Por que os Líderes de Empresas como Google e Apple tem Sucesso? Pense no conceito Radical Candor

1. F E V / 2 0 2 2
Liderança Humana
Radical Candor

2. Sou apaixonado por Agilidade, na exata medida de seu caráter realizador e transformador.
Profissional com mindset digital necessário para compreender o uso da tecnologia como diferencial competitivo e, assim, ajudo a empresa a ter
insights para a exploração das inúmeras oportunidades decorrentes da digitalização, o que acaba por blindar seu negócio e sua carreira frente aos
diversos tipos de risco existentes no mercado. Atuando com estratégias digitais, novos modelos de negócios, processos de mudança, exploração e
aplicação de tecnologias e métodos emergentes, além da execução do processo de transformação digital das empresas.
Com mais de 25 anos de experiência e carreira construída na área de Engenharia, Logística e Tecnologia da Informação, sendo mais de 20 anos
atuando com gestão de projetos/ portfólio tradicional e ágil, desenvolvimento de soluções, gestão de tecnologia Transformação Digital e
infraestrutura, para empresas de médio e grande porte dos segmentos de Varejo, Telecom, Setor Público, Mercado Financeiro, Transportes
(rodoviário e metroviário) e Prestação de Serviços.
Silas Serpa
Formação acadêmica / Certificações:
Professor Pós-Graduação e Mestrado na ESPM, Enterprise Coach, Member of
OpenMind Brazil, Founder InovaEmPro e AgileUP. Idealizador do #BaixadaÁgil.
Graduação
• Engenharia Elétrica (UNESP)
• Administração de Empresas (UniSanta)
• Ciências Politicas (UNIMES)
MBA
• Gerenciamento de Projetos (FGV)
Mestrado
• Geofísica Espacial (INPE)
• Filosofia (USP)
Doutorando
• Antropologia Empresarial (Berkeley)
Certificações
• PMP – Project Management Professional
• CSM – Certified Scrum Master
• ISO 21500:2012
• Dragon Dreaming
• ITIL - Information Technology Infrastructure Library
• ExO Fundations
• KMP I e KMP II
• Management 3.0
• ICP; ICP-ACC ; ICP-BVA
• CLF
• CSM
• CSPO
• PSM
• PSPO
• CISSP - Certified Information Systems Security Professional -(ISC)²
• CCIE - Cisco Certified Internetworking Expert – Routing eSwitching
• CNA - Certified Novell Administrator
• CNE - Certified Novell Engineer
• MSP - Microsoft Certified Professional
• MCDBA - Microsoft Certified Database Administrator
• MCSD - Microsoft Certified Solutions Developer
@profsilasserpa
@agileup.insta

3. Porquê os Líderes de
Empresas como Google
e Apple tem Sucesso?

4. Bem-vindoà
ZonaLivrede
MIMIMI
... onde as pessoas
amam seu trabalho
e trabalhar juntos

5. Radical Candor,
simplesmente
Uma maneira de ajudar uns aos outros a melhor em...
1. Superar o Medo 2. Aumentar a confiança 3. Cortar o MIMIMI

6. Pelo que os gestores
são responsáveis ?

7. Pessoas Trabalho Resultados

8. G u i a r
Isso vem principalmente na forma de
feedback, que depois de anos tendo
sido mal conduzido conosco (ou por nós),
é algo que a maioria das pessoas teme.
Gestores são
Responsáveis...

9. Te a m B u i l d i n g
O trabalho é feito por meio de pessoas, e a
dinâmica da equipe que você constrói tem
muito a ver com os resultados que você obtém.
Se você construir uma grande equipe, obterá
ótimos resultados.
Gestores são
Responsáveis...

10. C r i a r R e s u l t a d o s
Gestores são
Responsáveis...

11. R e l a c i o n a m e n t o s
f o r t e s
Isso só
acontece
quando ....

12. O que é o
Radical Candor?

13. E v i t a n d o a f r a s e
" p o r q u e n i n g u é m n u n c a m e d i s s e ? ! ? ! "
Um sistema de orientação:
dando, recebendo, e encorajando.

14. Importar-se de
Forma Pessoal
Desafiar de
Forma Direta
+

15. Fazendo as coisas que você já sabe fazer na sua
vida pessoal - e trazendo-as para o trabalho
Importar-se de
Forma Pessoal
1.
Como reconhecer que as pessoas
com quem você trabalha têm vidas e
aspirações que se estendem para fora
do trabalho.
2.
Como reservar tempo para
conversas reais que os ajudem a
se conhecerem no nível humano.
3.
Como ter uma compreensão
profunda do que faz as pessoas
de sua equipe quererem sair da
cama pela manhã.

