Artikel Customercratie als organisatie dna

1. 1
CuCuCuCustomstomstomstomercratie als organisatie DNAercratie als organisatie DNAercratie als organisatie DNAercratie als organisatie DNA::::
hoe klantreis organisatiehoe klantreis organisatiehoe klantreis organisatiehoe klantreis organisatie----inrichting bepaaltinrichting bepaaltinrichting bepaaltinrichting bepaalt1111
Initiatieven om organisatieInitiatieven om organisatieInitiatieven om organisatieInitiatieven om organisatiessss te verbeteren buitelen over elkaar heen.te verbeteren buitelen over elkaar heen.te verbeteren buitelen over elkaar heen.te verbeteren buitelen over elkaar heen. ‘We‘We‘We‘We
moeten klantgerichter werken’ is vandaag de dag een veelmoeten klantgerichter werken’ is vandaag de dag een veelmoeten klantgerichter werken’ is vandaag de dag een veelmoeten klantgerichter werken’ is vandaag de dag een veelgehoorde kreet ingehoorde kreet ingehoorde kreet ingehoorde kreet in
boardrooms en managemenboardrooms en managemenboardrooms en managemenboardrooms en managementteamstteamstteamstteams.... Het resultaat na afloop van eenHet resultaat na afloop van eenHet resultaat na afloop van eenHet resultaat na afloop van een
willekeurigwillekeurigwillekeurigwillekeurig verbeterverbeterverbeterverbeterinitiatief is vaak ontluisterendinitiatief is vaak ontluisterendinitiatief is vaak ontluisterendinitiatief is vaak ontluisterend: veel onrust in de: veel onrust in de: veel onrust in de: veel onrust in de
organisatie, mensen die je als bedrijf nodig hebt zijn afgehaaorganisatie, mensen die je als bedrijf nodig hebt zijn afgehaaorganisatie, mensen die je als bedrijf nodig hebt zijn afgehaaorganisatie, mensen die je als bedrijf nodig hebt zijn afgehaakt en ergenskt en ergenskt en ergenskt en ergens
anders gaan werken. En op de koop toe nog steedsanders gaan werken. En op de koop toe nog steedsanders gaan werken. En op de koop toe nog steedsanders gaan werken. En op de koop toe nog steeds ontevreden klanten.ontevreden klanten.ontevreden klanten.ontevreden klanten.
Waarom is eenWaarom is eenWaarom is eenWaarom is een organisatieorganisatieorganisatieorganisatie----inrichting waarbij klantinrichting waarbij klantinrichting waarbij klantinrichting waarbij klanten centraal staanen centraal staanen centraal staanen centraal staan zozozozo
moeilijk?moeilijk?moeilijk?moeilijk? En wEn wEn wEn wanneer zijanneer zijanneer zijanneer zijn veranderingen ook daadwerkelijkn veranderingen ook daadwerkelijkn veranderingen ook daadwerkelijkn veranderingen ook daadwerkelijk verbverbverbverbeeeeteringen in deteringen in deteringen in deteringen in de
ogen van klanten?ogen van klanten?ogen van klanten?ogen van klanten?
DoorDoorDoorDoor af taf taf taf te handelen klantvragen, of eigenlijk de reis die deze vragen afleggene handelen klantvragen, of eigenlijk de reis die deze vragen afleggene handelen klantvragen, of eigenlijk de reis die deze vragen afleggene handelen klantvragen, of eigenlijk de reis die deze vragen afleggen,,,,
stestestesteedsedsedseds als uitgangspunt te nemenals uitgangspunt te nemenals uitgangspunt te nemenals uitgangspunt te nemen bij het inrichtenbij het inrichtenbij het inrichtenbij het inrichten en verbeteren vanen verbeteren vanen verbeteren vanen verbeteren van
organisatiesorganisatiesorganisatiesorganisaties zijn concretezijn concretezijn concretezijn concrete stappen mogelijk.stappen mogelijk.stappen mogelijk.stappen mogelijk. Hierbij zijnHierbij zijnHierbij zijnHierbij zijn steedssteedssteedssteeds vijfvijfvijfvijf
ontwerpvariabelen tontwerpvariabelen tontwerpvariabelen tontwerpvariabelen te gebruiken.e gebruiken.e gebruiken.e gebruiken.
