-hacking-exploits-813290/
  • 23. www.plays-in-business.com Culture Hacking Kultur ist das Betriebssystem von Firmen und Organisationen Firmen und Organisationen sind Systeme Systeme können gehackt werden. Culture Hacking = Eindringen in eine Kultur und Verändern von innen heraus. Michael Tarnowski https://www.flickr.com/photos/136770128@N07/41397206155
  • 24. www.plays-in-business.com Culture Hacking Kultur ist das Betriebssystem von Firmen und Organisationen Firmen und Organisationen sind Systeme Systeme können gehackt werden. Michael Tarnowski Thomas Düllo, Franz Liebl (Hrg.): Cultural Hacking: Kunst des Strategischen Handelns. Springer 2005. https://www.flickr.com/photos/136770128@N07/41397206155 Thomas Düllo, Franz Liebl (Hrg.): Cultural Hacking: Kunst des Strategischen Handelns. Springer 2005. Culture Hacking kommt aus der Kunst Provozieren des aktuellen kulturellen Standards, um Althergebrachtes aufzubrechen und Neues zu schaffen
  • 25. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Culture Hack #1 Agile Coach is in Bi-weekly 30min session for managers – Calm-Down
  • 26. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Culture Hack #2 Fuffy Stuff Fidget Würfel Fidget Cube Pfeifenreininger Pipe Cleaner Lego
  • 27. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Einsatz von Fluffy Stuff Vorher: Konferenzzimmer mit Mikrofonen an jedem Platz Jetzt: Skulpturen aus Lego & Pfeifenreinigern
  • 28. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Einsatz von Fluffy Stuff Skulptur aus Lego & Pfeifenreinigern
  • 29. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Einsatz von Fluffy Stuff Lego Story Cubes Pfeifenreininger Fidget Cubes Clowns-Nasen Team member plays with Fidget Cube
  • 32. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Crowd Event Happy Salmon at #play14, 2018 http://www.plays-in-business.com/crowd-event-happy-salmon-at-play14-2018/ Culture Hack #3: Mach‘ Dich zum Honk! – Nur Mut !
  • 33. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski You can not change peoples behavior. However, you can always “nudge” them to go for something different. Nudge theory (or nudge) is a concept in behavioral science, political theory and economics which proposes positive reinforcement and indirect suggestions to try to achieve non-forced compliance to influence the motives, incentives and decision making of groups and individuals. – Wikipedia.com Richard Thaler, Cass Sunstein: Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth and Happiness. Penguin, 2009. dtsch: Nudge: Wie man kluge Entscheidungen anstößt. Ullstein Taschenbuch, 2010.
  • 34. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski “Stop pretending you can see the future. Create options. Keep your options open, be ready to execute rapidly.” Gabrielle Benefield, CEO Evolve Beyond
  • 35. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski “We don’t know what the ‘right’ thing is. There are options and experiments we should run, never knowing in advance. Stop guessing and start testing. Run multiple options fast, make the unknowns known.” Gabrielle Benefield, CEO Evolve Beyond
  • 36. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski “Stop pretending you can see the future. Create options. Keep your options open, be ready to execute rapidly.” Gabrielle Benefield, CEO Evolve Beyond
  • 37. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski “Build the minimum viable, not the maximum possible.” Gabrielle Benefield, CEO Evolve Beyond
  • 38. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski “Stop pretending you can see the future. Create options. Keep your options open, be ready to execute rapidly.” Gabrielle Benefield, CEO Evolve Beyond
  • 39. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski 1. Run organizational change management as an Agile program: Time-boxed work on a prioritized backlog of small changes for your future. 2. Solution-Focused Approach – Don’t discuss the Past. Focus on reaching a (better) Future State, instead. *) 3. Take achieving the Future State x as running a set of scientific experiments. Each experiment – minimal viable change – may heading more to x. a. Hypothesis: “Actions y1, y2, …, yN may nudge people more towards state x” b. Test this hypothesis by observing results of actions y1, y2, …, yN. c. Learn and adapt from experimental data. d. Stop, when results satisfy. 4. Continuously experiment & track your changes – fixed cadence: 28 calendar days (2-4 weeks). Slice viable changes always minimal! 5. Make experiments visual: use a canvas or task board. Solution Oriented
