Luận văn tốt nghiệp: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị bán hàng ở Công ty thực phẩm Hà Nội cho các bạn làm luận văn tham khảo

1. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
1
LỜI NÓI ĐẦU
Thực tiễn trong thời gian qua cho thấy: phần lớn các doanh nghiệp
thương mại Việt nam do quá tập trung tổ chức nguồn hàng mà không tính đến
nhu cầu thị trường, tổ chức sức bán và đặc biệt là việc quản lý bán hàng, đã
gây nên hiện tượng tồn kho và ứ đọng hàng hoá, gây thiệt hại lớn cho bản thân
doanh nghiệp cũng như cho cả hệ thống Thương mại. Bên cạnh đó, cũng có
nhiều doanh nghiệp thương mại ở các đô thị lớn sớm nhận thức được tình hình
và đã xác định đúng đắn vai trò của công tác quản trị bán hàng, đã sớm tổ
chức công tác nghiên cứu thị trường, tổ chức mạng lưới bán, đào tạo nhân viên
bán chuyên nghiệp và bước đầu áp dụng một số công nghệ bán hàng tiến bộ
như bán hàng tự phục vụ, bán hàng qua mạng thông tin... Do đó, bộ mặt của
mạng lưới bán (bán buôn, bán lẻ, xuất khẩu) đã có những thay đổi rất đáng kể.
Trong bối cảnh đó, là một doanh nghiệp nhà nước, công ty Thực phẩm
Hà Nội đã không ngừng đổi mới vươn lên và đã thu được nhiều thành tựu
đáng khích lệ, tạo đà cho sự phát triển của Công ty trong thời gian tới để thích
ứng với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước.
Là sinh viên chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp đã đựơc nhà trường
trang bị cho những kiến thức, lý luận về nghiên cứu công tác Quản trị. Trong
thời gian thực tập tốt nghiệp tại công ty Thực phẩm Hà Nội, tôi đã được quan
sát, tìm hiểu thêm những vấn đề của thực tiễn hoạt động kinh doanh, đặc biệt
là những khó khăn trong hoạt động bán hàng của Công ty trong cơ chế thị
trường.
Với mong muốn được đóng góp những ý kiến, đưa ra những giải pháp
giúp Công ty hoàn thiện công tác quản trị hoạt động bán hàng để từ đó có thể
củng cố và phát triển hơn nữa thị phần của Công ty, tôi đã lựa chọn đề tài:
“Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị bán hàng ở Công ty
Thực phẩm Hà Nội” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.

2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
2
∗ Mục đích nghiên cứu: Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về quản
trị hoạt động bán hàng ở một Công ty Thương mại đô thị lớn tại Hà Nội; Phân
tích thực trạng quản trị hoạt động bán hàng; Từ đó đề xuất một số giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác quản trị hoạt động bán hàng tại công ty Thực phẩm
Hà Nội đáp ứng những mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty, của ngành
Thương mại thành phố trong giai đoạn công nghiệp hoá, hiện đại hoá, hội
nhập kinh tế quốc tế.
∗ Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu: Đối tượng nghiên
cứu là các quá trình hoạt động bán hàng và các yếu tố hợp thành của nội dung
quản trị tác nghiệp bán hàng ở một Công ty Thương mại và các cửa hàng trực
thuộc. Đề tài chủ yếu đưa ra những ý tưởng phát triển công nghệ bán lẻ tiến
bộ, bán hàng qua điện thoại, tư vấn dịch vụ khách hàng... đồng thời hoàn thiện
quy trình bán hàng truyền thống nhưng theo hướng tăng cường tỷ trọng các
hoạt động giao tiếp, tư vấn và dịch vụ khách hàng.
∗ Giới hạn – phạm vi nghiên cứu: Do giới hạn thời gian, điều kiện
nghiên cứu, luận văn chủ yếu tập trung nghiên cứu về quản trị hoạt động bán
hàng chứ không nghiên cứu toàn bộ quản trị bán hàng (chiến lược, kế hoạch,
quy hoạch bán hàng) và tiếp cận theo nguyên lý quản trị và marketing tác
nghiệp của doanh nghiệp thương mại.
∗ Phương pháp nghiên cứu: Dựa trên phương pháp tiếp cận hệ thống,
biện chứng, logic và lịch sử. Các phương pháp cụ thể là phân tích - tổng hợp,
các phương pháp thống kê, phương pháp đối sánh (benchmarking), mô hình
hóa, sơ đồ hóa.
Với mục đích, đối tượng, giới hạn và phương pháp nghiên cứu trên,
ngoài phần Lời cảm ơn, Lời nói đầu, Kết luận và Tài liệu tham khảo, luận văn
đuợc kết cấu thành ba chương:
Chương 1 : Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị hoạt
động bán hàng doanh nghiệp Thương mại nước
ta hiện nay.

3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
3
Chương 2: Thực trạng quản trị hoạt động bán hàng của Công
ty Thực phẩm Hà Nội.
Chương 3 : Một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị
hoạt động bán hàng tại Công ty Thực phẩm Hà
Nội.
CHƯƠNG I
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG
BÁN HÀNG Ở DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI NƯỚC TA HIỆN NAY
1. 1 TỔNG QUAN VỀ BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP
THƯƠNG MẠI
DNTM là tổ chức kinh tế hợp pháp chuyên kinh doanh để kiếm lời
thông qua hoạt động mua - bán hàng hóa, dịch vụ trên thị trường. Hoạt động
kinh doanh của DNTM chủ yếu dựa trên yêu cầu có sự tham gia của người
trung gian vào việc trao đổi hàng hóa giữa nhà sản xuất và người tiêu thụ
nhằm thỏa mãn nhu cầu tốt hơn của hai bên. Như vậy, về thực chất hoạt động
của DNTM là hoạt động dịch vụ. Thông qua hoạt động mua bán trên thị
trường DNTM vừa làm dịch vụ cho người bán (nhà sản xuất) vừa làm dịch vụ
cho người mua (người tiêu thụ) và đồng thời đáp ứng lợi ích của chính mình là
lợi nhuận. DNTM có bốn đặc trưng cơ bản, đó là:
Thứ nhất, đối tượng lao động của các DNTM là các sản phẩm hàng hóa
hoàn chỉnh, nhiệm vụ của các DNTM không phải là tạo ra các giá trị sử dụng mà
là thực hiện giá trị. Đây được coi là điểm rất khác biệt giữa DNTM so với các
doanh nghiệp khác.
Thứ hai, hoạt động của DNTM giống như các DN khác bao gồm các
quá trình kinh tế, tổ chức kỹ thuật... nhưng mặt kinh tế là chủ yếu. Trong
DNTM nhân vật trung tâm là khách hàng. Mọi hoạt động của DN đều tập
trung và hướng tới khách hàng, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho họ thỏa mãn
nhu cầu.
Thứ ba, do khách hàng là nhân vật trung tâm trong DNTM có nhu cầu
rất đa dạng và do mọi hoạt động của DNTM đều hướng tới khách hàng, nên

4. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
4
việc phân công chuyên môn hóa trong nội bộ từng DN cũng như giữa các
DNTM bị hạn chế hơn nhiều so với các DN sản xuất.
Thứ tư, DNTM có đặc thù liên kết “tất yếu” với nhau hình thành nên
ngành kinh tế kỹ thuật, xét trên góc độ kỹ thuật tương đối lỏng lẻo, nhưng lại
rất chặt chẽ trên góc độ kinh tế - xã hội và ở đó tồn tại những “luật” (thành văn
và bất thành văn) được thừa nhận và tôn trọng: “Buôn có bạn, bán có
phường”; “Kinh doanh là phải đảm bảo có lãi”. Đó chính là nói tới tính chất
phường hội kinh doanh rất chặt chẽ của hoạt động thương mại.
Từ những đặc trưng này, tiết này của luận văn tổng quan những vấn đề
cơ bản của bán hàng trong doanh nghiệp thương mại trên những yếu tố cụ thể
sau:
1.1.1 Các phương pháp tiếp cận khái niệm về bán hàng:
Thuật ngữ bán hàng được sử dụng phổ biến trong kinh doanh, tuy nhiên
khi xem xét trên nhiều góc độ thì ở mỗi góc độ khác nhau sẽ có cách nhìn
nhận cũng khác nhau:
- Dưới góc độ kinh tế: Bán hàng được hiểu là hoạt động nhằm thực hiện
giá trị của sản phẩm hàng hóa (thay đổi hình thái từ hàng sang tiền) trên cơ sở
thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng về mặt giá trị sử dụng, nhờ đó người
sản xuất (hay người bán) đạt được các mục tiêu của mình.
- Dưới góc độ là hoạt động thương mại: Là một móc xích trong chu kỳ
kinh doanh của DN, bán hàng là việc chuyển dịch quyền sở hữu hàng hóa cho
người mua đồng thời thu được tiền hàng hoặc được quyền thu tiền bán hàng.
Hay nói cách khác, bán hàng là một mặt của hành vi thương mại -mua bán
hàng hóa- theo đó người bán có nghĩa vụ giao hàng, chuyển quyền sở hữu cho
người mua và nhận tiền, người mua có nghĩa vụ trả tiền cho người bán và
nhận hàng theo thỏa thuận của hai bên.
- Bán hàng với tư cách là một chức năng (chức năng tiêu thụ sản phẩm):
Bán hàng là một bộ phận hữu cơ của hoạt động kinh doanh trong bất kỳ DN
nào. Ở đây, bán hàng là một khâu trong hệ thống kinh doanh có nhiệm vụ và
có các yếu tố tổ chức tương đối độc lập nhưng liên quan chặt chẽ với các chức
năng khác. Công việc bán hàng được tổ chức như là một quá trình từ việc thiết
lập mục tiêu đến việc thực hiện các biện pháp để đạt được mục tiêu bán hàng.

5. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
5
- Bán hàng với tư cách là hoạt động của các cá nhân: Bán hàng là một
quá trình (mang tính cá nhân), trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo
và thỏa mãn những nhu cầu hay ước muốn của người mua để đáp ứng quyền
lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên.
Từ những tiếp cận nói trên cho phép tổng hợp một khái niệm được sử
dụng trong luận văn này:
Bán hàng trong doanh nghiệp TM là một quá trình chuẩn bị các yếu tố
của một sản phẩm hỗn hợp, chiêu thị và thực hiện qui trình công nghệ và từ
hiểu biết nhu cầu, hành vi khách hàng qua thông đạt, hậu cần đến chào hàng,
giao dịch thực hiện hàng hóa và dịch vụ khách hàng sau bán.
1.1.2 Các hình thức bán hàng:
Trên cơ sở những quan điểm và khái niệm trên ta có có thể nói đơn giản
rằng bán hàng là một khâu của quá trình thực hiện lưu thông hàng hóa nhằm
đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng bằng nhiều cách như bán
buôn, bán lẻ và bán xuất khẩu.
* Hình thức bán buôn:
- Khái niệm về bán buôn: Bán buôn hàng hóa bao gồm tất cả các hoạt
động nhằm bán các hàng hóa và dịch vụ cho những người mua về để bán lại
hoặc để kinh doanh.
Bán buôn đóng vai trò trọng yếu không những để cạnh tranh có hiệu
quả với nhà sản xuất trong cương vị phát luồng hàng mà do chuyên môn hoá
nó còn có địa vị không thể thay thế để đảm bảo sự vận động luồng hàng đến
mạng lưới bán lẻ thường xuyên, liên tục và có hiệu quả nhất.
Thực chất bán buôn là hình thái phân hóa của hoạt động doanh nghiệp
nhằm 0mục đích chuyển hóa và tiếp cận dòng hàng hóa và dịch vụ vào mạng
lưới bán lẻ hoặc cung cấp cho nhu cầu phi thị trường. Vậy nên, khách hàng
trọng yếu của nhà bán buôn là nhà bán lẻ. Mặt khác, nhà bán buôn cùng nhà
bán lẻ song song cùng phát triển và mở rộng trên cả hai mặt kinh doanh (bán
hàng kinh doanh và vùng lãnh thổ). Bán buôn được chia thành các loại hình
như sau:
+ Các cơ sở bán buôn hoàn chỉnh (các trung gian thương mại): bao gồm
hai hình thức tổ chức đặc biệt là các cơ sở bán buôn thương mại (tiến hành các
dịch vụ thương mại cho người bán lẻ và người cung ứng), các nhà phân phối
bán buôn công nghiệp (tiến hành bán buôn những sản phẩm hàng hóa cho
người sử dụng công nghiệp là chính), và các kiểu cơ sở bán buôn đặc biệt (cơ

6. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
6
sở bán buôn chức năng hữu hạn áp dụng trong những điều kiện đặc biệt phục
vụ cho những lợi ích nhất thời − chiếm tỷ trọng nhỏ trong phân phối − như:
văn phòng môi giới thương mại bán buôn, cơ sở bán buôn thu mua...).
+ Các đại lý và môi giới bán buôn (các trung gian chức năng): không sở
hữu hàng hóa mà tiến hàng các dịch vụ nhằm thúc đẩy việc phát triển sức bán,
tiết kiệm chi phí tác nghiệp.
- Đặc trưng của bán buôn hàng hóa:
+ Các nhà bán buôn chủ yếu giao dịch với khách mua buôn hơn là
người tiêu dùng cuối cùng. Mặt khác, nhà bán buôn ít quan tâm tới quảng cáo,
bầu không khí cửa hàng và địa điểm.
+ Nhà bán buôn thường mua bán hàng hóa trong một không gian rộng
và khối lượng giao dịch lớn hơn so với nhà bán lẻ.
+ Chịu sự tác động của các qui định pháp luật và thuế khác với bán lẻ.
- Vai trò của bán buôn hàng hóa:
Việc sử dụng các nhà bán buôn trong quá trình phân phối hàng hóa
được sử dụng trong các trường hợp sau:
+ Khi nhà sản xuất có qui mô nhỏ và nguồn vốn hạn chế, nhà sản xuất
không đủ sức thiết lập và duy trì một tổ chức thống nhất.
+ Hoạt động kinh doanh của nhà bán buôn thường hiệu quả hơn, chắc
chắn hơn vì tầm hoạt động của nhà bán buôn rộng và các quan hệ trong lĩnh
vực bán lẻ, có kiến thức, có chuyên môn.
+ Do khách hàng có nhu cầu đa dạng nên những nhà bán lẻ kinh doanh
nhiều chủng loại hàng hóa. Họ thường thích mua hàng hóa từ nhà bán buôn
chứ không mua từng phần từ các nhà sản xuất khác nhau.
- Các hình thức bán buôn của doanh nghiệp thương mại:
+ Hình thức bán buôn qua đại diện thương mại: Đặc điểm của công
nghệ này là nhà bán buôn từ các đại diện thương mại tiếp cận trực tiếp tới các
tổ chức và DNTM bán lẻ mang các mẫu hàng để giới thiệu và mời khách hàng
mua hàng sau đó tiến hành thỏa thuận và ký kết hợp đồng lâu dài. Thành công
hay thất bại của phương thức này phần lớn phụ thuộc vào các đại diện thương
mại, vào các thông tin mà đại diện thương mại chọn lựa đối tượng mời chào,
phụ thuộc vào cách trình bày và giới thiệu hàng hóa. Các đại diện thương mại
của nhà bán buôn phải dẫn chứng các nét nổi bật của sản phẩm hoặc dịch vụ
mà mình muốn bán, nêu được lợi ích của nó khi khách hàng có được và đưa ra

7. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
7
những bằng cớ hiện thực chứng minh lời giới thiệu của đại diện thương mại là
hoàn toàn đúng. Và nếu như các khách hàng có những phản ứng, khước từ
hoặc than phiền về hàng hóa, lúc này đòi hỏi các đại diện thương mại phải
chuẩn bị các lý lẽ để thương lượng với khách hàng nhằm kết thúc bán hàng.
Chính vì vậy, nên công nghệ này chỉ áp dụng cho các mặt hàng mới hoặc đối
với một thị trường mới hoặc chỉ áp dụng cho từng thương vụ kinh doanh.
+ Hình thức bán buôn thông qua Catalogue: Công nghệ này có đặc điểm
là những nhà bán buôn gửi catalogue tới các khách hàng trong khu vực bán lẻ,
khu vực sản xuất công nghiệp hoặc tới các cơ quan khác nhằm giới thiệu các
mặt hàng kinh doanh. Hình thức này thường được áp dụng cho các mặt hàng
như kim hoàn, mỹ phẩm, thực phẩm và đặc sản. Khách hàng chủ yếu của công
nghệ này là các DN bán lẻ và các DN sản xuất ở các khu vực thị trường lân
cận. Ưu điểm của công nghệ này là nó phản ánh sự hiện diện lâu dài, im lặng
và chính xác, ngoài ra nó còn có ý nghĩa đối với khách hàng ở xa người bán
thông qua đó giảm bớt sự cách biệt giữa người bán và người mua với vai trò
cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho khách hàng về thông số kỹ thuật,
giá cả, hình thức thanh toán... về sản phẩm. Nhưng cũng chính vì vậy mà nó
thường gây nhầm lẫn cho khách hàng do không trực tiếp tiếp xúc với hàng
hóa.
+ Hình thức bán buôn qua hội chợ triển lãm: Đây là công nghệ bán mà
các nhà bán buôn thương mại có thể tự tổ chức và tham gia hội chợ nhằm
trưng bày mặt hàng mới, cải tiến, tiểu thủ công nghiệp... qua đó tiếp xúc với
các tổ chức kinh doanh, giao dịch nhận đơn đặt hàng và ký kết mua bán. Công
nghệ này cho phép người ta có thể quan sát diễn biến tình thế của thị trường
với sản phẩm mà họ kinh doanh, có thể tiếp xúc với khách hàng tiềm năng, đối
thoại với họ, nghe được những mong muốn và nhận xét của họ. Cuối cùng, nó
cho phép các nhà bán buôn gặp gỡ được các nhà sản xuất sản phẩm bổ xung,
những nhà tái thầu hoặc các nhà cung cấp tiềm năng.
+ Hình thức bán buôn qua đơn đặt hàng thương mại: Trên thực tế đơn
đặt hàng này chỉ phù hợp với các khách hàng thường xuyên quen thuộc của
các nhà bán buôn vì trong nội dung của đơn đặt hàng, người ta phải nêu được
cụ thể hàng hóa mà họ định mua và những nội dung cần thiết để ký kết hợp
đồng mua bán. Nếu nhà bán buôn chấp thuận hoàn toàn đơn đặt hàng thì họ sẽ
tiến hành ký kết hợp đồng, nếu không thì hai bên sẽ thương lượng lại, thỏa
thuận và ký kết hợp đồng. Tất cả đều phải tuân theo một qui trình sau: Đầu
tiên DNTM bán buôn nhận đơn đặt hàng sau đó xử lý đơn đặt hàng rồi thông

8. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
8
báo kết quả xử lý đơn đặt hàng cho các khách hàng, tiếp theo là thương lượng
ký kết hợp đồng mua bán, chuẩn bị các hóa đơn chứng từ hàng hóa rồi giao
hàng, cuối cùng thanh toán và thanh lý hợp đồng mua bán.
+ Hình thức bán buôn qua đại lý đặc quyền: Đây là một giao kèo mang
tính hợp pháp xác định giữa chủ quyền và đại lý đặc quyền trong đó chỉ rõ
nghĩa vụ và đặc quyền của mỗi bên. Một nhà đại lý độc quyền có thể đại diện
cho hai hoặc nhiều nhà chủ quyền có các mặt hàng mang tính chất bổ sung
cho nhau. Sự thỏa thuận giữa nhà chủ quyền và đại lý đặc quyền được thiết lập
bằng văn bản trong đó qui định giá, khu vực hoạt động, việc bảo hành, thể
thức xử lý đơn đặt hàng và mức hoa hồng. Đại lý đặc quyền chỉ được bán
hàng trong phạm vi lãnh thổ qui định bởi nhà chủ quyền. Họ sử dụng hình
thức này khi không có lực lượng bán riêng ở từng địa phương, để mở rộng khu
vực hoạt động mới hoặc để đại diện cho nhà đặc quyền ở những nơi mà họ
chưa có năng lực bán thường xuyên. Tóm lại, với các hình thức bán buôn đa
dạng trong hoạt động bán buôn các nhà sản xuất, các DN có nhiều cách thức
để lựa chọn sao cho phù hợp với khả năng và nguồn lực mà mình có và phù
hợp với mục tiêu đã định.
* Hình thức bán lẻ:
- Khái niệm bán lẻ: Bán lẻ là hành vi mua - bán lẻ với động cơ mua bán
là để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng.
Để hiểu rõ hơn khái niệm về bán lẻ chúng ta cùng phân định một số
thuật ngữ: bán lẻ, cơ sở bán lẻ, cửa hàng bán lẻ, người bán lẻ.
+ Bán lẻ hàng hóa: Bao hàm mọi hoạt động liên quan đến việc bán hàng
hóa và dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng cho cá
nhân và không mang tính chất kinh doanh.
Việc bán lẻ là hành vi trao đổi thương mại trong đó người mua là người
tiêu dùng và động cơ của họ là để thỏa mãn nhu cầu cá nhân và gia đình.
+ Cơ sở bán lẻ: là địa điểm thuần túy hoặc riêng rẽ của một DN để thực
hiện một cách cơ bản nhất các chức năng marketing trong đó việc bán hàng
được tiến hành chủ yếu cho người tiêu dùng cuối cùng.
+ Cửa hàng bán lẻ: là một tập hợp các tuyến bán hàng được mở ra và lui
tới thường xuyên của công chúng người tiêu dùng ở đó việc bán hàng được
tiến hành một cách trực tiếp và chủ yếu cho người tiêu dùng cuối cùng.
+ Người bán lẻ: là một trung gian thương mại được phân định thực hiện
các chức năng có liên quan đến việc bán hàng trực tiếp và chủ yếu cho người

9. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
9
tiêu dùng cuối cùng. Vị trí của nhà bán lẻ là kết thúc quá trình lưu thông hàng
hóa đến quá trình tiêu dùng.
Đặc trưng của hoạt động bán lẻ:
+ Sự tham gia của người tiêu dùng vào quá trình bán lẻ hàng hóa tác
động đến phạm vi, cường độ và quá trình hoa phí lao động sống ở cửa hàng
bán lẻ, mặt khác nó còn tác động đến nhịp điệu vận hành của người bán.
+ Đối tượng lao động ở đây có tính đa dạng, trong đó chủ yếu là sản
phẩm tồn tại dưới dạng hàng hóa, bao bì, đóng gói là phương tiện đóng gói để
chia lẻ hàng hóa. Khách hàng hay người tiêu dùng cuối cùng nếu ở giai đoạn
kết thúc của quá trình bán.
+ Tính cá biệt của lao động bán hàng được phản ánh bởi hai đặc trưng:
một là lao động bán hàng là một loại lao động nghiệp vụ phức tạp, lao động
mang đặc trưng công nghệ kỹ thuật: thực hiện các hành vi cân, đo, đong, đếm;
lao động mang đặc trưng phục vụ: giao tiếp với khách hàng, tư vấn cho khách
hàng tìm được hàng hóa đảm bảo tính văn minh phục vụ; Lao động vô hiệu:
giao tiếp, trả lời khách hàng nhưng khách hàng không mua. Hai là, lao động
bán hàng là một loại lao động cá biệt phức tạp bởi khách hàng có nhu cầu hết
sức đa dạng, thị hiếu khác nhau nên muốn đạt được hiệu quả nhân viên phải
biết chấp nhận đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng.
+ Với tỷ trọng lao động sống là chủ yếu nên quá trình bán cần phải xác
định việc bán từng tên hàng, nhóm hàng, dung lượng bán để lên kế hoạch nhập
- bán cho hiệu quả để giảm chi phí mà vẫn thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
+ DNTM bán lẻ chịu sự tác động của hình thái thị trường cạnh tranh. Vì
vậy, với DN nhỏ nên áp dụng qui tắc thích ứng và hòa nhập tối đa. Với DN
vừa thì cần điều hòa thích ứng theo từng thời điểm. Với DN qui mô lớn phải
tìm cách điều tiết và phát triển sang những thị trường mới.
- Vai trò của hoạt động bán lẻ:
+ Người bán lẻ đóng vai trò kết nối về không gian và thời gian giữa sản
xuất và tiêu dùng vì sản xuất mang tính tập trung cao còn tiêu dùng mang tính
thời vụ, nhỏ lẻ, phân tán.
+ Bán lẻ giúp người tiêu dùng mua sắm thuận tiện, đồng bộ và thỏa mãn
tối đa nhu cầu của họ.
+ Người bán lẻ giao tiếp trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng nên có
thể thu thập ý kiến của khách hàng về sản phẩm, từ đó đóng vai trò là nguồn

10. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
10
thông tin cho nhà sản xuất để họ kịp thời cải tiến sản phẩm hay sản xuất
những sản phẩm mới nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
- Các hình thức bán lẻ của doanh nghiệp thương mại:
+ Hình thức bán hàng truyền thống (cổ điển): Mọi công việc bán và
phục vụ khách hàng đều do nhân viên bán thực hiện, từ tiếp khách, xác định
nhu cầu của họ đến bao gói, tính tiền và giao hàng. Ngoài ra, nhân viên bán
hàng còn thực hiện một số nhiệm vụ như giới thiệu hàng hóa, hướng dẫn
khách hàng trong việc chọn hàng và chuẩn bị hàng hóa để giao. Nơi công tác
được ngăn cách giữa khách hàng và hàng hóa, khách hàng không được tự do
đi lại tiếp xúc với hàng hóa. Công nghệ này thường được áp dụng với tất cả
các loại hàng hóa, đặc biệt là với các mặt hàng nông sản thực phẩm có giá trị
cao và những mặt hàng tiêu thụ tương đối chậm. Tuy nhiên, hạn chế của hình
thức này là lực lượng lao động trong quá trình bán đông mà năng suất thấp,
thời gian mua sắp của khách hàng bị kéo dài, bị lệ thuộc vào người bán nên sự
thỏa mãn nhu cầu không cao.
+ Hình thức bán hàng tự phục vụ: đặc điểm của công nghệ này là hàng
hóa được chuẩn bị chu đáo, sẵn sàng, được trưng bày để ngỏ ở các giá trưng
bày và khách hàng sẽ chủ động trực tiếp tiếp cận hàng hóa mà mình định mua
dưới sự định hướng gián tiếp hoặc trực tiếp của người bán. Sẽ không có nhân
viên giao hàng, khách hàng lựa chọn trên các giá hàng cho vào giỏ hoặc xe
đẩy sau đó trả tiền tại quầy thu ngân được đặt ở lối ra vào của cửa hàng. Đặt
biệt là không có sự phân biệt giữa diện tích dành cho khách và diện tích của
người bán hàng (phòng bán hàng).
Tuy nhiên, để áp dụng phương pháp này cần phải đáp ứng một số yêu
cầu sau:
* Về mặt hàng kinh doanh: Hàng hóa phải được trưng bày một cách rõ
ràng trên các giá, bục, kệ... sẵn sàng cho khách chọn lựa và tiện lợi khi mang
đến trả tiền. Hàng hóa phải là những mặt hàng thông dụng hàng ngày và đơn
giản.
* Về phòng bán hàng: Cấu trúc lối vào và lối ra của phòng bán tự phục
vụ phải cùng một phía. Không để những gì ngăn cánh như thềm, bậc, các góc
nhọn, cạnh sắc để thuận tiện đi lại. Giá để hàng phải sắp xếp thích hợp sao cho
người qua lại dễ nhìn thấy, đồng thời luôn tạo cho họ những lý do để ngắm,
nhìn, vào và mua. Nơi thu tiền của nhân viên phải gần với lối ra để thuận tiện
cho việc giả tiền của khách hàng. Bố trí các hàng hóa liên quan gần nhau để
khách hàng tự tìm thấy nhanh chóng, thuận tiện... Hình thức này tuy đòi hỏi

11. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
11
vốn đầu tư lớn, khắt khe về hàng hóa song lại tiết kiệm nhân lực trong quá
trình bán và chi phí lưu thông, tăng cường tối đa tính chủ động trong mua bán,
nâng cao trình độ văn minh phục vụ khách hàng.
+ Hình thức bán hàng qua máy bán hàng tự động: là phương pháp sử
dụng tự động thực hiện hai chức năng: nhận tiền và xuất hàng. Ưu điểm của
công nghệ này là thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng ở mọi lúc, mọi nơi, ít có
hàng hỏng nhưng giá bán hàng hóa đối với công nghệ này thường đắt hơn từ
15%-20% so với công nghệ bán khác vì chi phí đặt hàng hóa vào nhiều máy
trên địa bàn rộng, máy bị hỏng thường xuyên, rủi ro, mất cắp.
+ Hình thức bán hàng qua bưu điện: phương pháp này phần lớn sử dụng
điện thoại để chào mời khách hàng. Người bán sử dụng điện thoại vừa để mời
khách hàng mua bán hàng hóa, vừa để quản lý nợ nần, kiểm tra hàng tồn kho,
giao hàng cho khách hàng và thực hiện một số dịch vụ sau bán. Ưu thế của
công nghệ này là đạt hiệu quả cao và nhanh chóng trong kinh doanh, nâng cao
trình độ văn minh và hiệu quả phục vụ khách hàng. Tuy nhiên, công nghệ này
đòi hỏi mức sống của người dân phải cao, phù hợp với các quốc gia đã phát
triển.
+ Bán hàng qua hội chợ: Hình thức này hiện nay rất phổ biến ở nước ta.
Mục đích nguyên thủy của hội chợ triển lãm là giúp DN tìm kiếm khách hàng
tiềm năng. Tuy nhiên, các nhà sản xuất, kinh doanh thương mại còn sử dụng
hình thức này như là nơi để mở rộng bán lẻ, tăng doanh thu.
+ Bán hàng trên mạng Internet: là hình thức bán hàng hiện đại nhất hiện
nay nhờ sự phát triển của công nghệ thông tin. Không cần những quầy hàng ở
địa điểm cụ thể, người mua chỉ cần lựa chọn loại hàng hóa mà họ thích trên
mạng Internet sau đó trả tiền qua thẻ tín dụng hoặc một tài khoản ở ngân hàng.
Nhưng hình thức này chỉ phù hợp với các quốc gia có mức sống phát triển.
* Bán xuất khẩu:
- Khái niệm: Xuất khẩu là một phương thức xâm nhập thị trường quốc
tế mà ở đó công ty kinh doanh sử dụng bộ phận xuất khẩu của mình hay các
công ty, chi nhánh thương mại quốc tế trong nước để bán sản phẩm của mình
ra thị trường nước ngoài.
Về thực chất đây cũng là một kiểu bán buôn nhưng nó có một số đặc
điểm khác bán buôn ở chỗ:
+ Hàng hóa phải được vận chuyển ra khỏi biên giới.

12. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
12
+ Các bên mua bán có cơ sở kinh doanh ở hai quốc gia khác nhau.
+ Đồng tiền thanh toán phải là ngoại tệ của một hoặc hai bên.
- Vị trí: xuất khẩu là phương thức xâm nhập đầu tiên, cũng là chủ yếu
trong hoạt động thương mại quốc tế.
- Các hình thức xuất khẩu: Người ta chủ yếu căn cứ vào chủ thể xuất
khẩu và chức năng marketing mà phân thành:
+ Xuất khẩu gián tiếp: Là hình thức xuất khẩu mà trong đó DN thông
qua các công ty hay chi nhánh của các công ty thương mại quốc tế ở trong
nước để bán hàng hóa của mình ra thị trường nước ngoài.
+ Xuất khẩu trực tiếp: là hình thức xuất khẩu được thực hiện bởi bộ phận
xuất khẩu của chính công ty để bán sản phẩm hàng hóa ra thị trường nước ngoài.
+ Hợp tác xuất khẩu: là hình thức các công ty hay DN hợp tác với các
công ty ở trong nước và các tổ chức để bán sản phẩm ra thị trường nước ngoài.
Trong các hình thức trên do mỗi hình thức lại có những ưu nhược điểm
khác nhau, nên mỗi doanh nghiệp phải tùy thuộc vào khả năng của mình mà
lựa chọn sao cho vừa đảm bảo chi phí, vừa đảm bảo thu lợi nhuận cao. Chẳng
hạn như đối với xuất khẩu gián tiếp, vốn đấu tư thấp, tốc độ chu chuyển vốn
nhanh, ít rủi ro nhưng lại phải phụ thuộc chặt chẽ vào các trung gian làm san
sẻ lợi nhuận mà lại không nắm bắt được diễn biến thị trường do không được
tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Với xuất khẩu trực tiếp thì khắc phục được
những nhược điểm của xuất khẩu gián tiếp nhưng đòi hỏi nguồn lực đủ mạnh
và công ty phải có uy tín nhất định trên thị trường mà rủi ro lại lớn. Còn hợp
tác kinh doanh trung hòa được nhược điểm của hai phương thức trên nhưng
vấn đề kiểm soát khó thực hiện và dễ bị lộ bí quyết công nghệ sản xuất.
1.1.3 Ý nghĩa của bán hàng đối với các DNTM:
Có thể khẳng định rằng hiện nay hội nhập kinh tế khu vực và hội nhập
kinh tế quốc tế đang là một vấn đề nóng bỏng được nhiều quốc gia quan tâm.
Hội nhập đem lại cho các DN Việt Nam rất nhiều lợi ích nhưng bên cạnh đó
nó cũng đem lại một thách thức vô cùng to lớn không chỉ đối với các DN
Việt Nam nói riêng mà còn đối với các tập đoàn kinh tế của các quốc gia trên
toàn thế giới nói chung. Xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế tạo
nên tình thế cạnh tranh gay gắt về vấn đề chất lượng, giá cả, dịch vụ hàng
hóa trong thương mại quốc tế. Hiện nay, Việt Nam đang ở vào thời kỳ mà
tiến trình hội nhập của đất nước chuyển qua bước mới. Đó là thời kỳ Việt

13. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
13
Nam phải thực hiện các cam kết trong khuôn khổ AFTA (CEPT), phải cắt
giảm thuế quan xuống 0-5% và dỡ bỏ các hàng rào phi thuế quan đối với các
hàng hóa của các nước ASEAN vào năm 2006. Đó cũng là thời kỳ hiệp định
Thương mại Việt - Mỹ đã có hiệu lực, là thời kỳ mà Việt Nam phải rỡ bỏ các
hàng rào phi thuế quan theo các cam kết với các nước thành viên APEC và
chương trình Miyazawa (Nhật Bản), và mới đây nhất là sự kiện Trung Quốc
ra nhập WTO ảnh hưởng không nhỏ tới ưu thế cạnh tranh của Việt Nam trên
thị trường quốc tế. Đối với các DNTM nói chung, bán hàng là hoạt động
thương mại chủ yếu và đặc trưng, nó là khâu cuối cùng của hoạt động kinh
doanh hàng hóa nhằm thực hiện việc chuyển quyền sở hữu hàng hóa cho
người tiêu dùng cuối cùng để thu tiền về hay được quyền thu tiền về, thực
hiện vòng chu chuyển vốn trong DN và chu chuyển tiền tệ trong xã hội, đảm
bảo phục vụ các nhu cầu xã hội. Khi thực hiện hoạt động kinh doanh trong
nước cũng như trên thị trường quốc tế các DNTM trước hết phải giải đáp
được các vấn đề: Kinh doanh hàng hóa gì? Khách hàng là ai? Bán như thế
nào? Từ đó thực hiện quá trình gồm nhiều hoạt động từ nghiên cứu thị
trường, nghiên cứu nhu cầu khách hàng, lựa chọn, xác lập các kênh phân
phối, các chính sách hình thức bán hàng phù hợp đến tiến hành quảng cáo,
xúc tiến giao tiếp, khuếch trương, cuối cùng là thực hiện các công tác bán
hàng tại điểm bán. Vì thế, dưới xu thế hội nhập khu vực và quốc tế, các
DNTM Việt Nam cần phải có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận tham
gia trực tiếp hoặc gián tiếp vào quá trình bán hàng để hoạt động kinh doanh
bán hàng đạt được hiệu quả cao hơn.
Kết quả hay chỉ tiêu đánh giá hoạt động bán hàng ở từng DN là chỉ
tiêu doanh thu để từ đấy xác định phần đóng góp của mỗi DN cho Nhà nước
(nộp ngân sách và thuế). Ngoài ra, qua hoạt động bán hàng DN có thể chiếm
lĩnh thị phần, thu lợi nhuận cao, tạo dựng vị thế và uy tín của DN trên thương
trường, đáp ứng nhu cầu sản xuất và tiêu dùng xã hội. Đây là một vấn đề tối
quan trọng giúp DNTM Việt Nam có thể giữ vững vị trí đứng của mình trên
thương trường, đáp ứng nhu cầu cạnh tranh ngày càng gay gắt trong xu thế
hội hập kinh tế khu vực và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay.
1.2 PHÂN ĐỊNH CÁC NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ BÁN HÀNG Ở
CÁC DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI THEO TIẾP CẬN QUẢN TRỊ
TÁC NGHIỆP:

14. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
14
1.2.1 Các khái niệm cơ bản:
- Theo cách tiếp cận chức năng:
Quản trị bán hàng là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành
và kiểm soát hoạt động bán hàng (hoạt động tiêu thụ sản phẩm) nhằm thực
hiện mục tiêu đã xác định của DN. Trong đó, các mục tiêu cơ bản của quản trị
hoạt động bán hàng bao gồm:
+ Nâng cao mức thoả mãn nhu cầu của các khách hàng mục tiêu.
+ Tăng doanh thu, lợi nhuận và thị phần của DN
+ Tăng khả năng cạnh tranh bán của DN trên thị trường
+ Giảm chi phí bán
+ Tăng trình độ văn minh phục vụ khách hàng
Quản trị bán hàng là quản trị một khâu lưu chuyển cụ thể, một lĩnh vực
cụ thể của quá trình kinh doanh trong DNTM
- Theo cách tiếp cận tác nghiệp hay quản trị hoạt động bán hàng của
doanh nghiệp thương mại:
Quản trị hoạt động bán hàng không phải là một phép cộng số học của
các hành vi, các thương vụ mà là một quá trình công nghệ được hoạch định và
triển khai trước bán (bao gồm nghiên cứu thị trường và khách hàng, dự báo
bán hàng; lựa chọn hình thái bán hàng và chiến lược thị trường mục tiêu, triển
khai các yếu tố phối thức bán hàng hỗn hợp; hậu cần kinh doanh phục vụ
khách hàng, trong bán (bao gồm các hoạt động điều hành công nghệ và thực
thi các qui trình công nghệ giao dịch bán hàng và dịch vụ khách hàng trong
khi bán) và sau bán (bao gồm theo dõi, kiểm soát kết quả bán hàng, thực hiện
dịch vụ khách hàng sau bán, đánh giá hiệu quả bán hàng) nhằm thỏa mãn nhu
cầu tập khách hàng trong mối quan hệ với thị trường mục tiêu của DN.
Việc quản trị hoạt động bán hàng sẽ giúp DN thực hiện tốt các mục tiêu
hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động bán hàng nói riêng trên cơ sở đẩy
mạnh tiêu thụ, thu hút khách hàng nhằm chiếm lĩnh thị trường, nâng cao vị thế
cạnh tranh và uy tín của DN, tạo điều kiện phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt động
quản trị như quản trị mua, bán và dự trữ hàng hóa. Ngoài ra, còn giúp DN nâng
cao tính chủ động trong hoạt động kinh doanh trên cơ sở xây dựng và tổ chức
các phương án bán hàng cho phù hợp với từng tình huống, từng thương vụ.

15. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
15
1.2.2 Phân định các nội dung cơ bản của quản trị bán hàng ở các
DNTM:
Bao gồm hai nội dung cơ bản sau:
1.2.2.1 Quản trị các quá trình công nghệ bán hàng thích ứng với chiến lược
thị trường và các hình thức bán của DN:
Đối với mỗi hình thái bán hàng khác nhau thì có những chiến lược theo
đuổi những khu vực thị trường khác nhau, những tập khách hàng khác nhau,
DNTM sẽ phải có những công nghệ bán khác nhau tương ứng vì đối với mội
hình thái bán có một đặc trưng riêng biệt vể nhu cầu, thị hiếu và tâm lý... khác
nhau. Tuy nhiên, có thể mô hình hóa cấu trúc cấu trúc công nghệ bán của
DNTM như hình 1.1 (H1.1).
- Công nghệ thông tin thị trường: cung cấp những thông tin cập nhật và phù
hợp cho việc tìm ra những cơ hội kinh doanh mới, thị trường mới; thông tin cho
quá trình hoạch định chiến lược và kế hoạch hoạt động, tổ chức có hiệu quả, kiểm
soát nhiều mặt của kế hoạch hoạt động; đánh giá công việc thực thi nhằm phát hiện
những giải pháp giảm thiểu rủi ro do biến động không lường trước của thị trường.
H.1.1: Mô hình công nghệ bán tổng thể ở DNTM
Hệ công nghệ bán buôn, bán
lẻ, bán xuất khẩu
Dịch vụ khách hàng
Công nghệ thông tin
thị trường
Công nghệ triển khai
phối thức bán hỗn hợp
Công nghệ hậu cần
bán hàng
Công nghệ S.T.P của
chiến lược bán hàng
Mặt hàng kinh
doanh
Giá kinh doanh
Xúc tiến
thương mại
bán hàng
Phân phối
Khách hàng mục
tiêu

16. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
16
Công nghệ thông tin chỉ có hiệu quả khi nó vận hành trong một hệ thông
tin marketing xác định. Về nguyên lý, hệ thống này bao gồm 4 phân hệ chủ yếu
sau:
+ Hệ báo cáo nội bộ: là những bản báo cáo tình hình kết quả kinh doanh
trong công ty-nguồn cung cấp dữ liệu nội bộ.
+ Hệ điều tra marketing: là tập hợp những cách thức mà quản trị đã sử
dụng đã biết thông tin hàng ngày về môi trường kinh doanh của mình từ
những nguồn khác nhau như từ khách hàng, từ nhà phân phối, từ các đối thủ
cạnh tranh hay từ đồng nghiệp...
+ Hệ nghiên cứu marketing: là quá trình thu thập, xử lý, phân tích thông
tin về thị trường, sản phẩm, kênh phân phối, hành vi mua sắm của khách
hàng...
+ Hệ hỗ trợ quyết định marketing: là bộ phận phối hợp các hệ thống,
công cụ, phương pháp, cùng với các phần mềm và phần cứng mà tổ chức sử
dụng để thu thập và giải thích những thông tin phát ra từ DN và môi trường rồi
biến nó thành những cơ sở để đề ra giải pháp marketing.
- Yếu tố thứ 2 là công nghệ S.T.P (marketing mục tiêu): là việc phân
đoạn, lựa chọn, định vị thị trường mục tiêu và dự báo bán theo từng chương
trình bán xác định.
Một công ty không thể cùng một lúc phục vụ tất cả các thị trường bởi
những hạn chế về nguồn lực, khả năng... Do vậy, từ kết quả thu thập thông tin,
nghiên cứu thị trường, công ty và DNTM có thể lựa chọn những tập khách
hàng mục tiêu phù hợp với khả năng cung ứng của mình. Nhưng trên tập
khách hàng mục tiêu đó, DNTM cần nhận dạng rõ những khách hàng có lợi
nhất đối với mình để đưa ra những nội dung chào hàng hấp dẫn và thiết lập
mối quan hệ chặt chẽ hơn, kích đẩy, thu hút những khách hàng nhỏ, bất định
thành những khách hàng lớn, trung thành và phát triển khách hàng mới, thị
trường mới.
- Yếu tố thứ 3 là công nghệ triển khai phối thức bán hàng hỗn hợp: là
tập hợp các công cụ marketing mà DN kiểm soát và phối hợp sử dụng để đáp
ứng nhu cầu có tính cạnh tranh với từng thị trường mục tiêu của mình.

17. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
17
Về nguyên lý phối thức bán hàng hỗn hợp là sự triển khai marketing -
mix căn bản (4P) của Mc. Carthy vào điều kiện và đặc trưng của hình thái bán
hàng cụ thể (bán buôn, bán lẻ, bán xuất khẩu) và tình thế marketing điển hình
của công ty, DNTM trên thị trường mục tiêu và môi trường cạnh tranh của nó.
Có thể rất nhiều biến thể khác nhau của một phối thức bán hỗn hợp: 4P, 5P,
6P, 9P, 4P - 2C... Trong giới hạn của đề tài này, căn cứ vào khả năng nguồn
lực, trình độ tổ chức quản trị, tình thế môi trường thương mại, chúng tôi chỉ
nêu lên 3 mô hình có tính phổ biến và thiết yếu.
+ Với hình thái bán lẻ ở các DNTM bán lẻ đô thị lớn: là phối thức bán
lẻ hỗn hợp (retailing-mix) dạng 5P:
Sản phẩm hỗn hợp hay còn gọi là mặt hàng bán lẻ của DN (Product-
mix)
Giá bán lẻ và thanh toán (Price)
Phân phối bán lẻ (Place)
Xúc tiến thương mại bán hàng (Promotion)
Bản sắc nhân sự bán lẻ (Personality)
+ Với hình thái bán buôn nội địa ở các DNTM đô thị: là phối thức bán
buôn hỗn hợp (wholeselling-mix) dạng 4P-2C:
Sản phẩm hỗn hợp mặt hàng bán buôn (Product-mix)
Giá bán buôn và chiết giá (Price)
Kênh phân phối bán buôn (Place)
Xúc tiến thương mại bán buôn (Promotion-mix)
Chi phí vận chuyển-giao hàng (Costs)
Dịch vụ khách hàng (Customer service)
+ Với hình thái bán buôn xuất khẩu ở DNTM xuất nhập khẩu đô thị: là
phối thức xuất khẩu hỗn hợp (Exporting-mix) dạng Q.J.C
Chất lượng (Quality): mẫu mã, nguồn gốc xuất xứ, nhãn hiệu.
Kịp thời (Just-in-time): giao hàng 5 đúng (đúng chủng loại, đúng số
lượng, đúng lúc, đúng địa điểm và đúng tiêu chuẩn (tiêu chuẩn ISO, SA)).
Chi phí (Costs): đạt được lợi thế chi phí, giá xuất khẩu.
+ Với hình thái bán hàng qua thương mại điện tử: là phối thức bán hàng
trực tuyến hỗn hợp (e-selling or on line selling-mix) dạng OS2PC:

18. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
18
Chào hàng hỗn hợp về sản phẩm và giá trên Website (Offering-mix)
Kênh marketing (Space-market chanels)
Xúc tiến hỗn hợp trên Internet (Promotion-mix)
Thanh toán điện tử (e-payment)
Dịch vụ khách hàng (Customer service): chuẩn bị giao hàng tại nhà và
dịch vụ sau bán.
- Yếu tố thứ 4 là công nghệ hậu cần bán hàng: đây là một nội dung cực
kỳ quan trọng của quản trị hoạt động bán hàng bao gồm tổ chức mua và nhập
hàng, xử lý đơn đặt hàng của người bán hàng, cung ứng hàng hóa và giao hàng
cho các điểm bán, tổ chức cơ sở, thiết bị công nghệ bán hàng, quy hoạch
không gian giao dịch và bán hàng và dịch vụ cho điểm bán.
- Yếu tố thứ 5 là các công nghệ bán hàng và dịch vụ khách hàng trong bán:
đó là một hệ thống các nghiệp vụ và kỹ năng thích ứng để giao tiếp, giao dịch,
thiết lập và thực hiện một thương vụ hoặc một hành vi bán hàng. Tùy theo từng
hình thái bán hàng mà có phương pháp công nghệ bán hàng thích ứng, ví dụ:
+ Với bán lẻ có công nghệ bán truyền thống, bán theo trưng bày để ngỏ
tự do, bán tự phụ vụ, bán qua điện thoại….
+ Với bán buôn có công nghệ bán qua đơn đặt hàng, qua trình diễn
thương mại, qua hội chợ, qua mạng…
Ở mỗi phương pháp công nghệ bán, vai trò của khách hàng và sự tiếp xúc
chủ động, trực tiếp với lựa chọn hàng hóa và giao dịch có khác nhau. Do vậy,
những yếu tố dịch vụ khách hàng trong công nghệ bán gắn chặt hữu cơ và có
vai trò quan trọng, quyết định đến hiệu lực quy trình công nghệ bán của người
bán.
1.2.2.2 Quản trị các yếu tố vật chất – kỹ thuật và nhân sự của DNTM:
Nội dung này gồm 3 công việc sau:
* Tổ chức và quản trị lực lượng bán:
Lực lượng bán ở một DNTM bao hàm tất cả các nhân viên có trách
nhiệm trực tiếp tiến hành các hoạt động bán hàng. Về nguyên lý bao gồm
những công tác sau:
- Xác định mục tiêu của tổ chức lực lượng bán hàng: Do lực lượng bán
hàng là những người trực tiếp tiến hành các hoạt động bán hàng, thực chất là

19. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
19
đại diện thương mại, những nhà quản trị bán và nhân viên bán hàng. Vậy nên,
mục tiêu của tổ chức lực lượng bán là:
+ Tạo lập sự thỏa mãn đối với khách hàng và đem lại lợi nhuận.
+ Tạo lập các dữ liệu phản ánh tình hình tiêu thụ, đo lường tiềm năng
thị trường, thu thập thông tin về thị trường và triển khai các chương trình kế
hoạch marketing.
Những mục tiêu này của DN có thể được thay đổi cho phù hợp với từng
giai đoạn để xác định được quy mô lực lượng bán phù hợp với tình hình để
giảm chi phí không cần thiết.
- Xác định quy mô lực lượng bán: Sau khi xác định được mục tiêu. DN
cần phải tính toán quy mô lực lượng bán và phân chia nhân viên bán theo từng
khu vực thị trường, xây dựng nên mạng lưới bán hàng của DN. Đối với những
DN có quy mô lớn họ sử dụng những kỹ thuật nguyên tắc bài bản dựa trên cơ
sở nghiên cứu để thực hiện việc tính toán quy mô lực lượng bán. Đối với
những DN có quy mô vừa và nhỏ thì không có một nguyên tắc nhất định nào
để tính toán quy mô lực lượng bán. Nhưng có một phương pháp đơn giản hay
được áp dụng là: căn cứ vào khối lượng công việc của lực lượng bán đảm
nhận làm cơ sở xác định quy mô lực lượng bán. Cách thức này thường được
tiến hành theo 6 bước sau:
+ Phân định nhóm khách hàng trọng điểm theo quy mô, căn cứ vào khối
lượng bán hàng năm.
+ Xác định tần số viếng thăm khách hàng của các đại diện thương mại
trong một năm cho từng nhóm khách hàng. Tần số này được ký hiệu là f, nó
phản ánh cường độ tiếp xúc của công ty đối với khách hàng trong mối quan hệ
so sánh với đối thủ cạnh tranh.
+ Thực hiện việc nhân số khách hàng trong mỗi nhóm quy mô (ký hiệu
là n) với tần suất viếng thăm cho mọi thị trường mục tiêu. Ta có công thức: n.
f
+ Xác định độ dài thời gian trung bình kỳ vọng cho một lần viếng thăm
của đại diện thương mại (ký hiệu là l)
+ Xác định số lần viếng thăm trung bình hay quỹ thời gian kinh tế định
chuẩn (tiêu chuẩn đạt định mức) mà mỗi đại diện thương mại có thể làm được
trong một năm (kí hiệu: V-số lần viếng thăm; ich-quỹ thời gian kinh tế định chuẩn)

20. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
20
+ Xác định số đại diện thương mại cần có (kí hiệu là S)
V
nf
S
.
=
ich
lfn
S
..
=
- Quy hoạch lực lượng bán ở DNTM: có nhiều cách thức để quy hoạch
lực lượng bán của DNTM
+ Phân bổ lực lượng bán theo khu vực thị trường mà công ty theo đuổi.
Mỗi khu vực thị trường sẽ có một đại diện thương mại được giao nhiệm vụ
phụ trách. ở đây, trách nhiệm của đại diện thương mại được phân định rõ ràng,
họ phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về công việc bán hàng trong khu vực của
họ, nhân viên bán gắn bó chặt chẽ với công việc bán hàng tại những khu vực
họ phụ trách làm tăng mối quan hệ giữa họ với khách hàng và ổn địnhh về
mức bán, về thu nhập mà chi phí đi lại ít tốn kém so với việc phải phụ trách
cùng một lúc nhiều khu vực, nhưng điều này đòi hỏi đại diện thương mại phải
có trình độ, năng lực cao bởi cùng một lúc họ phải tiến hành với nhiều loại
mặt hàng.
+ Quy hoạch lực lượng bán theo nhóm khách hàng: là hình thức chuyên
môn hóa các đại diện thương mại theo nhóm khách hàng. Khi công ty đưa ra
những sản phẩm tương tự nhau tới nhiều loại khách hàng khác nhau thì thường
xuyên xây dựng cơ cấu tổ chức bán hàng loại này. Phương thức này rất hữu
ích trong những trường hợp phân đoạn khách hàng của công ty có các nhu cầu
mua đòi hỏi các cách xử lý bán hàng khác nhau. Các đại diện thương mại phải
có các phương pháp bán hàng và chăm sóc tập khách hàng riêng của mình.
Ngoài ra, phân chia lực lượng bán hàng theo khách hàng còn phụ thuộc vào
một số yếu tố khác như quy mô của khách hàng, khách hàng mua trực tiếp
thay vì mua qua nhà phân phối hay qua đại lý, khu vực địa lý (khách hàng
quốc gia hay địa phương). Ưu điểm của kiểu tổ chức này là cho phép hiểu biết
tốt hơn về nhu cầu khách hàng, nhân viên bán hàng quen thuộc với nhu cầu
của từng khách hàng cụ thể từ đó đưa ra những biện pháp tiếp thị hiệu quả.
Tuy nhiên, sự phân chia này có thể dẫn đến sự chồng chéo khu vực, tạo nhiều
lực lượng bán hàng khác nhau cùng mời gọi một tập khách hàng trong khu
vực, đồng nghĩa với việc gây tốn kém cho chi phí bán hàng và chi phí quản lý

21. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
21
bởi mỗi đại diện thương mại phải đi lại nhiều (do khách hàng nằm rải rác trên
toàn khu vực thị trường).
+ Quy hoạch lực lượng bán hỗn hợp: đây là cách phân chia hỗn hợp với
nhiều kiểu khác nhau. Một tổ chức bán hàng có thể sử dụng việc phân chia
theo khu vực thị trường kết hợp với phân chia theo đặc trưng của khách hàng,
hoặc kết hợp giữa phân chia theo khu vực thị trường với sản phẩm, hoặc kết
hợp phân chia theo khách hàng với sản phẩm, hoặc kết hợp cả 3 yếu tố khu
vực thị trường - sản phẩm - khách hàng để hạn chế nhược điểm của mỗi cách
thức quy hoạch. Vì vậy, mỗi DN phải tùy thuộc vào khả năng nguồn lực và
tình hình thực tế của mình và của thị trường để lựa chọn phương án tối ưu.
- Lựa chọn phẩm chất của nhân viên bán và địa diện thương mại:
Để lựa chọn nhân viên bán hàng và đại diện thương mại làm việc có
hiệu quả không phải dễ dàngdo đó phải lựa chọn vào một số tiêu chuẩn nhất
định. Về nguyên tắc thường căn cứ vào 6 tiêu chuẩn sau:
+ Luôn biết chấp nhận rủi ro và tạo được những cải tiến và luôn có ý chí
vượt những thành công trước đó.
+ Ý thức được nhiệm vụ của mình và đề ra được những mục tiêu và
biện pháp để hoàn thành nhiệm vụ đó.
+ Các địa diện thương mại phải quan tâm giả quyết vấn đề hơn là tìm
cách đổ lỗi hoặc xoay sở để tách mình ra khỏi khó khăn.
+ Phải xem mình là đồng nghiệp của khách hàng.
+ Phải biết lắng nghe những lời phàn nàn của khách hàng và xem những
lời từ chối của khách hàng là những điều cần học hỏi, cố gắng nâng cao hơn
nữa chất lượng phục vụ.
+ Đại diện thương mại phải thường xuyên được đào tạo nâng cao về
tinh thần và nghiệp vụ.
- Tổ chức và kiểm tra lực lượng bán: quản lý hiệu quả một tổ chức bán
hàng bao gồm viêc xác định chế độ thù lao thích hợp, duy trì mức độ động
viên cao trong tổ chức bán hàng và thực thi việc giám sát.
+ Chế độ thù lao: gồm các khoản trực tiếp và gián tiếp. Trong khoản thù
lao trực tiếp có 3 phương pháp trả khác nhau là lương cơ bản, hoa hồng, kết hợp

22. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
22
trả lương và trả hoa hồng. Ngoài ra, các khoản gián tiếp là công tác phí và phúc
lợi.
- Lương cơ bản: là số tiền thanh toán trực tiếp, xác định trước và cố
định cho các công việc được thực hiện trong một khoản thời gian cụ thể, nó
phhụ thuộc vào thời gian thay vì năng suất bán hàng. Thuận lợi cho việc trả
lương này là sự ổn định về thu nhập nhưng điều bất lợi là không tính đến các
khoản thù lao phụ thêm phát sinh từ việc tăng năng suất lao động và khối
lượng công việc trong thời gian hưởng lương.
- Hoa hồng bán hàng: là phương pháp trả hoa hồng cho nhân viên bán
hàng trên cơ sở kết quả bán hàng, đưa ra một chế độ khuyến khích cho nhân
viên bán để tăng kết quả, thu nhập sẽ hoàn toàn phụ thuộc vào kết quả đạt
được. Để xây dựng phương pháp này phải quyết định 3 yếu tố cơ bản là: cơ sở
trả hoa hồng (giá trị tính bằng tiền hay số đơn vị sản phẩm); tỷ lệ hoa hồng (số
tiền thù lao trả cho mỗi đơn vị năng suất đạt được); điểm tính hoa hồng (điểm
mà việc trả lương theo hoa hồng bắt đầu). Điều này tạo động lực cho lực
lượng bán, thúc đẩy họ làm việc hăng hái hơn với thời gian kéo dài hơn so với
những người hưởng lương cơ bản, từ đó giúp công ty tăng cường kiểm soát
đối với chi phí bán hàng và tính toán chi phí bán hàng như là % của doanh thu.
Tuy nhiên, bất lợi của nó là nhân viên bán hàng sẽ có xu hướng làm việc độc
lập, khó có sự phối hợp hoạt động giữa các hoạt động khác nhau, lực lượng
bán trở nên khó kiểm soát.
- Chế độ trả thù lao kết hợp giữa lương và hoa hồng: đây là phương
pháp được đa số các công ty áp dụng để trả thù lao cho nhân viên bán nhưng
phương pháp này đòi hỏi lớn những số lượng công việc ghi chép, báo cáo tổng
hợp... nên phương pháp này rất khó thực hiện
- Công tác phí, được tính theo 3 phương pháp: Công ty thanh toán trực
tiếp toàn bộ hay một phần khoản chi phí liên quan trực tiếp đến bán hàng;
công ty không thanh toán - lực lượng bán hàng phải tự trang trải, công ty
khoán cho lực lượng bán được sử dụng một khoản nhất định cho công tác phí,
lực lượng bán phải tự chịu nếu vượt các chi phí định mức.
Tóm lại, mỗi phương pháp đều có ưu nhược điểm khác nhau nên trong
khi áp dụng DN cần có sự tính toán điều chỉnh cho hợp lý để tránh lãng phí và
công bằng trong xử lý. Nếu vậy nó sẽ phục vụ được nhiều mục đích khác nữa

23. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
23
như thu hút, duy trì lực lượng bán hàng tin cậy, năng động, kích thích lực
lượng bán, hỗ trợ kiểm soát và dễ dàng trong việc thực hiện các mục tiêu
chung.
+ Động viên lực lượng bán: đây là một điều khá quan trọng trong công
tác quản trị bán hàng. Đã có một số bằng chứng mạnh mẽ cho rằng sự khác
nhau về kết quả bán hàng là do sự khác nhau về mức độ động viên nhân viên
bán. Trong học thuyết về động cơ thúc đẩy lực lượng bán hàng, có lẽ lý thuyết
duy trì - động viên của Herzberg là hợp lý nhất. Ông đã kết luận rằng 2 yếu tố
hoạt động trong môi trường làm việc có ảnh hưởng khác nhau hoàn toàn lên
mức độ động viên của từng cá nhân. Theo ông, các điều kiện này là các yếu tố
duy trì và các yếu tố động viên.
Các yếu tố duy trì gồm: chính sách của công ty, tiền lương và phúc lợi,
điều kiện làm việc, địa vị, giám sát kỹ thuật, cuộc sống cá nhân, mối quan hệ
với cấp trên và đồng nghiệp cấp dưới… Khi các điều kiện không hiện diện sẽ
gây ra sự không thỏa mãn nhưng nếu thêm các điều kiện này vào nếu chúng
chưa tồn tại thì cũng chưa tạo thêm một động lực mạnh mẽ nào.
Các yếu tố động viên bao gồm: sự thành đạt, sự công nhận thành tích,
sự tiến bộ, công việc thử thách, trách nhiệm, sự thăng tiến và phát triển cá
nhân. Bởi như chúng ta đã biết trong sơ đồ bậc thang nhu cầu của Maslow, khi
những nhu cầu về sinh lý, an toàn, có tính chất xã hội được bảo đảm thì con
người lại có nhu cầu vè lòng tự trọng và muốn thực hiện bản thân.
Vì vậy, việc động viên khuyến khích lực lượng bán là rất quan trọng.
Nhà quản trị phải biết cách cung cấp cho nhân viên nhiều cơ hội để họ trưởng
thành và tiến bộ hơn, tạo động lực cho họ vươn lên trong nghĩa vụ và trách
nhiệm của mình đối với công ty.
+ Giám sát lực lượng bán: Mỗi nhân viên đều có một nhiệm vụ khác
nhau nên trong quá trình làm việc nhiều khi họ phải làm việc độc lập. Vậy nên
nhà quản trị luôn phải kiểm soát lực lượng bán và kiểm soát quá trình thực
hiện mục tiêu chung của công ty. Nhưng giám sát quá ít hoặc quá nhiều đều
gây tốn kém, không tốn kém. Sự giám sát quá mức có thể tạo áp lực tạo lực
lượng bán không thỏa mãn, xa lánh các nhà quản trị. Sự giám sát lỏng lẻo lại
có thể tạo nên một lực lượng bán thờ ơ, thiếu trách nhiệm, bán giám đốc
không nắm rõ về các hoạt động hiện trường và kết quả là bán hàng yếu kém.

24. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
24
Vì vậy, tùy thuộc vào từng điều kiện thực tế mà có sự giám sát hợp lý, đối với
những nhân viên bán giàu kinh nghiệm sẽ đòi hỏi mức độ giám sát ít hơn so
với nhân viên bán còn non trẻ, ít kinh nghiệm.
- Đánh giá lực lượng bán: phải căn cứ trên những tiêu chuẩn nhất định,
phản ánh chính xác nghiên cứu gì mà DN kỳ vọng. Thông thường có 2 tiêu
chuẩn đánh giá:
+ Tiêu chuẩn định lượng: là những tiêu chuẩn đánh giá khách quan kết
quả hoàn thành như doanh số, lợi nhuận, lỗ lãi…
+ Tiêu chuẩn định tính: là những yếu tố chủ quan bao gồm kiến thức về
sản phẩm, hiểu biết về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, chất lượng của công tác
chào hàng và khả năng ra quyết định…
Vì các tiêu chuẩn này được định nghĩa một cách lỏng lẻo và không thể
đo lường khách quan, chính xác nên các nhà quản trị đôi khi ngần ngại sử
dụng chúng vào việc đánh giá kết quả hoàn thành. Các yếu tố định tính cụ thể
nào nên sử dụng phụ thuộc vào tính chất của vị trí bán hàng đang xem xét và
triết lý làm việc của ban giám đốc, và chiến lược bán hàng cụ thể của công ty
trong từng giai đoạn. Với những tiêu chuẩn đó, DN phải tiến hành đo lường và
phân tích kết quả hoàn thành và so sánh với những tiêu chuẩn áp dụng. Nhưng
việc so sánh giữa mức hoàn thành và chỉ tiêu kế hoạch của các nhân viên bán
của các nhân viên bán cũng hết sức khó khăn, nó phụ htuộc vào điều kiện thị
trường cụ thể thường dựa trên 3 cơ sở: phân tích doanh số bán hàng, phân tích
năng suất bán hàng và chi phí; phân tích kết quả hoàn thành của từng cá nhân.
Từ việc kiểm soát đánh giá đó, công ty có thể điều chỉnh phân bổ thời gian của
nhân viên bán cho các nhiệm vụ khác nhau, điều chỉnh chỉ tiêu sao cho hợp lý
với năng lực của nhân viên và phù hợp với tình hình hoạt động của công ty, sự
cạnh tranh và thay đổi thị trường.
* Tổ chức mạng lưới bán hàng: đây là nội dung không thể thiếu trong tổ
chức quản trị bán hàng ở DNTM, bao gồm:
- Quy hoạch tổ chức các cơ sở bán hàng trực thuộc thích ứng với yêu
cầu kinh doanh hay tổng hợp, loại hình cơ sở bán theo cơ cấu mặt hàng, giá và
mức dịch vụ khách hàng tương ứng như siêu thị, showroom, cơ sở hạ giá,
chiết giá.

25. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
25
- Quy hoạch không gian và tầm bao phủ thị trường, phân bố các cơ sở
bán trong phạm vi khu vực thị trường theo nguyên tắc thuận tiện, hiệu quả và
thu hút khách hàng.
- Quy hoạch công nghệ: xác định số lượng điểm bán, quy mô mạng
lưới, công suất, thuê mướn cơ sở, đại lý bán.
Việc phân định công việc như trên thường là trên lý thuyết còn trong
thực tế thì tùy thuộc vào từng hoàn cảnh cụ thể mà cần sự phối hợp giữa các
cấp, các đơn vị, cơ sở bán lẻ của công ty để kết hợp các yếu tố này nhằm tạo
nên mạng lưới bán hàng hiệu quả, giảm bớt các chi phí không cần thiết, nâng
cao hiệu quả chung của cả hệ thống và cả DN.
* Tổ chức lãnh đạo và kiểm soát bán hàng: lãnh đạo bán hàng là những
tác động của nhà quản trị bán hàng đến lực lượng bán hàng của DN nhằm tạo ra
sự sẵn sàng và nhiệt tình của lực lượng bán này đối với việc hoàn thành nhiệm
vụ bán hàng. Có thể phân hành vi lãnh đạo bán hàng ra làm 4 loại, cụ thể:
- Lãnh đạo trực tiếp: các nhà quản trị trực tiếp chú trọng vào các quy
tắc, định chế và thái độ của nhân viên bán hàng, chú trọng vào việc thực hiện
các nhiệm vụ và hoàn thành các mục tiêu đã ấn định. Tính chuyên quyền của
các hành vi lãnh đạo rất rõ nét.
- Lãnh đạo hỗ trợ: thể hiện phong cách lãnh đạo lôi cuốn, dân chủ và
tham gia. Nhóm hành vi này chú trọng vào việc hợp tác, làm hài lòng nhân
viên, nhờ đó mà tạo sự hăng say trong công việc.
- Lãnh đạo đính hướng thành tích: Các nhà quản trị bán hàng có thể đưa
ra mục tiêu tương đối cao, hoàn thiện kết quả đạt được và hy vọng các nhân
viên hoàn thành các mục tiêu đã đề ra.
- Lãnh đạo tham gia: cơ sở hành vi của lãnh đạo có tham gia là ở chỗ,
khi mọi nhân viên tham gia vào quá trình quyết định, họ cảm thấy có liên đới
nhiều hơn tới quyết định và về mặt tâm lý, họ coi là quyết định của chính
mình, do đó sức ép phải hoàn thành tốt các quyết định tăng lên.
Ngoài việc lãnh đạo, các nhà quản trị phải kiểm soát các công việc bán
hàng để có thể có những điều chỉnh kịp thời.
Kiểm soát bán hàng chính là việc nắm bắt các kết quả thực tế của hoạt
động bán hàng và đưa ra các hoạt động điều chỉnh cần thiết nhằm giúp DN đạt
được các mục tiêu đề ra. Nó chính là việc nắm bắt tình hình của các kênh phân

26. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
26
phối, tình hình bán ra, thái độ của khách hàng với DN về sản phẩm của DN.
Như vậy, kiểm soát bán hàng không chỉ đơn thuần là đối chiếu kết quả bán
hàng đạt được với mục tiêu đề ra và điều chỉnh, nó còn bao gồm việc nắm bắt
các thông tin thị trường nhằm giúp DN có phản ứng nhanh, kịp thời với các
thay đổi của thị trường.
Trên đây là 2 nội dung chủ yếu của quá trình hoạt động bán hàng của
một DNTM, đó là quản trị các quá trình vận hành một hệ công nghệ bán hàng
tổng thể của DN và tổ chức bán hàng ở DN và các DNTM trực thuộc. Có thể
nói việc quản trị hoạt động bán hàng hợp cùng với việc hoạch định chiến lược,
kế hoạch bán hàng tổng thể của bộ máy quản trị chức năng thành nội dung cơ
bản của quản trị bán hàng DNTM mà theo giới hạn nghiên cứu luận văn này
chưa đề cập đến.
1.3 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG VÀ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU
LỰC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG Ở DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI:
1.3.1 Những nhân tố ảnh hưởng tới quản trị bán hàng ở DNTM:
Có rất nhiều những nhân tố tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt
động bán hàng, cùng một lúc chúng có thể tác động cùng hoặc ngược chiều
nhau, mức độ và phạm vi tác động của mỗi nhân tố không giống nhau. Do đó,
trong việc nhận thức và đánh giá tác động của chúng cần có cách nhìn khoa
học và tổng thể. Có nhiều cách phân chia nhân tố theo những tiêu thức khác
nhau song tựu chung lại có thể chia thành một số nhân tố chủ yếu sau:
- Thị trường và hành vi của tập khách hàng trên thị trường trong mối
quan hệ với những xu thế thay đổi của các lực lượng môi trường vĩ mô:
Theo quan điểm marketing hiện đại thì các DNTM phải vì thị trường
mà bán và vì bán mà mua. Đối với các DNTM, tìm được địa điểm bán, chọn
được mặt hàng kinh doanh mới chỉ là những bước đầu của hoạt động bán
hàng. Trên cơ sở lựa chọn đó, DN xác định được khu vực thị trường mà mình
tham gia, tập khách hàng mà mình phục vụ. Mà thị trường và nhu cầu của
khách hàng là những yếu tố rất phức tạp, luôn có xu hướng biến động theo
thời gian. Nếu DN không thích ứng được những thay đổi đó thì dần dần hàng
hóa sẽ tồn kho, gây ứ đọng vốn kinh doanh và mọi hoạt động của DN sẽ bị
ngừng trệ. Bởi những lý do đó nên các nhà quản trị bán hàng phải luôn lấy thị
trường làm phương hướng cho những quyết định trên cơ sở không ngừng tiếp

27. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
27
cận, nghiên cứu thị trường để nắm bắt những xu hướng vận động, xác định tập
khách hàng mục tiêu và nhân tố chủ yếu ảnh hưởng tới thái độ, hành vi tiêu
dùng của họ, cụ thể là xem đối tượng khách hàng của mình thuộc tầng lấp xã
hội nào, bị những yết tố văn hóa nào chi phối, quan niệm về lối sống ra sao...
Có như vậy DN mới có những cách thức ứng xử cho phù hợp về chiến lược
mặt hàng kinh doanh, về công nghệ bán hàng cần áp dụng, về cách thức giao
tiếp...
- Sức ép cạnh tranh của các đối thủ trên cùng thị trường mục tiêu:
Do mục tiêu tối thượng của các DN nói chung và DNTM nói riêng là
thu được lợi nhuận, lợi nhuận càng cao càng thúc đẩy, lôi kéo họ tham gia tích
cực hơn, nên nhiều khi họ có thể bắt chấp tất cả, miễn sao đè bẹp được đối thủ
cạnh tranh để giành được thị phần, giành được khách hàng.
Không ai là không thấy được tính khắc nghiệt của cạnh tranh nhưng
cũng không thể phủ nhận được lợi ích mà nó mang lại, đặc biệt là cho khách
hàng, đó là quá trình liên tục, không ngừng đổi mới, nâng cao chất lượng,
giảm chi phí sản xuất của sản phẩm hay dịch vụ đối với các DN sản xuất và
không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ, chất lượng quản lý trong các
DNTM... Tát cả những điều này đều nhằm mục đích lôi kéo, thu hút khách
hàng, tăng thị phần, tăng doanh thu.
Vì những lẽ đó, một DN muốn tồn tại và phát triển lâu dài, bền vững thì
các nhà quản trị phải một mặt tìm mọi cách để nắm bắt được hoạt động của
các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, đặc biệt là trên thị trường mục tiêu, từ
những nguồn thông tin chính xác, có độ tin cậy cao, từ đó đề ra những chiến
lược kinh doanh đón đầu, hành động trước đối thủ, mặt khác phải xây dựng
được một tập thể vững mạnh, đoàn kết, tạo ra những sản phẩm thỏa mãn yêu
cầu chất lượng của khách hàng với giá cả phù hợp trên cơ sở hoạch định và
thực hiện mọi công việc trong quá trình sản xuất hay bán hàng sao cho hợp lý,
tránh lãng phí sức lao động, lãng phí nguồn lực, nhất là nguồn lực tài chính.
- Mặt hàng kinh doanh:
Có thể nói, đây là một trong những vấn đề cơ bản nhất mà bất kỳ một
DN nào khi muốn tham gia vào thị trường đều phải nghiên cứu kỹ lưỡng: kinh
doanh cái gì? Nên đưa ra thị trường những sản phẩm nào? Nên tập trung vào

28. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
28
một loại hay nhiều loại? Có nên đề nghị nhà sản xuất cải tiến hay đưa ra sản
phẩm mới? Cách thức đưa ra thị trường như thế nào?
Hàng hóa là đối tượng kinh doanh của DNTM, việc lựa chọn đúng đắn
mặt hàng kinh doanh có ý nghĩa to lớn tới sự thành công hay thất bại của DN như
người ta nói “chọn đúng địa điểm kinh doanh và chọn đúng hàng hóa kinh doanh
cho địa điểm đã chọn đối với nhà kinh doanh coi như thành công một nửa”.
Khi đã lựa chọn được mặt hàng kinh doanh thì tùy thuộc từng loại hàng
hóa mà có những cách thức quản lý khác nhau. Mặt hàng trong kinh doanh
thường được chia thành một số loại như sau:
+ Hàng hóa tiêu dùng hàng ngày: là những mặt hàng phải mua thường
xuyên, khi lựa chọn không phải suy nghĩ, cân nhắc nhiều, là những mặt hàng ít
chịu ảnh hưởng của độ co giãn cung cầu, người ta thường mua theo thói quen,
mua những mặt hàng có nhãn hiệu quen thuộc. Với loại này việc tạo ra một
nhãn hiệu riêng biệt và có cảm giác quen thuộc với khách hàng, chất lượng
đảm bảo và những điều kiện phục vụ hấp dẫn là yếu tố cơ bản để thu hút
khách hàng. Và trong quản lý dự trữ, bảo quản, bán hàng cần phải chú ý để
tránh hư hỏng hay mất mát vì đó chủ yếu là những hàng lặt vặt.
+ Hàng đắt tiền là những mặt hàng có giá trị cao, tiêu dùng cho thời
gian dài cho cá nhân hay tập thể (như ôtô, xe máy, tivi, điều hòa... ) nên khi
mua sắm người tiêu dùng phải đắn đo suy nghĩ nhiều nên chịu ảnh hưởng rất
mạnh của yếu tố giá.
Khi DN kinh doanh mặt hàng này phải có vốn lớn nên tập trung vào
một số mặt hàng chuyên doanh, phải đào tạo cho người bán những kiến thức
cơ bản về hàng hóa để họ có thể cung cấp thông tin cho khách hàng một cách
đầy đủ, có sức thuyết phục, kèm theo một số dịch vụ sau bán như hướng dẫn
sử dụng hay bảo hành, bảo trì, bảo dưỡng, thăm hỏi qua điện thoại, phải có
thiết bị chuyên dụng để bảo quản hàng hóa. Ngoài ra, trong quá trình bán có
thể sử dụng một số biện pháp khuyến mãi vào một số dịp đặc biệt để thúc đẩy
bán ra.
+ Những mặt hàng đặc biệt là những loại hàng mà người tiêu dùng đã
lựa chọn sẵn và sẵn sàng mua với giá cao vì ít có mặt hàng thay thế. Do đó,
trong quá trình tổ chức bán phải lựa chọn hàng hóa đúng loại, điều tra nhu cầu
kỹ lưỡng để tránh ứ đọng hàng hóa.

29. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
29
Đặc biệt trong kinh doanh bán lẻ, DN nên chú ý kinh doanh những mặt
hàng có tính bổ sung, thay thế cho nhau để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách
hàng và đó cũng là một biện pháp để thu hút và lôi kéo khách hàng, cũng nên
lựa chọn cơ cấu mặt hàng kinh doanh hợp lý, phong phú về chủng loại, quy
cách, mẫu mã, giá cả phù hợp với nhu cầu của thị trường.
Ngoài ra, DN còn phải biết tìm kiếm những nguồn hàng vừa có giá cả
hợp lý, lại vừa có chất lượng đảm bảo vì thế cùng một lúc cần liên hệ trực tiếp
với nhiều nhà sản xuất và tạo được mối quan hệ thường xuyên, liên tục và
đáng tin cậy.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy và điều kiện vật chất bán hàng của công ty.
Một cỗ máy muốn vận hành được cần có sự điều khiển và kiểm soát để
liên kết các hoạt động của từng bộ phận, thực hiện nhiệm vụ chức năng của cỗ
máy đó. Trong DN cũng vậy, muốn thực hiện được chức năng nhiệm vụ của
mình cần phải có một cơ cấu tổ chức bao gồm các bộ phận chức năng chịu sự
điều khiển, chỉ đạo của một bộ phận lãnh đạo. Vận hành được mới chỉ là điều
kiện cần, còn vận hành tốt mới là điều kiện đủ. Một DN muốn vận hành tốt
hay thực hiện tốt những mục tiêu đề ra thì mỗi bộ phận sẽ thực hiện một công
việc riêng lẻ, nhưng không tác động tiêu cực hay phá hoại công việc của nhau,
mà cần sự hợp tác đoàn kết cùng tương trợ bổ sung cho nhau. Điều này chỉ tồn
tại khi một DN có cơ cấu tổ chức hợp lý, hoạt động có hiệu quả, lợi ích của
mỗi bộ phận thống nhất với lợi ích của toàn công ty.
Đối với một DNTM, thì ngoài một bộ máy hợp lý, một ban lãnh đạo
năng động, cũng cần phải chú ý, quan tâm đến những điều kiện vật chất của
công ty và của cả hoạt động bán hàng. Những điều kiện vật chất của hoạt động
bán hàng là gì? Đó chính là những thứ cần thiết nhất để công việc bán hàng
được thực hiện như: địa điểm bán, cửa hàng bán, phương tiện, địa điểm bảo
quản hàng hóa để bán và dự trữ, những phương tiện đồ vật phục vụ trong quá
trình bán hàng...
Đó là những điều kiện tối thiểu mà một nhà quản trị bán hàng phải tính
đến và sắp xếp sao cho có hiệu quả, hay theo quan điểm của quản trị học thì
đây chính là hoạt động quản trị trước bán trong tiến trình quản trị bán. Những
yếu tố này sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả của hoạt động bán. Nếu DN chuẩn bị
tốt thì hoạt động bán được trôi chảy và có hiệu quả cao. Bằng không sẽ không

30. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
30
thu hút, lôi kéo, thuyết phục khách hàng đến với công ty của mình. Khi đó thì
điều gì sẽ xảy ra?
- Trình độ và kỹ năng bán hàng của lực lượng bán:
Trong hoạt động bán hàng, một yếu tố không thể thiếu là lực lượng bán-
những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Hiệu quả của bán hàng có tốt
hay không phụ thuộc một phần rất lớn vào trình độ và kỹ năng bán hàng của
nhân viên bán.
Vì vậy, nhà quản trị bán khi tuyển dụng phải lựa chọn được những nhân
viên bán có trình độ, yêu nghề, còn trong quá trình làm việc phải liên tục đào
tạo để nâng cao nghiệp vụ cho họ. Trong đó, phải đặc biệt quan tâm đào tạo
cho nhân viên bán phong cách giao tiếp với khách hàng, nắm bắt tâm lý của
họ, tìm cách lôi kéo, thuyết phục họ đến với công ty. Mỗi nhân viên bán hàng
phải là một nghệ sĩ với nghệ thuật tổ chức và thuyết phục khách hàng bởi cùng
một lúc họ phải thực hiện nhiều nhiệm vụ như: quảng cáo, tiếp thị, tư vấn
khách hàng...
Không những vậy, trong quá trình làm việc, nhà quản trị bán cũng phải
quan tâm, theo dõi và tìm các biện pháp để kích thích động viên nhân viên bán
tích cực làm việc và nâng cao năng suất lao động bán hàng.
Trên đây những nhân tố ảnh hưởng cơ bản được trình bày một cách
riêng rẽ nhưng trong thực tế chúng có mối liên hệ, tác động lẫn nhau. Người
quản trị bán trong việc đề ra các biện pháp thúc đẩy tiêu thụ cần có những cái
nhìn tổng thể, toàn diện để có quyết định đúng đắn và hợp lý. Ngoài ra, đối
với mỗi DN và trong mỗi giai đoạn, sự ảnh hưởng của mỗi nhân tố có thể
không giống nhau. Vì thế, điều quan trọng và cần thiết là phải thấy được nhân
tố nào là chủ yếu tác động đến tiêu thụ để có biện pháp quản lý thích hợp.
1.3.2 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu lực quản trị bán hàng của
DNTM:
Hoạt động bán hàng là một bộ phận trong toàn bộ hệ thống các hoạt
động kinh doanh của DN. Vì vậy, phải đánh giá đóng góp của hoạt động bán
hàng vào việc hoàn thành các mục tiêu chung của DN. Dưới đâylà một số chỉ
tiêu dùng để đo lường hiệu quả hay đánh giá kết quả của hoạt động bán hàng.
1.3.2.1 Doanh thu bán hàng:

31. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
31
- Tổng doanh thu: là số tiền mà DN thu được từ hoạt động bán hàng
theo hóa đơn, bao gồm toàn bộ số tiền mặt thu được và các khoản phải thu từ
khách hàng mua chịu hàng hóa và được xác định ngay tại thời điểm bán hàng
∑=
=
n
i
ii PQM
1
.
Trong đó:
M: doanh thu
Qi: số lượng bán ra hàng hóa loại i
Pi: giá bán trung bình/1đơn vị hàng hóa loại i
Doanh thu phụ thuộc vào sự biến động của 2 yếu tố: giá cả và số lượng.
Khi tăng doanh thu phải xem xét phân tích tại sao tăng. Nếu tăng do tăng số
lượng thì bước đầu có thể đánh giá là tốt. Còn nếu tăng do giá tăng thì chưa
thể đánh giá chính xác, cần phải xét thêm cùng với các yếu tố khác.
- Doanh thu thuần: là khoản chênh lệch giữa tổng doanh thu theo hóa
đơn với các khoản giảm trừ như triết khấu bán hàng, giảm giá bán, hàng bán bị
trả lại, thuế tiêu thụ đặc biệt, thuế xuất khẩu phải nộp.
Doan
h thu
thuần
=
Tổng
doanh thu
theo hóa
đơn
-
Chiết
khấu bán
hàng
-
Giảm giá
hàng đã
bán
-
Hàng
bị trả
lại
-
Thuế tiêu
thụ đặc
biệt, thuế
XK
1.3.2.2. Lợi nhuận bán hàng:
- Lợi nhuận gộp và tỷ lệ lợi nhuận gộp
+ Lợi nhuận gộp về bán hàng là khoản chênh lệch giữa doanh thu thuần
với trị giá hàng đã bán và được xác định bằng công thức:
Lợi nhuận gộp
về bán hàng
=
Doanh thu
bán hàng thuần
-
Trị giá
hàng đã bán
Lợi nhuận gộp được sử dụng để bù đắp các chi phí hoạt động và hình
thành lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh.
+ Tỷ lệ lãi gộp: được tính trên cơ sở lấy tổng lợi nhuận gộp chia cho giá
vốn hàng bán ra hoặc trên doanh số.

32. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
32
Tỷ lệ lãi gộp =
Lãi gộp
hoặc
Doanh thu
Giá vốn hàng bán Giá vốn hàng bán
Tỷ lệ này càng cao có nghĩa hoạt động bán hàng càng có hiệu quả và
đóng góp nhiều của DN.
- Lợi nhuận thuần từ kết quả hoạt động kinh doanh: đây là khoản chênh
lệch giữa lợi nhuận gộp về bán hàng với chi phí bán hàng và chi phí quản lý
DN của số hàng đã bán. Nó được xác định bằng công thức:
Lợi nhuận thuần
từ kết quả hoạt
động kinh doanh
=
Lợi nhuận
gộp về
bán hàng
-
Chi phí bán
hàng của số
hàng
đã bán
-
Chi phí quản lý
doanh nghiệp của
số hàng đã bán
Lợi nhuận chịu sự ảnh hưởng của nhiều yếu tố như doanh thu, các
khoản giảm trừ, chi phí về bán hàng, giá vốn hàng bán, về quản lý bán hàng.
Vậy để tăng lợi nhuận phải tác động vào nhiều yếu tố từ khâu mua hàng đến
khâu bán hàng. DN phải giảm trừ các chi phí bằng cách quản lý các khâu mua
hàng, vận chuyển bảo quản, dự trữ và tiết kiệm chi phí mua hàng, chí phí bán
hàng và chi phí quản lý.
+ Chi phí bán hàng: là toàn bộ chi phí cần thiết liên quan đến quá trình
tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ. Các yếu tố thuộc chi phí bán hàng bao gồm chi
phí vận chuyển bốc dỡ hàng hóa, phân loại, đóng gói, bao bì, thuê kho bãi
trong quá trình bán hàng và trả lương cho nhân viên bán. Trong DNTM chi
phí này chiếm tỷ trọng rất lớn, chi phí bán càng cao thì lợi nhuận của DN có
xu hướng càng giảm.
Vậy thì các nhà quản trị phải tính toán và kiểm soát chặt chẽ để tiết
kiệm chi phí, tránh tình trạng lãng phí làm giảm hiệu quả kinh doanh của DN.
1.3.2.3. Thị phần bán hàng của DN:
Thị phần của một DNTM là phần thị trường mà DN đó nắm giữ, tham
gia. Trong khi mọi yếu tố khác tương đối ổn định thì việc tăng thị phần cũng
thể hiện hiệu quả của hoạt động của bán hàng được nâng cao

33. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
33
( ) ( )
∑
+++
=
−
i
i
ex
ii
ep
ii
eg
i
eq
i
M
MXPGQ
S i
.1... βα
Qi: chỉ số mức cạnh tranh tương đối của sản phẩm công ty i trên thị trường
bán.
Gi: Chỉ số giá cạnh tranh tương đối của sản phẩm công ty i trên thị trường
bán
Pi: Tỷ suất chi phí phân phối và sức bán công ty i trên thị trường bán
Xi: Tỷ suất chi phí xúc tiến thương mại của công ty i trên thị trường bán
αi: Chỉ số hiệu lực về chi phí phân phối của công ty i trên thị trường bán
βi: Chỉ số hiệu lực về chi phí xúc tiến thương mại của công ty i trên thị
trường bán
eq,-eg,ep,ex: Hệ số co giãn thị phần theo sức cạnh tranh của sản phẩm,
giá phân phối, xúc tiến thương mại của công ty i trên thị trường bán (eg có trị
số nghịch biến nên có dấu trừ).
Tỷ lệ này càng cao chứng tỏ năng lực của DN càng mạnh, chiếm lĩnh
khu vực thị trường càng lớn. Nếu ngược lại, thì các nhà quản trị phải kiểm tra
và điều chỉnh ngay, nếu không DN sẽ bị dần xóa tên khỏi thị trường.
1.3.2.4. Năng suất lao động bán hàng:
Năng suất lao động trong DNTM là mức tiêu thụ hóa hàng bình quân
của một nhân viên bán hàng trong một đơn vị thời gian được đo bằng công
thức:
Năng suất lao động bình quân
của nhân viên bán hàng
= ∑M
∑NVBH
Trong đó:
∑M : Tổng doanh thu bán hàng
∑NVBH : Tổng số nhân viên bán hàng.
Tăng năng suất lao động trong thương mại là tăng mức tiêu thụ hàng
hóa bình quân của một nhân viên bán hàng trong một đơn vị thời gian hoặc giảm
thời gian lao động cần thiết để thực hiện một đơn vị giá trị hàng hóa tiêu thụ.

34. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
34
Tăng năng suất lao động luôn gắn liền với giảm hao phí lao động, giảm
giá thành sản xuất kinh doanh. Đó là sự khác biệt giữa tăng năng suất lao động
và tăng cường độ lao động. Việc tăng năng suất lao động sẽ có ý nghĩa kinh tế
rất quan trọng trong các DNTM vì nó gắn liền với mở rộng tiêu thụ hàng hóa
của DN, tạo điều kiện phục vụ tốt cho khách hàng, rút ngắn thời gian hàng hóa
dừng trong khâu lưu thông, thúc đẩy nhanh quá trình tái sản xuất xã hội, tiết
kiệm hao phí lao động, chi phí và tăng tích luỹ cho DN, xã hội, cải thiện đời
sống người lao động.
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNGBÁN HÀNG
CỦA CÔNG TY THỰC PHẨM HÀ NỘI
2.1. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM VỀ TỔ CHỨC VẬN HÀNH KINH DOANH
CỦA CÔNG TY THỰC PHẨM HÀ NỘI.
2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Thực phẩm Hà Nội:
Công ty thực phẩm Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc
Sở Thương mại Hà Nội, là một trong những đơn vị được thành lập đầu tiên
của ngành thương nghiệp Thủ đô từ năm 1957. Công ty có nhiệm vụ tổ chức
nguồn hàng, sản xuất cung ứng các mặt hàng thực phẩm tươi sống, thực phẩm
đặc sản, thực phẩm công nghệ từ nguồn nhập khẩu và sản xuất trong nước để
phục vụ nhân dân Thủ đô.
Công ty có trụ sở chính nằm ở 24−26 đường Trần Nhật Duật − Trung
tâm thương mại Hà Nội gần chợ Đồng Xuân − Bắc Qua, là nơi giao lưu buôn
bán lớn nhất thành phố Hà Nội, thuận tiện cho việc khách hàng đến tham
quan, quan hệ giao dịch và mua bán với Công ty.
Công ty thực phẩm có mạng lưới kinh doanh rộng lớn gồm 11 cửa hàng
bán lẻ, 3 xí nghiệp sản xuất, 1 nhà khách, 2 trung tâm thương mại tại Đồng
Xuân − Bắc Qua và Ngã Tư Sở, 1 xưởng, 1 kho lạnh và 2 liên doanh với các
tập đoàn lớn của Nhật để xây dựng vận hành một siêu thị đạt tiêu chuẩn Quốc
tế và một liên doanh với tập đoàn EDF của Anh: liên doanh cao ốc á châu.

35. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
35
Công ty thực phẩm Hà Nội là một trong những đơn vị lớn nhất của
ngành thương mại Thủ đô, trực thuộc Sở Thương mại Hà Nội. Trước kia,
Công ty là một doanh nghiệp Nhà nước được bao cấp hoàn toàn với một mạng
lưới các cửa hàng có mặt ở khắp các quận, huyện của Thủ đô. Công ty có
nhiệm vụ thông qua tem, phiếu phân phối các mặt hàng thực phẩm như thịt
lợn, thịt bò, gia cầm, muối, nước mắm và các mặt hàng khác.
Từ khi xóa bỏ bao cấp năm 1988, chuyển sang hạch toán kinh doanh
theo cơ chế thị trường, Công ty gặp không ít khó khăn do cơ chế bao cấp để
lại, đó là: một bộ máy cồng kềnh, trình độ năng lực cán bộ có nhiều hạn chế,
vốn lưu động thiếu nghiêm trọng, cơ sở vật chất kỹ thuật hầu như không có gì,
nhà xưởng, cửa hàng đã xuống cấp không còn phù hợp với cơ chế mới. Vì
vậy, Công ty phải hết sức cố gắng cải tổ lại bộ máy hành chính nhân sự như
giảm biên chế khâu gián tiếp ở các phòng ban, xác nhập các cửa hàng để thu
gọn đầu mối, giảm biên chế các nhân viên thừa ở các phòng ban, những người
không đủ trình độ thì đào tạo lại hoặc đưa sang làm công tác khác.
Mặc dù vậy, Công ty có nhiều ưu thế: là một doanh nghiệp Nhà nước đã
có nhiều năm kinh nghiệm, được sự hỗ trợ rất tích cực của các Ngân hàng.
Hơn thế, Công ty đã xác định được mục tiêu hoạt động, định hướng đúng.
Công ty đã áp dụng phổ biến phương pháp quản lý các đơn vị trực thuộc theo
một số chỉ tiêu chính, cho phép các cơ sở, các đơn vị tự lựa chọn giải pháp để
thực hiện mục tiêu chung của Công ty. Vì vậy, hoạt động kinh doanh đã trở
nên năng động, linh hoạt, thích ứng nhanh với cơ chế thị trường. Công ty còn
áp dụng các biện pháp tối ưu hoá tổ chức, sử dụng đúng chức năng, giảm các
bộ phận thừa, các thành viên trong Công ty đều gắn với công việc cụ thể, làm
việc với năng suất cao. Đồng thời, Công ty đã phát huy được những thuận lợi
về địa lý, tự nhiên, chính trị − xã hội và điều kiện kinh tế để phục vụ, thúc đẩy
việc kinh doanh của Công ty ngày càng có hiệu quả, từng bước tham gia, hòa
nhập vào nền kinh tế rộng lớn của xã hội, các nước tiên tiến, các hoạt động đa
dạng tạo cho Công ty mở rộng quy mô kinh doanh với các tỉnh bạn, trong
phạm vi cả nước và quốc tế, liên doanh.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy của Công ty Thực
phẩm Hà Nội:
∗ Chức năng nhiệm vụ:

36. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng
36
Năm 1988, Công ty bắt đầu thực hiện chế độ hạch toán độc lập, lấy thu
bù chi. Ngoài chức năng, nhiệm vụ kinh doanh sản xuất và dịch vụ, đại lý, ký
gửi, bán buôn, bán lẻ các mặt hàng thực phẩm, chủ yếu và các mặt hàng gia
dụng khác, Công ty còn thực hiện các hình thức liên doanh, liên kết để phát
huy thế mạnh. Công ty Thực phẩm Hà Nội có nhiệm vụ cụ thể sau:
− Tổ chức lao động theo đúng pháp luật và đúng ngành nghề theo giấy
phép kinh doanh số 105734 ngày 3/3/1993 do Chủ tịch Hội đồng Trọng tài
Kinh tế thừa ủy quyền của HĐND Thành phố cấp.
− Đảm bảo hoạt động có hiệu quả, giữ vững vai trò chủ đạo của ngành
trước hết là những mặt hàng thiết yếu ở những thời điểm và địa bàn trọng
điểm. Đáp ứng tốt nhất nhu cầu tiêu dùng về hàng hóa của nhân dân Thủ đô,
đồng thời đẩy mạnh bán buôn và bán lẻ.
− Thực hiện chỉ tiêu nộp ngân sách (nộp thuế doanh thu), thuế vốn,
khấu hao cơ bản, bảo hiểm xã hội... và chịu trách nhiệm về kết quả lao động
của mình. Quản lý và kinh doanh có hiệu quả tài sản, tiền vốn, đội ngũ lao
động và bảo toàn vốn được giao.
− Thực hiện phân phối theo lao động, chăm lo đời sống vật chất, tinh
thần của các cán bộ công nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hoá,
khoa học kỹ thuật cho cán bộ công nhân viên.
− Từng bước ổn định và mở rộng kinh doanh, sản xuất phục vụ nhân
dân và tham gia xuất − nhập khẩu, tạo việc làm, đảm bảo thu nhập, dần dần
cải thiện đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ công nhân viên.
− Mở rộng liên doanh, liên kết với các thành phần kinh tế góp phần tổ
chức hoạt động thương mại và dịch vụ trên địa bàn thành phố để chứng tỏ
Công ty là một doanh nghiệp Nhà nước có tầm cỡ trên địa bàn Thủ đô cả
nước.
∗ Tổ chức bộ máy của Công ty:
Sau nhiều lần cải cách về nhân sự và tổ chức cho phù hợp với sự chuyển
mình của nền kinh tế thị trường, cơ cấu tổ chức cán bộ trong Công ty gồm:
+ 5 Phòng ban chức năng
+ 11 Cửa hàng trực thuộc
+ 3 xí nghiệp