2. Importancia de una buena Administración
Es suficiente contar con los recursos
necesarios dentro de una empresa o
se necesita algo además de ello?
A mas de contar con los recursos también
hay que aprovecharlos al máximo
El tiempo para culminar con proyecto
tiene que ser congruente con el objetivo
final.
Alcanzar la meta
Una buen manejo de la administración
nos hará llegar a una meta con mayor
probabilidad de éxito.
3. Personajes
Alex Rogo: Director de la Fabrica
Stacey
Bob Dónovan: Jefe de producción
Jonah: Antiguo profesor de Alex
Lou
Estos son los personajes que conforman el
grupo directivo de trabajo el cual logran el
redireccionamiento administrativo logrando
asi el cumplir con la meta.
4. Problemática en la que se basa la película
El director pensó que al implementar maquinaria nueva y aumentar su productividad iba a
aumentar sus utilidades. Pero disminuyo los costos unitarios y aumento las eficiencias.
Pero con esto no logro 3 aspectos importantes tales como:
No logro aumentar el rendimiento (vender mas producto terminado)
No redujo los costos de operación.
No bajo los inventarios de materia por procesar.
Con esto decimos que la eficiencia no es la meta de los negocios si no el generar buenas
utilidades.
6. Por que una empresa falla
La falta de organización en la claridad de la meta lleva a muchas empresas al
fracaso el simple hecho de formular unas simples preguntas da a conocer en
que estado esta nuestra planta o empresa
Si no generaste utilidades como generaste aumento en la productividad?
Vendiste mas pero no bajaste el inventario
7. Objetivo General:
Establecer una meta, objetivo o direccionamiento debe ser fundamental para una organización, es decir
toda empresa vive de las ganancias, y de la buena organización en toda su estructura, desde inventarios
hasta el personal
Objetivo Específico
La administración del gerente de producción puede marcar la diferencia entre el éxito y la falla de una
empresa
La eficacia no depende de contar con todos los insumos, depende de saber manejarlos y evitar perdidas
con estos mismos
8. Posibles Metas
Proceso de mejoramiento continuo
Mantenerse al frente del desarrollo tecnológico
Ganar dinero, aumentando los beneficios netos y al mismo tiempo, el
rendimiento de la inversión y la liquidez.
Comprar barato
Administrar recursos eficazmente
9. Caos en la Meta
Como ya se menciono antes muchas empresas fallan por su falta de
conocimiento o experiencia, por eso existe caos el cual para poder ser
controlado se debe analizar de manera continua si lo que realizamos es
factible o no para evitar perdidas o hasta evitar el cierre de la misma planta
de producción
11. Es un conjunto de procesos de pensamiento que
utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo
que sucede y así encontrar maneras de mejorar.
Está basada en el simple hecho de que los procesos
multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven en la
velocidad del paso más lento.
En la descripción de esta teoría estos factores
limitantes se denominan restricciones o “cuello de
botella”.
12. CONCEPTO DE LOS SISTEMAS
Las organizaciones y los sistemas existen para un
propósito.
El propósito es alcanzado mejor con la cooperación de
múltiples elementos independientes ligados juntos.
Cada acontecimiento ligado depende en un cierto
modo de los otros acoplamientos.
El dueño del sistema determina el propósito.
Cada sistema tiene relativamente pocas restricciones.
13. RESTRICCIONES
Se identifican 2 tipos de restricción:
Las restricciones
físicas
• normalmente se
refieren al
mercado, el
sistema de
manufactura y la
disponibilidad de
materias
primas.
Las restricciones
de política
• normalmente se
encuentran a
tras de las
físicas. Por
ejemplo: reglas,
procedimientos,
sistemas de
evaluación y
conceptos.
14. TIPOS DE RESTRICCIÓN
Restricción de Mercado: La
demanda máxima de un producto esta
limitada por el mercado. Satisfacerla
depende de la capacidad del sistema
para cubrir los factores de éxito
establecidos (precio, rapidez de
respuesta, etc.).
Restricción de Materiales:
Throughput se limita por la
disponibilidad de materiales en
cantidad y calidad adecuada. La falta
de material en el corto plazo es
resultado de mala programación,
asignación o calidad.
Restricción de capacidad: es el
resultado de tener equipo con
capacidad que no satisface la
demanda requerida de ellos
15. TIPOS DE RESTRICCIÓN
Restricción de logística: Restricción
inherente en el sistema de planeación
y control de producción. Las reglas de
decisión y parámetros establecidos
en el sistema pueden afectar
desfavorablemente en el flujo suave
de la producción.
Restricción Administrativa:
Estrategias y políticas definidas por la
empresa que limitan la generación de
Throughput. Fomentar la optimización
local.