16. Desafiar outras pessoas e dizer quando
o trabalho delas está prejudicando
Desafiar de
Forma Direta
1.
Como fornecer feedback sólido
quando for necessário.
2.
Como tomar decisões difíceis sobre
quem faz o quê na sua equipe.

17. Existe uma diferença entre um simples
feedback e o feedback Radical Candor.
Vejamos ao lado:
1.
De acordo com o dicionário, feedback significa
“informação sobre as reações a um produto ou à
performance de alguém em uma tarefa, usada
como base para melhoria”.
Feedback: 2.
Nas palavras de Kim Scott, (a mente criativa por
trás do termo e da metodologia “Radical Candor”),
“é o que acontece quando você une as dimensões
‘Importar-se de Forma Pessoal’ e ‘Desafiar de
Forma Direta’. Radical Candor promove confiança
e abre caminho para o tipo de comunicação que
traz resultados.
Radical Candor:
C h a m a m o s a m i s t u r a d e s s e s d o i s c o n c e i t o s d e f e e d b a c k R a d i c a l C a n d o r.

18. Gestão é uma mudança
de Carreira!

19. “
— Ca rneg ie Inst it ut e of Techno lo g y
Chocante,
Apenas 15% é devido ao conhecimento técnico.
”
Forbes (2012) Intelligence Is Overrated: What You Really Need To Succeed. Apparently from an old study.
85% do seu sucesso financeiro se deve
à sua personalidade e capacidade de se
comunicar, negociar e liderar.

20. “
— Ma t t hew St ewa r t ”
Matthew Stewart (2006) The Management Myth
A primeira coisa que muitos
observadores notaram sobre gestão
científica era que não havia quase
nenhuma ciência para ele.

21. A Gestão tradicional é
cheia de armadilhas.

22. Armadilha 1
Conhecimento
“Eu sei mais do que eles.”

23. Armadilha 2
Persuasão vs Autoridade
“Meu trabalho é dizer às pessoas o que fazer.”

24. Armadilha 3
Propriedade
“Eu gerencio esses projetos”

25. Os Quatro Quadrantes
da Franqueza

26. I m p o r t a r - s e d e F o r m a Pe s s o a l
D
e
s
a
f
i
a
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d
e
F
o
r
m
a
D
i
r
e
t
a
É o que acontece quando você mostra a alguém que se importa
pessoalmente enquanto desafia diretamente, sem ser agressivo
ou falso. Radical Candor realmente significa apenas dizer o que
você pensa e ao mesmo tempo dar a importância para a pessoa
para quem você está falando.
• Requer não apenas se importar, mas
mostrar que você se importa
• Demonstra que você valoriza alguém
profissionalmente
• Ser igualmente claro sobre o que está
acontecendo de errado, e o que está
indo bem.
• Ser humilde, prestativo, imediato e
pessoal
Radical
Candor
(Franqueza Radical)

27. I m p o r t a r - s e d e F o r m a Pe s s o a l
É o que acontece quando você desafia alguém diretamente, mas
não se preocupa com ela pessoalmente. Está sendo claro, mas
não gentil; elogios que não parecem sinceros ou críticas que não
são feitas com gentileza. A agressão detestável também é
chamada de "honestidade brutal" ou "facada frontal".
Obnoxious
Aggression
(Agressão Detestável)
• Desafiando diretamente sem se
importar pessoalmente
• Sendo o Idiota do local de trabalho
• Não dar nenhum feedback em tudo
D
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Radical
Candor
(Franqueza Radical)

28. I m p o r t a r - s e d e F o r m a Pe s s o a l
D
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a
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F
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D
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É o que acontece quando você não se importa pessoalmente
nem desafia diretamente. É um elogio não específico e falso, ou
uma crítica que não é clara nem gentil. É o tipo de
comportamento traidor, político, passivo-agressivo que pode ser
divertido de contar histórias, mas torna-se um local de trabalho
tóxico, arruinando relacionamentos e arruinando o trabalho.
Obnoxious
Aggression
(Agressão Detestável)
Manipulative
Insincerity
(Insinceridade
Manipuladora)
• Não é desafiador e não se preocupa
• Comparável ao comportamento do
ensino médio
• Basicamente, o pior absoluto
Radical
Candor
(Franqueza Radical)