Klanten ècht centraal stellen blijkt
moeilijk
m de werkelijkheid te simplificeren worden taken sterk vereenvoudigd
en gestandaardiseerd. Dit opdelen vindt zijn oorsprong bij de start van
het industrialisatie proces laat 19e en begin 20e eeuw. Vooral ingegeven
door het invullen van de explosief groeiende vraag maar tegelijkertijd
aanwezige wens om te produceren tegen acceptabele kosten. In de 20e en 21e
eeuw komen daar allerlei varianten en thema’s op zoals bijvoorbeeld
sociotechniek, inrichten van shared services, operational excellence of lean
organisatie-inrichting. Er is telkens wel een gemeenschappelijk thema. En dat
is het voornemen om complexiteit te reduceren. Met het reduceren van
1 auteur info
Mario Vermeulen werkt als consultant bij Novisource. Hij heeft veel ervaring met (her)inrichting
en verbetering van bedrijfsvoering (e-mail: mario.vermeulen@novisource.nl)
O

2. 2
complexiteit dient zich gelijk ook een consequentie aan: de groeiende
behoefte aan coördinatie, lees management. Hiermee is de kans groot dat een
organisatie vaker bezig is met het uitvinden van de grenzen van
verantwoordelijkheid, het verbeteren van structuur en het reduceren van de
voortbrengingskosten dan met wat klanten echt willen.
Wanneer organisaties dan aan de slag gaan met het centraal zetten van
klanten, dan richt de inspanning zich dikwijls op het efficiënt en effectief
maken van (een deel van) het klantbedieningsproces. Aandacht voor het gemak
van klanten. Hiermee zal de klantgerichtheid vast en zeker verbeteren. Omdat
het vaak een verbetering betreft op onderdelen, kan de totale beleving van
klanten bij het leveren van het product of dienst alsnog minder positief zijn.
Aan de ene kant de voortdurende strijd rond inrichting en bijbehorend kosten
niveau van de organisatie, frequent aangevoerd door aandeelhouders, en aan
de andere kant gefragmenteerde klantfocus maakt het echt centraal stellen van
klanten dus moeilijk.
Case deel 1:
Hoe het aanvragen van een rekening lang niet vlekkeloos verloopt
Klant vraagt via de website van een Nederlandse bank een rekening aan voor zijn
dochter. De keuze om via internet de rekening te openen is een bewuste. Het invullen
van de aanvraag verloopt soepel en direct zit de bevestiging van de aanvraag met de
nog noodzakelijke acties in de mailbox: ondertekenen van de aanvraag, kopie ID en
een € 0,01 overboeking ter identificatie.
Na een aantal dagen neemt klant contact op met de bank omdat er ogenschijnlijk niets
gebeurd rond het afhandelen van de aanvraag. Er is nog steeds geen pas en
bevestiging dat de rekening te gebruiken is. Een uiterst vriendelijke medewerker vertelt
dat de getekende aanvraag en de kopie ID zijn ontvangen en verwerkt. De overboeking
om te identificeren is echter nog niet gedaan. Dit is klant vergeten.
Met het overboeken verwacht klant dat de boel in orde is. Er komt evenwel een mail:
mismatch tussen de te naam stelling van de rekening en de ID. De bank verzoekt om
langs te komen op een fysiek kantoor om de identificatie alsnog te doen. Er is geen
fysiek kantoor in de woonplaats van klant. Dat was een belangrijke reden om online
aan te vragen. Eerste contact levert geen oplossing. Tweede contact aan het begin van
de avond begint met de melding dat de wachttijd +8 minuten is. Klant besluit te
wachten maar twijfelt na 20 minuten of hij nog in de wachtrij staat. Opnieuw bellen
levert dezelfde melding op. Ook nu besluit de klant te wachten.

