Administración: herramienta de procesos. ISHIKAWA

1. Una vez que, en un problema importante, ha sido
localizado dónde, cuándo y bajo qué circunstancias ocurre,
ya sea por medio de un análisis directo o aplicando un
método como el Diagrama de Pareto, entonces es el
momento de localizar la causa fundamental del mismo.
Para ello, una vez que el problema ha sido aislado, en
ocasiones resulta obvio cuál es la causa, pero en caso de
no serlo, entonces es el momento de analizar todas las
causas potenciales del problema, y para ello se puede
utilizar el Diagrama Causa Efecto o de Ishikawa.

2. ¿
¿ QU
QUÉ
É ES UN DIAGRAMA CAUSA
ES UN DIAGRAMA CAUSA -
- EFECTO ?
EFECTO ?
Es un método gráfico de análisis que permite
obtener un cuadro detallado, sencillo y de fácil
visión, de las posibles Causas de un Problema.
Es decir, es una gráfica que relaciona el efecto
(problema) con sus causas potenciales.

3. Estructura de un Diagrama
Estructura de un Diagrama
EFECTO
secundarias
Terciarias
Característica ( Efecto )
Factores ( Causas )
PRINCIPALES PRINCIPALES
PRINCIPALES PRINCIPALES

4. Característica
Espina Grande
Espina Mediana
Espina Pequeña
Característica ( Efecto )
Factores ( Causa )
Espina de Pescado

5. B
Bú
úsqueda de informaci
squeda de informació
ón
n
Para iniciar la búsqueda de la solución de un
problema en general, y para obtener la
información para construir un Diagrama de
Ishikawa en particular, normalmente se puede
utilizar la TORMENTA DE IDEAS

6. CLASIFICACION
CLASIFICACION
Existen tres métodos para clasificar las múltiples causas
que pueden intervenir en el EFECTO, y poder construir
el Diagrama de Ishikawa. Ellos son:
Método
de las 6M
Método de
Flujo del Proceso
Método de
Estratificación

7. M
Mé
étodo de las 6M
todo de las 6M
EFECTO
Muñecos (y
Muñecas) Materiales
Métodos de
Trabajo
Maquinaria Medición Medio
ambiente

8. Ventajas del método de las 6M
Obliga a considerar una gran cantidad de elementos
asociados con el problema
Puede ser usado cuando el proceso no se conoce con
detalle.
Se concentra en el proceso y no en el producto.

9. Desventaja del método de las 6M
En una sola rama e identifican demasiadas causas
potenciales.
Tiende a concentrarse en pequeños detalles del
proceso.
El método no es ilustrativo para quienes desconocen el
proceso.

10. M
Mé
étodo de Flujo del Proceso
todo de Flujo del Proceso
Banda
transportadora
Materia
prima
Hechura
de tubo
Correc-
ción
Prueba
de agua
Remover
cordón
Inspección
Cicatrices
en tubos de
acero
Ensanchamiento
Impurezas Ralado
Movimiento
Aflojamiento
Caídas
Amontonamiento Colocación
Movimiento
de la banda
En grupo
Individual
Pulimiento
Amontonamiento
Alambre
Ralado
Pulimiento
Movimiento
Peso
Peso
Movimiento
Diferencia
Válvula
Transporte
Colocación
Ralado
Pintura superficial

11. Ventajas del método de Flujo del Proceso
Obliga a preparar el diagrama de flujo del proceso.
Se considera al proceso completo como una causa
potencial del problema.
Identifica procedimientos alternativos de trabajo.
Se pueden llegar a descubrir otros problemas no
considerados inicialmente.
Permite que las personas que desconocen el proceso se
familiaricen con él, lo que facilita su uso.
Puede usarse para predecir problemas del proceso,
poniendo atención especial en las fuentes de
variabilidad.

12. Desventaja del método de Flujo del Proceso
Es fácil no detectar las causas potenciales, puesto que
la gente puede estar muy familiarizada con el proceso
haciéndosele todo normal.
Es difícil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en
procesos complejos.
Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas
veces.

13. M
Mé
étodo de Estratificaci
todo de Estratificació
ón
n
Consiste en ir directamente a las principales causas potenciales
de un problema.
La selección de estas causas se puede hacer a través de una
tormenta de ideas.
Con la idea de atacar causas reales y no consecuencias o
reflejos, es IMPORTANTE preguntarse un mínimo de cinco
veces el porqué del problema, con lo que se profundizará en la
búsqueda de las causas y la construcción del diagrama de
Ishikawa partirá de este análisis previo, con lo que el abanico
de búsqueda será más reducido y los resultados más positivos.

14. Ejemplo Método Estratificación
Duración
(% de
conservación)
Calidad de
la pintura
Mantenimiento
Tiempo de
exposición
Método de
pintado
Atmósfera
Vehículo
Pigmento
Frecuencia
Encerado
Acabado
Imprimación
Temperatura
Exposición al sol
Contaminación

15. Ventajas del Método de Estratificación
Proporciona un agrupamiento claro de las causas
potenciales del problema, lo que permite centrarse
directamente en el análisis del mismo.
Este diagrama es por lo general menos complejo que los
obtenidos mediante los otros procedimientos.

16. Desventajas del Método de Estratificación
Se puede dejar de contemplar algunas causas potenciales
importantes.
Puede ser difícil definir subdivisiones principales.
Se requiere un mayor conocimiento del producto o el
proceso.
Se requiere un gran conocimiento de las causas
potenciales.