29. I m p o r t a r - s e d e F o r m a Pe s s o a l
D
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s
a
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o
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a
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a
É “bom”, mas, em última análise,
inútil ou mesmo prejudicial. É o que
acontece quando você se preocupa
com alguém pessoalmente, mas
deixa de desafiá-lo diretamente.
É um elogio que não é específico
o suficiente para ajudar a pessoa a
entender o que é bom, ou uma
crítica que é açucarada e pouco
clara.
Radical
Candor
(Franqueza Radical)
Obnoxious
Aggression
(Agressão Detestável)
Manipulative
Insincerity
(Insinceridade
Manipuladora)
Ruinous
empathy
(Empatia Ruinosa)
• Só querendo ser legal
• Muito assustado para confrontar
• A maioria dos gerentes realmente
existe aqui

30. 1. Franqueza Radical
«Cuidado e desafio para melhorar de forma honesta»
Este é o setor de comunicação que poderíamos chamar de feedback ideal, o equilíbrio perfeito entre cuidar e
desafiar (entendê-lo como um desafio positivo) outras pessoas para que possam progredir e se desenvolver.
De alguma forma, a franqueza radical é quase intuitiva nas pessoas porque, se você cuida de seus colegas,
deseja que eles tenham sucesso e deseja se comunicar de uma maneira que possa ser benéfica para eles e por
nenhuma outra razão.
A história de Scott e Sandberg no Google que contei antes descreve perfeitamente os efeitos desse feedback.
2. Empatia Ruinosa
«Cuidar, mas não desafiar »
Não é fácil dizer a alguém que você aprecia algo negativo sobre ele. Às vezes tentamos ignorar a realidade e
não comunicamos o que pensamos por medo de ferir os sentimentos das pessoas de quem gostamos.
Você tem que ter cuidado, sim, mas também tem que ser honesto se quiser fortalecer as relações pessoais em
suas equipes.
Provavelmente, nossos colegas querem e precisam de nosso feedback porque não podemos nos ver (mas
podemos ouvir como os outros nos veem). Então não deixe que alguém com quem você tem um bom
relacionamento tenha que dizer “por que você não me contou?”. É como uma pequena traição de confiança.
3. Agressão Detestável
«Não se importe, mas desafie »
Talvez você esteja certo no que está dizendo e seja verdade, mas só porque algo é verdade não significa que
você precisa dizer de uma forma que dói.
As pessoas que recebem feedback devem ser capazes de sentir que o damos porque nos preocupamos com
eles e porque nos preocupamos com seu bem-estar. É esse tipo de franqueza radical que deve realmente nos
motivar a dar nossa opinião a eles.
Antes de dar feedback, devemos nos perguntar se o que vamos dizer é para desenvolver ou para ferir a outra
pessoa.
4. Insinceridade Manipuladora
«Não se importe e não desafie »
Bem-vindo ao horror comunicativo. Quando você estiver neste setor, ou ouvir um feedback localizado aqui,
certifique-se apenas sobre: ​​inseguranças, raiva e mentiras. Quando esses fatores influenciam nossa
comunicação, tendemos a manipular em vez de dar feedback que alimenta ambos os lados.
Eu te Desafio
Eu me Preocupo
Eu não te Desafio
Eu não te Desafio e nem me Preocupo

31. Radical Candor e
Civilidade
Os 5 C’s Exemplos
Clear Expectations ( Expectativas Claras ) Gerenciamento de Tempo
Clear Capability Habilidades Certas
Clear Measurement Medições Claras
Clear Feedback Baseado em fatos para dar e receber
dos outros
Clear Consequences Repetir, Recompensas e Entregas

32. falta de confiança
nem sempre está claro quem tem
autoridade para tomar decisões
muito consenso
as pessoas precisam pedir permissão
para agir
as opiniões importam mais do que
os dados
temos reuniões para nos
prepararmos para as reuniões
priorizamos o curto prazo em
relação ao longo prazo
as reuniões não levam a decisões ou
ações
sem tempo no dia para o trabalho
real
muitas reuniões falta de visibilidade entre as equipes
o motivo real por trás das decisões
nem sempre é claro
nossa tecnologia e ferramentas não
estão maximizando nosso potencial
nossos processos atrapalham o
trabalho
operamos como se tudo fosse uma
crise
somos viciados em planejamento
os limites de vida e trabalho não são
usados ou respeitados
planejamos e prevemos mais do que
testamos e aprendemos
mudamos mais devagar do que o
mundo exterior
estruturas rígidas impedem a
experimentação
o fracasso é inaceitável boas ideias se perdem na burocracia não corremos riscos falta de feedback
trabalhamos em silos as funções não são claras
todos precisam estar envolvidos em
todas as coisas
as equipes não são multifuncionais
ou disciplinares
usamos resultados bons (ou ruins)
como desculpa para não mudar
muito esforço dedicado a proteger e
acariciar egos
desalinhamento entre nossa
estratégia e nossa estrutura
as prioridades não são claras perdemos tempo com coisas erradas não sabemos como dizer não
as pessoas não fazem o que dizem
que vão fazer
evitamos conversas difíceis
Tipos de Tensões