Restricción de Comportamiento:
Actitudes y comportamiento del
personal. la actitud de “ocuparse todo
el tiempo” y la tendencia de trabajar
los fácil.
16. LA TEORÍA DE RESTRICCIONES
1. La capacidad de cualquier proceso de fabricación es
limitada por su recurso de capacidad restringida
(restricción)
2. El tiempo perdido en la restricción se pierde para
siempre (costos de oportunidad)
3. La variación imposibilita el 100% de utilización.
17. 4. Ningún proceso de fabricación secuencial
rápidamente que su operación más lenta.
5. La operación más lenta es la restricción
OperaciónA
25/hora
Operación B
15/hora
Operación C
20/hora
(1) Esta fábrica puede hacer solamente 15 unidades por hora.
(2) Trabajar la operación A para alcanzar 100% de utilización generará
una cantidad grande de inventario.
(3) C no puede alcanzar más que la utilización del 75%.
18. LA META
La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar
dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las
necesidades de los clientes, proveedores, empleados,
entorno y accionistas
Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo le esta
impidiendo: sus restricciones.
19. EL MODELO DE THROUGHPUT
Usa las siguientes mediciones de rendimiento:
1. El Throughput (Rendimiento): la utilidad marginal sobre
cada venta real.
2. Inventario: El dinero que invertimos en artículos que
planeamos vender.
La contabilidad de costos trata el inventario como un
activo. Bajo TOC, menos inventario es mejor.
3. Gasto de operación: Dinero que gastamos para convertir
existencias en el Throughput.
Cualquier gasto que no convierte existencias en
Throughput es desperdicio bajo el enfoque de Manufactura
Esbelta.
20. La Meta de Eliyahu Goldratt y Jeff Cox es una novela que ilustra
la Teoría de las Restricciones.
Una excursión de Boy Scouts utiliza un fila de los
muchachos para representar un proceso.
Distancia entre los excursionistas = WIP
Los excursionistas detrás de la persona más lenta (restricción) no
puede moverse más rápidamente (trabajan con menor
capacidad) que la persona más lenta.
Si los excursionistas delante de la persona más lenta caminan lo
más rápido posible (trabajan a capacidad completa), la longitud
de la columna (WIP) aumentan pero el grupo no llegará a su
destino más pronto.
La única manera de moverse más rápidamente es ayudar a la
persona más lenta para ir más rápidamente (levar la restricción).
21. IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN
En la meta, Herbie ( el excursionista más lento) llevaba
una carga enorme.
No había distancia (inventario, wip) entre la gente
detrás de él.
Herbie se fue retrasando cada vez más porque los que
caminaban delante de él caminaban tan rápidamente
como podían (trabajando a capacidad completa)
22. LA VARIACIÓN IMPIDE LAUTILIZACIÓN AL
100%
La variación en el tiempo de procedimiento y el tiempo
de transferencia del material hacen imposible operar
una fábrica equilibrada al 100% de la capacidad.
Simulación de dados en La Meta:
La producción inicia: tire un dado, ponga en marcha de
1 a 6 unidades.
Estaciones: transfiera al menor de los puntos en el dado
y su inventario existente (usted no puede procesar más
de que usted tiene) a la próxima estación.
El flujo de proceso teórico es de 3.5 unidades por turno
23. ■ Es un proceso interactivo, que podríamos describir
simplificada mente de la siguiente manera:
■ Programar las entregas de productos a los clientes
utilizando las fechas de entrega.
■ Programar las restricciones de capacidad considerando los
programas de entrega y la información de despacho
■ Optimizar los programas de las restricciones de capacidad.
■ Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes
teniendo en cuenta los programas de las restricciones y la
información interna y de ensamblaje
SISTEMA DBR
24. DBR
Lanzamientos de
trabajo
Estación de trabajo
1
Estación de trabajo
2
Estación de trabajo
4
Estación de trabajo
3
(Restriccion)
La información
“Soga” controla el
inicio de ordenes
de trabajo.
El amortiguador consta
de trabajo esperando en
#3, o en progreso hacia
él.
Es esencial asegurarse de que la restricción
nunca se quede sin trabajo.
25. DRB Y KANBAN
DRB es ideológicamente similar a Kanban.
Cuadros de Kanban y kanban.
Haga partes solamente en respuesta a recipiente de kanban o
cuadros vacíos, o tarjetas de kanban que marcan una necesidad
de más partes.
DRB: empiece el nuevo trabajo solamente en respuesta a la
reducción del amortiguador.
Cada unidad que se procesa a través de la restricción indica que
el amortiguador contiene una unidad menos.
