1.
EL
JUST
IN
TIME
I
ALTRES
SISTEMES
DE
GESTIÓ
D’ESTOCS
Sergi
Trias
Llimós
Tutor:
Esteve
Van
Hemmen
Tècniques
de
Gestió
de
l’Empresa
Juliol
2010
1

2. ÍNDEX
Contingut
1.
INTRODUCCIÓ
I
DEFINICIÓ..................................................................................................3
2.
CLASSIFICACIÓ
DELS
ESTOCS ..............................................................................................4
3.
FACTORS
QUE
INCIDEIXEN
A
LA
GESTIÓ
D’ESTOCS ............................................................5
4.
TEORIES
CLÀSSIQUES
DE
GESTIÓ
D’ESTOCS........................................................................7
5.
MRP ....................................................................................................................................9
6.
JUST
A
TEMPS
(JIT)............................................................................................................11
7.
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................16
2

3. 1.
INTRODUCCIÓ
I
DEFINICIÓ
La
gestió
d’estocs
és
molt
important
per
una
empresa,
ja
que,
com
veurem,
mantenir
existències
té
uns
costos.
Per
tant,
l’objectiu
de
les
empreses
–en
aquest
sentit-­‐
és
minimitzar
els
estocs
complint
els
plaços
pactats
amb
els
clients.
L’Enciclopèdia
Catalana
defineix
estoc:
“Quantitat
de
béns
que
hi
ha
en
un
magatzem”.
Segons
Ramos
Díaz
(1987)
no
és
estrany
que
els
estocs
suposin
entre
el
30
i
el
50%
d’actius
de
l’empresa,
per
tant,
una
reducció
d’aquest
percentatge
sense
alterar
el
bon
funcionament
de
l’empresa
podria
suposar
un
augment
del
benefici.
Com
veurem
els
estocs
han
de
complir
els
2
principis
fonamentals
de
la
teoria
de
la
gestió
d’estocs:
-­‐ Que
satisfacin
les
necessitats
de
l’empresa
(i,
en
conseqüència,
del
client).
-­‐ Que
ho
facin
de
la
manera
més
econòmica
possible.
L’objectiu
del
treball
és
entendre
la
gestió
d’estocs
en
general
i
conèxier
especialment
el
sistema
japonès
Just
in
Time.
Per
això,
veurem
abans
altres
teories
i
mètodes
de
gestió
d’estocs.
3

4. 2.
CLASSIFICACIÓ
DELS
ESTOCS
Hi
ha
moltes
classificacions
d’estocs
àmpliament
acceptades
però
veurem
la
classificació
segons
la
funció
que
fan
a
l’empresa
i
segons
la
seva
naturlesa
física
o
vida/temps
útil
de
l’estoc:
1) Segons
la
funció
que
fan
a
l’empresa:
a. Estoc
de
seguretat:
Volum
d’existències
per
sobre
del
quantitat
que
normalment
es
necessiten
per
garantir-­‐ne
l’existència
en
èpoques
de
fluctuacions
b. Estoc
mig:
Quantitat
mitjana
que
hi
ha
hagut
al
magatzem
durant
un
període
de
temps
determinat.
c. Estoc
d’anticipació:
Són
aquells
estocs
adquirits
per
l’empresa
en
períodes
de
temps
determinats
(són
béns
de
producció
estacional).
d. Estoc
sobrant:
Aquells
estocs
que
deixen
de
necessitar-­‐se
estant,
tot
i
així,
en
bon
estat.
Se’ls
ha
de
buscar
una
sortida.
e. Estoc
actiu:
És
aquell
que
s’utilitza
per
fer
front
a
les
demandes
normals
del
procés
productiu
de
l’empresa
(Suárez
Suárez,
1993).
2) Segons
la
seva
naturalesa
física:
a. Aquells
que
es
deterioren
amb
el
pas
del
temps
o
bé
tenen
data
de
caducitat.
b. La
resta,
no
es
deterioren
amb
el
pas
del
temps
4