  • 40. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski  Run Organisational Change like a scientific theory.  Ignore the Past! – Instead, define “Future State(s)”.  Don’t make upfront huge organisational designs and plans.  Define Hypothesis to achieve each Future State.  Develop a proving Test Environment for the Hypothesis.  Run Experiment(s) as nudges for a certain time frame to validate Hypothesis.  Inspect and Adapt – learn by interpreting the data. If needed rephrase Hypothesis and place new experiment(s).  Apply this scheme to each Future State. Lean Change Management Principles
  • 41. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Lean Change Group  a group of 4-5 managers and non-managers driving change issues.  additional members to initiate, sponsor and support the change experiments actively. Executor of experiments reports in defined cadence. Meeting Cadence (Sprint Length)  Every 4 weeks, daily synchronization (15 min standups).  Experiments are defined, executed, and tracked in sub-teams. Guideline  Do not start experiments if Future State has not high priority. Change Backlog  Create for each Future State success criteria.  Prioritize Future States and success criteria in a Change Backlog. Core Team Team 1 Team 2 Team 3 24 hrs 4 weeks Sprint Chng. Backlog Team 1 Team 2 Core Team …. Minimal viable change (MVC) Lean Change Management
  • 42. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Main-Loop  Insights – understand the problem space (what is the problem, what is the problem of the problem; who benefits from change). Build hypothesis due to subject interpretation.  Options – identify areas of potential changes, based on hypothesis; clustered by effort-value ratio.  Minimum Viable Change (MVC) / Experiments – since the organization is a complex, adaptive system, there is no deterministic way. Instead, follow a systemic approach: Generate from options the smallest applicable change, MVC. Perturb the organization by running the MVC as an experiment and validate / falsify your hypothesis. Sub-Loop  Prepare – Slice the MVC in as small as possible but still working parts. Build hypothesis for start / end state. Define measures for the end state.  Introduce – Implement a part of the MVC.  Review – Validate and adjust the hypothesis by the measurement results (validated learning).  Repeat sub-loop until MVC is completely implemented.  Start the Lean Change Cycle next round with the new insights. Sub-Loop (implements MVC) Main-Loop http://leanchange.org/ “Insights  Options  Minimum Viable Change, MVC” Analogue to Lean Startup-Cycle “Build  Measure  Learn” Lean Change Cycle

Hinweis der Redaktion

  1. Das Higgs-Boson oder Higgs-Teilchen ist ein nach dem britischen Physiker Peter Higgs benanntes Elementarteilchen aus dem Standardmodell der Elementarteilchenphysik. Es ist elektrisch neutral, hat Spin 0 und zerfällt nach sehr kurzer Zeit. Das Higgs-Teilchen gehört zum Higgs-Mechanismus, einer schon in den 1960er Jahren vorgeschlagenen Theorie, nach der alle Elementarteilchen (beispielsweise das Elektron) außer dem Higgs-Boson selbst ihre Masse erst durch die Wechselwirkung mit dem allgegenwärtigen Higgs-Feld erhalten. Leon Lederman coined the nickname "God Particle" in the early '90s and used it as the title of his book on the subject. I'm sure he thought it was just a cute name (especially since Lederman claims his publisher rejected his original idea of the "Goddamn Particle"), Der Higgs-Mechanismus    Stellen sie sich eine Cocktail-Party von Mitarbeitern einer politischen Partei vor, die gleichmäßig in einem Saal verteilt sind und sich alle mit ihrem nächsten Nachbarn unterhalten.     Die ehemalige Premierministerin kommt herein und durchquert den Raum. Alle Mitarbeiter in ihrer Umgebung werden stark von ihr "angezogen" und scharen sich um sie herum. W�hrend sie sich bewegt, zieht sie die Personen an, denen sie nahe kommt, wogegen diejenigen, von denen sie sich entfernt, sich wieder gleichm��ig im Raum verteilen. Aufgrund der Menschentraube (Traube: engl. Cluster) um sie herum besitzt sie eine größere Masse als normal. Deswegen hat sie während der Bewegung durch den Raum eine größere kinetische Energie bei gleicher Geschwindigkeit. Einmal in Bewegung ist sie nur schwer zu stoppen, und einmal in Ruhe ist sie nur schwer in Bewegung zu versetzen, weil die Traubenbildung um sie herum neu beginnen muss.     Das Ganze in drei Dimensionen betrachtet und unter Berücksichtigung der Relativitätstheorie - ist der Higgs-Mechanismus.