3. 3
Na nog een keer 20 minuten wachten neemt opnieuw een uiterst vriendelijke
medewerker het woord. Klant attendeert de medewerker op de langer dan verwachte
wachttijd en geen updates over wachttijd. Klant legt het probleem voor en geeft aan
dat het bezoeken van een fysiek kantoor geen optie is. Op basis van aanvullende
argumenten is de medeweker het eens dat er geen onoverkomelijke problemen zijn.
Verbeter suggesties worden genoteerd. Medewerker kan helaas het probleem niet
oplossen. Hier gaat iemand anders over. Met de belofte dat klant wordt teruggebeld, is
het gesprek beëindigd. De volgende dag belt de betreffende medewerker terug: het is
OK. Rekening gaat open.
Klant vult nog een elektronische evaluatie in met melding dat bewuste organisatie
contact op mag nemen en hoort vervolgens niets meer…
KlantreisKlantreisKlantreisKlantreis als belangrijkals belangrijkals belangrijkals belangrijk ordeningsprincipe!ordeningsprincipe!ordeningsprincipe!ordeningsprincipe!
Wanneer in een democratie het volk een leidende rol speelt bij het inrichten
van de samenleving en wanneer bij een organisatie klanten deze leidende rol
hebben, ligt de richting voor de hand: Customercratie.
Customercratie is een filosofie om de organisatie in te richten waarbij klantreis
en klantbeleving centraal staan. Hierbij stopt het niet bij een goede website,
een ogenschijnlijk efficiënt proces of vriendelijke medewerkers die snel de
telefoon aannemen en vlot reageren op een social media bericht. Het gaat
erom dat de hele organisatie erop gericht is klanten een zo optimaal mogelijke
ervaring te geven.
Dit kan wanneer georganiseerd wordt met klantreis als leidend voorwerp. Door
telkens te kijken naar vijf ontwerpvariabelen kan de organisatie meer
doelgericht naar deze reis kijken en evenwicht aanbrengen in haar inspanning
om een optimale klantbeleving te bereiken.
Customercratie:
1. Met klanten als brandpunt,
2. en hierbij afgeleide strategie/doelen,
3. in staat om klantvragen goed te in- en exterpreteren,
4. om zo processen & organisatie,
5. en besturing evenwichtig en optimaal in te richten.

4. 4
Figuur 1: klant(reis) bepaalt inrichting; eenvoudige weergave van de werkelijkheid
Klanten als brandpunt
Klanten komen op een andere manier bij organisaties binnen. Klanten bepalen
veel meer op welk tijdstip, op welke manier en voor welk product ze de
organisatie benaderen. Jezelf als organisatie afvragen: Wie is eigenlijk onze
klant? Wat wil onze klant idealiter afnemen? Wat is onze bereidheid om
daaraan invulling te geven? Maken we onderscheid hoe we daar invulling aan
(willen) geven?
Klanten als brandpunt betekent niet dat
ook aan iedere klantwens zomaar
invulling wordt gegeven. Keuzes maken
is de leus!
Strategie/doelen
Als je als organisatie weet welke klantvragen binnenkomen en op welke manier
je als organisatie hierop antwoord gaat geven zijn doelen te formuleren en kun
je bepalen welke opeenvolgende stappen van toepassing zijn om deze doelen
te bereiken.
In- en exterpreteren
Zicht op hoe vragen de organisatie inkomen en op welke wijze
producten/diensten geleverd worden. Het is dus eigenlijk zicht op het
logistieke proces of hoe klantcases door de organisatie stromen. Beheersing
van het werkaanbod. Maar ook antwoord geven op waar klantvragen zich in de
organisatie bevinden.