5. 3.
FACTORS
QUE
INCIDEIXEN
A
LA
GESTIÓ
D’ESTOCS
Hi
ha
molts
factors
que
poden
influir
en
la
gestió
dels
estocs.
Es
poden
dividir
en
factors
controlables
i
factors
no
controlables
o
limitatius:
-­‐
Factors
controlables:
Quantitat
que
es
demanda,
punt
de
demanda,
estoc
de
seguretat
i
plaç
d’aprovisionament.
-­‐
Factors
previsiblament
no
controlables:
-­‐
La
demanda:
Pot
ser
coneguda
o
desconeguda.
-­‐
Costos
de
gestió:
Comanda,
adquisició,
manteniment
i
ruptura.
-­‐
Espai
del
magatzem:
Pot
limitar
la
capacitat
dels
estocs.
-­‐
Font
de
finançament.
Els
3
punts
més
rellevants
que
incideixen
en
la
gestió
dels
estocs
s’analitzen
a
continuació:
3.1
COSTOS
DELS
ESTOCS
Una
bona
gestió
d’estocs
és
fonamental
en
l’equilibri
financer
de
l’empresa,
així
mateix,
pot
ser
molt
costós
mantenir
un
nivell
d’estocs
excessiu.
Derivat
d’aquest
excés
d’estocs
l’empresa
es
pot
trobar
amb
més
problemes
de
comptabilitat
de
materials,
inventaris,
conservació,
vigilancia,
costos
d’oportunitat…
-­‐ Costos
de
comanda:
Costos
derivats
de
la
tramitació
de
la
compra.
-­‐ Costos
de
compra:
És
el
preu
de
la
unitat
multiplicat
per
les
unitats
que
es
compren.
-­‐ Costos
de
manteniment:
Són
els
que
suporta
l’empresa
pel
sol
fet
de
mantenir
les
existències.
Parra
(1996)
divideix
els
costos
de
possessió
en
2
grups:
o Costos
financers:
Interessos,
costos
d’oportunitat
i
altres
costos
financers.
o Costos
d’emmagatzematge:
Despeses
de
funcionament
del
magatzem,
pagament
d’impostos,
costos
d’obselescència
i
mermes.
-­‐ Costos
de
ruptura:
Quedar-­‐se
sense
estocs
també
suposa
costos.
Es
pot
perdre
temps
de
producción
en
cas
de
tractar-­‐se
d’un
estoc
necessari
per
produir
o
bé
no
poder
servir
al
client
al
moment
que
ho
necessita
(fet
que
pot
suposar
perdre
definitivament
al
client
o
bé
que
tingui
menys
confiança
en
l’empresa
en
futures
compres).
3.2
LA
DEMANDA
Un
altre
factor
important
a
considerar
és
la
demanda.
L’empresa
ha
de
tenir
unes
previsions
de
vendes
i
en
funció
d’aquestes
decidir
la
gestió
dels
estocs.
La
demanda,
però,
5

6. depen
també
de
molts
factors
com
el
preu,
la
competència,
l’època
de
l’any,
les
necessitats
reals
del
producte…
És
per
això
que
seria
molt
útil
per
l’empresa
haver
pogut
respondre
preguntes
com:
La
demanda
és
creixent
o
decreixent?
Hi
ha
estacionalitat?
Quin
estoc
de
seguretat
hem
de
tenir?
És
freqüent
que
tota
aquesta
informació
sigui
parcial
i/o
no
fiable
amb
seguretat
perquè
la
demanda
pot
canviar
molt
ràpid
–i
pot
significar
la
inutilitat
d’estocs
presents
al
magatzem
de
cara
a
noves
fabricacions-­‐.
És
un
dels
motius
per
els
quals
diverses
empreses
opten
per
aplicar
el
Just
in
Time
(JIT)
que,
com
veurem
al
punt
6,
pàgina
11,
tracta
de
minimitzar
els
estocs.
3.3
LA
DURADA
DEL
CICLE
DE
PRODUCCIÓ
Com
hem
vist
al
punt
3.1
mantenir
estocs
té
costos.
Aleshores,
els
cicles
de
producció
llargs
seran
costosos
en
termes
de
mantenir
molt
producte
semi-­‐elaborat.
També
cal
considerar
que
durant
aquest
llarg
període
de
fabricació
es
poden
produir
variacions
de
la
demanda,
poden
variar
els
tipus
d’interés,
el
nivell
d’activitat
econòmica,
el
preu
del
combustible…
–incertesa,
en
general-­‐.
Tenint
en
compte
aquests
problemes
és
important
poder
reduir
el
temps
de
fabricació.
6