Esto elimina la necesidad de señales de kanban entre
operaciones que no son restricciones.
26. LOS 5 PASOS APLICADOS ALAS
OPERACIONES DE FLUJO.
29. Cuello de botella
Un cuello de botella se denomina a todo elemento que disminuye o afecta el
proceso de producción en una empresa.
Uno de los principales problemas que limitan el crecimiento de las compañías
son los llamados.
30. Los principales motivos que generan
un cuello de botella son:
Falta de materiales: Un proceso de producción requiere de insumos y máquinas que estén en
buenas condiciones.
Personal mal preparado: Contar con un personal idóneo y preparado hará que el proceso de
producción avance de manera compacta.
Falta de almacenes: Las empresas tienen problemas para dejar los productos que fabrican por
falta de espacio.
Desinterés administrativo: Las gerentes y jefes de la empresa deben estar al tanto de todo el
proceso de producción y de las posibles fallas que puedan generarse con el fin de mitigar los
daños.
31. Ciclo de la mejora continua
Es el conjunto de acciones dirigidas a obtener la mayor calidad posible de los
productos, servicios y procesos de una empresa.
El ciclo PHVA de mejora continua debe incorporarse en los procesos diarios
de la organización, siendo aceptada como un valor fundamental, ya que
forma parte de los Sistemas de Gestión.
32. Requisitos básicos
Resultados medibles.
Feedback.
Apoyo de la alta dirección.
Funciones y responsabilidades de equipo bien definidas y claras.
Herramientas y tecnología adecuada.
Cultura de transparencia para compartir soluciones.
33. Plan de mejora
Establece unos objetivos.
Define un periodo temporal concreto.
Desarrolla un proceso de estudio e investigación con documentos de soporte.
Contrasta con otros procesos parecidos.
No pierdas nunca el concepto de simplificar en los procesos de mejora continua.
Involucra al equipo de trabajo en procesos creativos.
Evaluación y re-planificación periódica del plan de mejora continua.
Implementación de resultados a un muestreo.
Análisis de resultados durante un periodo de tiempo definido.
Aplicación al resto del proceso de producción a través de la elaboración de un plan de
implementación adecuado.
34. Teoría de las restricciones
Fue desarrollada por el doctor en Física, Eliyahu M. Goldratt, en su Libro ‘La
Meta’.
En su búsqueda para encontrar las causas, el autor define los factores
limitantes como restricciones o “cuellos de botella”.
35. metodología de la Teoría de las restricciones
Identificar el cuello de botella.
Debemos tener en cuenta parámetros como: la carga de trabajo y el tiempo que tiene para
realizar la tarea o si es el elemento de la cadena con más inventario a procesar.
36. Decidir cómo explotar el cuello de botella.
Debemos saber explotarlo para evitar que la producción se detenga.
¿Cómo lograrlo? Si el sistema no es capaz de fabricar todos los productos que
se demandan habrá que elegir cuáles son los que mayor beneficio aporta a la
empresa.
37. Subordinar todo a la decisión anterior.
Una vez sepamos qué queremos hacer con el cuello de botella, debemos
convertirlo en el centro de la producción, para que el resto de máquinas
trabajen para garantizar que nunca se pare.
Para lograrlo se recurre al Buffer, un amortiguador, que en lugar de crear una
cantidad adicional de material para evitar el desfase del cuello de botella,
hace llegar material a los puntos críticos con antelación.
38. Elevar el cuello de botella. Si necesitamos aumentar la producción de todo el
sistema habrá que aumentar también la capacidad del cuello de botella. Para
ello debemos mejorar toda la eficiencia del equipo, buscar maquinaria nueva,
subcontratar, etc.
39. Una vez eliminado el cuello de botella, empezar de nuevo. Si se ha
aumentado la capacidad de producción, ya no será necesario mejorar esa
máquina o punto del proceso. Eso sí, esta metodología está basada en la
búsqueda de la mejora continua por lo que debemos reiniciar el proceso para
analizar todo el sistema.
40. Proceso De Mejora Continua
1. Encontrar Las restricciones del
sistema(cuello de botella)
2. Eliminar restricciones
3. Establecer prioridades
4. Alcanzar un buen nivel de producción.
5. Regresar al paso uno
En este caso la maquina tenia mas
demanda de lo que puede producir,
solucionándolo aumentando su
capacidad.
Aprovechar mas los Recursos (Tener
Trabajando mas tiempo la maquinaria
y mejorar la calidad)
Dar mayor importancia a los
problemas que se encuentran del
sistema de producción. Y subordinar
cada uno deestos.
En este paso ya se a eliminado las
restricciones.
La restricción ya no es un problema.