33. 3 Conversas
A História da Vida / Sonhos / Plano de Crescimento (18 meses)

34. Projetado para aprender o que os motiva.
Comece com o seguinte pedido e depois
deixe a conversa se desenrolar: "Começando
com o jardim de infância, conte-me sobre
sua vida." À medida que a conversa avança,
concentre-se nas mudanças que os membros
de sua equipe fizeram em suas vidas e tente
entender por que as fizeram. Os valores
costumam se tornar muito claros durante os
momentos de mudança.
Historia
de Vida

35. Trata-se de encontrar o que desejam alcançar
no auge de suas carreiras. A palavra "Sonho" é
intencional - evite falar clínico corporativo como
"metas de longo prazo", "plano de cinco
anos" e assim por diante. Após essa conversa,
peça a cada um de seus subordinados
diretos que crie uma planilha simples com
três a cinco colunas, preenchida com os sonhos
que eles trouxeram na conversa. Em seguida,
peça-lhes que relacionem as habilidades em
linhas abaixo de cada sonho e revejam com eles
na próxima conversa.
Sonhos

36. Esta conversa tem como objetivo responder
às seguintes perguntas:
"O que preciso aprender para seguir na
direção dos meus sonhos? Como devo
priorizar as coisas que preciso aprender?
Com ​​quem posso aprender?”
Como posso mudar minha função para
aprender?
Plano de
Crescimento
(18 meses)

37. Criando Confiança

38. Cuide de você Primeiro

39. Sair em um ambiente descontraído,
passar um tempo com a rotina sem a pressão
do trabalho e dos prazos é uma ótima
maneira de construir relacionamentos e
construir relacionamentos, considere envolver
as famílias dos membros da sua equipe.
Confiança
com o Time

40. Aprender a lidar bem com as emoções,
parte da construção de confiança é permitir que
as pessoas expressem seus emoções na sua
frente às vezes será raiva, às vezes será tristeza
e às vezes será alegria encoraje isso porque as
emoções são as melhores pistas de que existem
questões mais profundas em jogo, descubra
como gerenciar suas reações nessas situações
para que eles se sentirão confortáveis ​​fazendo
isso de novo na próxima vez.
Confiança
com o Time

41. Demonstrar abertura como um líder
demonstrando abertura para novas ideias e
diferentes formas de pensar e até mesmo
visões de mundo radicalmente diferentes, irá
percorrer um longo caminho para encorajar
sua equipe a se abrir com você e discutir o
que está em sua mente.
Confiança
com o Time

42. • Trate-os como um café ou almoço com
alguém que você deseja conhecer melhor,
em vez de uma reunião.
• A agenda deve ser definida pelo membro
da equipe, e não você deixá-los decidir
quais questões você precisa explorar.
• Faça boas perguntas de acompanhamento
por quê? como posso ajudar? e "o que
posso fazer ou parar de fazer para tornar
isso mais fácil?" são bons lugares para
começar.
1:1s
Regulares

43. Críticas e Elogios

44. • Fazer com que outro o critique em público;
• Dar conselhos improvisados;
• Avaliações formais de desempenho;

45. Todas as críticas,
de vez em quando.

46. "Sanduíche de M***"

47. Feedback contínuo

48. Escute
Esclareça
Debata
Decida
Persuadir
Excute
Aprenda
GSD
• Escute
• 1:1
• Esclareça
• Revise as métricas e identifique as principais decisões.
• Esclareça
• Bloquei o tempo para pensar
• Debata
• Diminua a tensão deixando claro que você está
debatendo.
• Decida
• Decida baseado em Fatos, deixe o ego de fora.
• Persuadir
• Ouça os pontos e se concentre nos fatos.
• Execute
• Evite (combata) muitas reuniões
• Aprenda
• Use o Kanban board e torne as atividades e fluxos
visíveis.

49. “
Silas Serpa
(11) 9-4129-6695
(13) 9-9141-3130
www.inovaempro.com.br
www.longbsants.com
Não somos o que
sabemos, somos o que
podemos aprender.
S c a n e i e p a r a
a c e s s a r o l i n k e d i n
“