7. 4.
TEORIES
CLÀSSIQUES
DE
GESTIÓ
D’ESTOCS
Tradicionalment
les
empres
han
intentat
gestionar
eficaçment
les
seves
existències
per
tal
de
minimitzar
els
seus
problemes.
Els
primers
intents
de
gestió
d’estoc
es
basaben
en
un
simple
control
de
les
existències
de
productes
acabats:
quan
el
nivell
d’existència
d’un
determinat
productes
era
prou
baix
se
n’encarregava
una
nova
comanda.
Inicialment
els
empresaris
gestionaven
els
estocs
a
partir
de
les
existències
de
producte
acabat.
Quan
s’arribava
a
un
nivell
determinat
es
demanava
més
material
per
seguir
produint
el
bé.
Posteriorment
el
control
es
feia
producte
a
producte.
Quan
el
nivell
d’existències
de
determinat
producte
baixaven
fins
a
una
quantitat
concreta
(nivell
d’aprovisionament)
es
feia
una
nova
comanda
d’aquest
producte
esperant
que
arribés
abans
de
que
s’exinguís
l’estoc
a
l’empresa.
La
fòrmula
més
coneguda
per
calcular
aquest
valor
q
és
la
coneguda
com
a
Harris-­‐Wilson:
Q
=
2
A
C
/
p
i
On
A
és
el
consum
anual
de
l’existència
en
qüestió,
Q
el
número
de
vegades
que
s’efectuen
comandes
en
un
any,
C
els
costos
per
cada
comanda,
p
el
preu
de
compra
per
unitat
i
i
l’interés
del
capital
immovilitzat
en
estocs.
Obtinguda
d’igualar
a
zero
la
primera
derivada
dels
costos
totals
d’emmagatzematge:
cost
anual
de
possessió
i
manteniment
de
l’estoc
(quantitat
mitja
d’estoc
multiplicat
pel
preu
i
pel
tipus
d’interés
del
capital)
més
el
cost
anual
d’efectuar
les
comandes
(número
de
comandes
anuals
multiplicat
pel
cost
d’efectuar-­‐les).
Font:
www.aulafacil.com
7

8.
ABC
És
habitual
trobar
en
un
magatzem
estocs
diferents
amb
característiques
i
valors
diferents.
Per
tal
de
decidir
com
gestionen
aquests
estocs
les
empreses
poden
utilitzar
el
mètode
ABC,
fruit
de
la
llei
de
Pareto.
Segons
aquesta
llei
s’observa
en
moltes
situacions
que
la
majoria
de
valor
correspon
a
un
petit
nombre
d’estocs
i,
en
conseqüència,
un
gran
nombre
d’estocs
representa
poc
valor.
Suposem
3
tipus
de
productes:
-­‐ A
tenen
molt
valor
i
en
necessitem
poca
quantitat
-­‐ B
-­‐ C
tenen
poc
valor
i
en
necessitem
molta
quantitat
El
mètode
ABC
representa
una
ordenació
dels
productes
que
l’empresa
emmagatzema
i
constitueix
un
punt
de
partida
per
establir
el
grau
de
control
per
als
diferents
productes.
Així,
per
exemple,
als
materials
del
grup
A
serà
necessàri
aplicar
tècniques
de
gran
precissió,
als
del
grup
B,
serien
adequades
tècniques
de
reaprovisionament
per
punt
de
comanda
i
als
del
grup
C
serà
suficient
aplicar
tècniques
i
mètodes
més
senzills.
Font:
Fraxanet
de
Simón
(1990)
8