17. PASOS PARA LA CONSTRUCCI
PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓ
ÓN DEL DIAGRAMA
N DEL DIAGRAMA
1. Escoger el aspecto de calidad que se quiere mejorar, lo cual
se puede hacer con la ayuda de, por ejemplo, un diagrama de
Pareto, un histograma o una carta de control. En general es
importante que se tenga una cuantificación objetiva de la
magnitud del problema.
2. Escribir de manera clara y concreta el aspecto de calidad a la
derecha del diagrama. Trazar una flecha ancha de izquierda a
derecha, y decidir qué tipo de D.I. se va a usar. Esta decisión
se toma con base en las ventajas y desventajas que tiene cada
método.

18. PASOS PARA LA CONSTRUCCI
PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓ
ÓN DEL DIAGRAMA
N DEL DIAGRAMA
3. Buscar todas las causas probables, lo más concretas posible,
que pueden afectar a la característica de calidad. Esto se
puede hacer por medio de una Tormenta de ideas, con la guía
del tipo de D.I. elegido.
4. Representar en el D.I. las ideas obtenidas y, analizando el
diagrama, preguntarse si faltan algunas otras causas aún no
consideradas; si es así, agregarlas.
5. Decidir cuáles son las causas más importantes. Esto se puede
hacer por consenso o votación, como en una sesión de
Tormenta de Ideas. También se puede hacer recurriendo a
datos.

19. 6. Decidir sobre cuáles causas se va a actuar. Para ello se toma
en consideración el punto anterior y lo factible que resulta
corregir cada una de las causas más importantes. Sobre las
causas que no se decida actuar debido a que es imposible por
distintas circunstancias, es importante reportarla a la alta
dirección.
7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a ser
investigadas o corregidas, de tal forma que se determinen las
acciones que se deben realizar. Para ello se puede usar
nuevamente el D.I. Una vez determinada las causas, se debe
insistir en las acciones, para no caer sólo en debatir los
problemas y no acordar acciones que tiendan a la solución de
los problemas.
PASOS PARA LA CONSTRUCCI
PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓ
ÓN DEL DIAGRAMA
N DEL DIAGRAMA

20. Ejemplo para la búsqueda de causas
El problema se refiere a la Oscilación de una máquina por
deficiencias en el soporte de un eje.
a) ¿ Por qué hay defectos durante la producción?
Porque oscila la máquina
b) ¿ Por qué oscila la máquina?
Por la variación dimensional de sus piezas.
Por tanto esta es una CAUSA PRINCIPAL

21. Ejemplo para la búsqueda de causas
c) ¿ Por qué existe variación dimensional?
A causa de la dispersión en el soporte del eje.
Esta es una CAUSA SECUNDARIA
d) ¿ Por qué existe dispersión en el soporte del eje?
Desde que comenzó la dispersión en su tamaño.
El tamaño es, pues, una manifestación de la anterior.
e) ¿ Por qué existe dispersión en el tamaño del soporte del eje?
Por la variación de la cota de 5,5 mm.
Esta cota de 5,5 mm pasa, a su vez, a ser otra
ramificación de la anterior (el tamaño).

22. Método para el análisis de las causas (paso 6 de la pauta)
Una ayuda al análisis es el cuestionario Q Q D C C C P, que
consiste en realizar una serie de preguntas anteponiendo las
palabras:
QUIEN; QUE; DONDE; CUANDO; COMO; CUANTO Y
POR QUE, a frases como:
PRODUCE INSATISFACCIÓN
DESVIA DE LA NORMA
DEGRADA EL AMBIENTE
PRODUCE EL DEFECTO, etc.

23. Ejemplo
¿QUIEN? (responsable), produce el defecto.
¿QUE? (pieza, fase, máquina,acción,etc), produce el defecto.
¿DONDE? (en qué sitio, distancia,etc), se produce el defecto.
¿CUANDO? (momento, frecuencia, duración,etc), se produce
el defecto.

24. ¿COMO? (de que forma, por qué procedimiento,etc), se produce
el defecto.
¿CUANTO? (cantidad, costo, defecto,etc), producen el defecto.
¿POR QUE? (razón, informe, causa, etc), se produce el defecto.
De este análisis, como ya se ha dicho, salen las CAUSAS REALES

25. Marcación Equivocada de un Número Telefónico
Marcación de un
Número Telefónico
Operador
Máquina
Información
Animo
Habilidad
Forma
Operación
Mal Estado
Ilegibles
Experiencia
Concentración
Salud
Legibilidad
Componentes
Capacitación Práctica

26. Otro Ejemplo
Derrota en un
torneo deportivo
Salud Animo
Estrategia Técnica
Espíritu de lucha
Compostura
Descanso
Dormir
Juicio de la
situación
Forma
Ejercicio
Movimiento
Cuidado
Planeación
Trabajo en
Equipo
Estudio
del oponente
Comidas
Relajamiento
Devoción
Paciencia
Consejo
Teoría
Experiencia
en partidos
Tiempo
Itinerario
Nutrición Calorías
Cantidad
Diversión
Qué tan bien
Concentración
Entusiasmo
Orgullo
Calma Confianza
Reglas Sentido común
Información
Análisis
Observación
Potencia
Velocidad
Cooperación
Función
Cantidad
Calidad
Modelo