5. 5
Processen & organisatie
Ontwerpen en inrichten van processen en organisatiestructuur. Natuurlijk op
basis van het zo vloeiend mogelijke afhandelen van de klantreis. Gebruik van
ICT waar mogelijk c.q. noodzakelijk. Rekening houdend met wet- en
regelgeving, waarbij medewerkers het verschil maken.
Besturing
Het tijdig bijsturen van de organisatie en klantverwachting. Verticaal sturen
vanuit organisatiedoelen op basis van bijdrage en horizontaal sturen op proces
op basis van procesindicatoren zoals bewerkings- en doorlooptijd.
Figuur 2: manieren van besturing
Customercratie = klantCustomercratie = klantCustomercratie = klantCustomercratie = klantreis en klantbelevingreis en klantbelevingreis en klantbelevingreis en klantbeleving echt centraalecht centraalecht centraalecht centraal
Wanneer klantreis en -beleving werkelijk een leidende rol hebben bij het
organiseren en verbeteren van organisaties, zal de organisatie goed zicht
moeten hebben op welke vragen de organisatie binnenkomen en op welke
manier. Ook zal ze de inschatting moeten maken op welk moment dit werk
binnenkomt. Het ligt voor de hand om meer te organiseren rond specifieke
klantvragen.
Er is een flinke dosis moed nodig om de organisatie zo in te richten dat niet
het eigen ‘deelgebied’ van een manager centraal staat, maar de klantreis en
daarmee klantbeleving. Een organisatie doet het goed wanneer klanten
tevreden zijn en de organisatie aanraden bij anderen. Niet wanneer de telefoon
in drie keer opgenomen is, dit is slechts een deelverbetering van
klantgerichtheid, maar wanneer de boel compleet is afgehandeld binnen de
verwachting van klanten.

6. 6
De organisatie heeft zelf een belangrijke rol bij het zetten van deze
verwachting(en) en het eventueel bijsturen als de verwachting uiteen gaat
lopen. Hiermee kan verandering ook echt verbetering worden.
Klantreis en klantbeleving krijgen een
leidende rol bij het organiseren en
verbeteren van organisaties
Case deel 2:
Het aanvragen van een rekening bekeken vanuit Customercratie perspectief
Het uitgangspunt is dat het van de bank een bewuste keus is om het openen van een
rekening via internet te faciliteren (strategie/doelen). Hiermee zou de bank de reis,
concreet dus de vraag om een rekening te openen, onder de arm moeten nemen en
virtueel doorlopen.
Een aantal verbeteringen laat zich dan vrij snel zien:
1. Help klant herinneren aan identificatie betaling. Procesmatig is te zien dat dit nog
niet gebeurd is. Een vroegtijdige mail sturen voorkomt onrust bij klanten en een
onnodig telefoontje (proces & organisatie + verticaal sturen ).
2. Check de samenhang tussen formulieren en correspondentie. Laat duidelijk zien wat
je van klanten verwacht (proces & organisatie).
3. Klanten kiezen zelf het moment waarop ze contact maken. Het is waarschijnlijker
dat iemand bijvoorbeeld belt na etenstijd en op het moment waarop kinderen op
bed liggen of huiswerk maken en het rustig is in huis. Op basis van ervaring is dit in
te schatten. Zorg dan dat er voldoende bezetting is (in- en exterpreteren).
4. Als er voldoende bezetting is zou je als organisatie niet duidelijk hoeven zijn in
wachttijd en updates hieromtrent (in- en exterpreteren).
5. Geef medewerkers voldoende mandaat om het probleem ter plekke op te lossen. Dit
scheelt uitzoekwerk en terugbelacties (proces & organisatie).
6. Soms is een probleem geen probleem als je net even verder kijkt naar input.
Rekening en ID blijken toch te matchen (proces & organisatie)
7. Daar waar het kan en mag vertrouwen op anderen. Door met een rekening te
betalen heeft een andere bank toch ook al de kopie ID in bezit (proces &
organisatie)?
8. Geef klant het idee dat je iets doet met gegeven feedback. Feedback is een
cadeautje (klant als brandpunt)