9. 5.
MRP
5.1
PLANIFICACIÓ
DE
LES
NECESSITATS
DE
MATERIALS
(MRP)
Als
anys
70’
degut
bàsicament
a
la
variabilitat
dels
tipus
d’interes
i
també
al
fet
que
va
augmentar
la
competència
estrangera
les
empreses
es
van
veure
sotmeses
a
una
pressió
cada
vegada
més
gran
per
millorar
la
gestió
d’estocs.
Així
doncs,
els
empresaris
van
començar
a
fixar-­‐se
en
els
sistemes
de
planificació
de
necessitats
de
materials
(MRP)
i
a
sistemes
de
planificació
de
recursos
de
la
producció
(MRP
II).
Aquests
dos
sistemes
proporcionen
un
pla
molt
detallat
de
les
necessitas
de
cada
material.
Els
mètodes
MRP
permeten
comprar
les
existències
en
el
moment
que
es
necessiten,
per
això,
cal
tenir
clar:
-­‐ Preveure
la
demanda
futura
i
determinar
les
quantitas
a
produir
per
satisfer-­‐la
(pla
mestre
de
producció).
-­‐ Determinar
les
quantitats
que
cal
demanar
per
tal
de
produir
la
quantitat
prèviament
calculada
-­‐ Preparar
la
fabricació
i
fabricar
en
els
plaços
pactats.
Així
doncs,
l’MRP
té
3
característiques
bàsiques:
1-­‐ Programa
mestre
de
producció
2-­‐ Planificació
de
les
necessitats
de
materials
3-­‐ Comandes
5.2
MRP
II
Com
hem
vist,
a
partir
del
MRP,
és
possible
planificar
les
Font:
Companys
i
Fonollosa
(pàg
21)
necessitats
netes
de
materials
però
també
les
de
qualsevol
altre
recurs.
D’aquesta
manera
és
produeix
el
‘traspàs’
de
l’MRP
a
l’MRP
II.
L’MRP
II
té,
a
més
de
les
característiques
de
l’MRP,
aquestes
característiques:
1-­‐ Planificació
de
l’activitat
2-­‐ Planificació
de
la
producció
3-­‐ Planificació
de
les
necessitas
de
capacitat:
Establir
modificacions
de
la
capacitat
del
sistema
productiu.
9

10. 4-­‐ Possiblitat
de
simulació
D’aquesta
manera
s’ampliava
la
gama
de
fucions
que
engloba
l’MRP
II
i
oferia
un
anàlisis
més
detallat
de
la
capacitat.
Els
mètodes
MRP
i
MRP
II
tenen
problemes
força
importants
de
precissió:
-­‐ el
coneixament
inexacte
de
la
demanda.
La
variabilitat
de
la
demanda
pot
provocar
pèrdues
en
termes
de
matèria
prima.
-­‐ Control
exhaustiu
de
les
existències:
Cal
tenir
dades
molt
precisses
d’existències
al
magatzem,
per
això
cal
molt
control
a
la
depreciació
i
a
les
dates
de
caducitat
d’aquestes.
-­‐ Progarma
de
software:
Ha
de
ser
potent,
amb
poques
errades.
Ara
bé,
degut
a
la
incertesa
de
la
demanda
les
dades
que
hi
introduim
no
són
exactes,
aleshores,
no
podem
aspirar
a
tenir
resultats
exactes
a
partir
de
dades
inexactes.
Font:
www.gestiopolis.com
10

11. 6.
JUST
A
TEMPS
(JIT)
El
mètode
productiu
JIT
sorgeix
al
Japó
als
anys
70’
i
respon
a
la
necessitat
de
reduir
espais
-­‐en
un
país
tant
petit
i
tant
poblat-­‐
i
costos
–crisi
del
petroli
al
1973-­‐.
Bàsicament
calia
reduir
el
nivell
d’existencies
que
tant
d’espai
suposaven.
Es
defineix
el
Just
in
Time:
Produir
la
quantitat
requerida
en
el
moment
precís,
amb
la
quanitat
adequada,
per
satisfer
les
necessitas
del
client
al
menor
cost
possible.
Fraxanet
de
Simón
(1990)
descriu
el
JIT:
“L’objectiu
principal
era
la
reducció
dels
costos
superflus
deguts
al
malbaratament
de
materials,
mà
d’obra
i
maquinaria.
Com
a
sub-­‐objectius
es
contemplaven
l’aprofitament
de
les
capacitats
humanes,
la
millora
de
la
qualitat
i
la
satisfacció
de
les
necessitats
dels
clients”.
6.1
OBJECTIUS
DE
LA
FILOSOFIA
JIT
Mitjançant
els
sistemes
JIT
s'intenta
reduir
la
ineficiència
i
el
temps
improductiu
dels
sistemes
de
producció,
per
tal
de
millorar
continuament
aquests
processos
i
la
qualitat
del
producte
o
servei
corresponent.
Un
sistema
de
JIT
inclou
una
estratègia
de
flux
de
línia
per
aconseguir
una
producció
d'alt
volum
a
baix
cost.
Té
com
a
objectiu
un
processament
continu,
sense
interrupcions
de
la
producció.
Aconseguir
aquest
objectiu
suposa
la
minimització
del
temps
total
necessari
des
del
començament
de
la
fabricació
fins
a
la
facturació
del
producte.
-­‐ Es
volia
atacar
als
problemes
fonamentals
que
tenia
l’empresa
i
que
sovint
no
es
tenien
en
consideració.
Per
explicar
el
mètode
es
fa
la
similitud
de
l’empresa
amb
un
vaixell
que
navega
al
mar
(Veure
el
figura
1
d’O’Grady,
1993).
El
nivell
d’aigua
significa
el
nivell
d’existències
i
els
problemes
les
roques.
Així
doncs
el
mètode
proposa
eliminar
els
problems
(les
roques)
per
poder
reduir
el
nivell
d’aigua
(existències)
i,
per
tant,
els
costos.
-­‐ Eliminar
malbarataments:
Eliminar
tot
allò
que
no
afegeixi
valor
al
producte.
Quan
es
detecta
una
unitat
de
producte
defectuosa
sovit
tot
el
lot
és
defectuós.
El
Just
in
Time
es
proposa
eliminar
la
necessitat
d’inspecció
(figura
2):
Font:
O’Grady
(1993)
pàgina
27
11

12.
o Fent-­‐ho
bé
a
la
primera.
o Implicar
a
l’operari
a
assumir
la
responsabilitat
de
controlar
el
procés
i
corregir-­‐lo
seguint
unes
pautes
preestablertes
–en
cas
de
que
sigui
necessari-­‐.
Figura
2.
Font:
O’Grady
(1993)
pàgina
30
El
JIT
traspassa
responsabilitats
de
detectar
i
corregir
errors
als
operaris.
S’espera
que
ho
facin
bé
i
que
no
sigui
necessari
un
control
de
qualitat.
Eliminar
malbaratament
requereix
un
nivell
d’eficiència
cada
vegada
més
alt
i
exigeix
i
fa
sentir
partícep
a
tota
la
plantilla
de
la
producció,
que
el
treballador
no
sigui
un
simple
procés
tractant
d’aprofitar
al
màxim
les
seves
qulaitats.
-­‐ Simplicitat:
Buscar
solucions
simples.
Segons
O’Grady
(1993):
“La
filosofia
de
la
simplicitat
del
Just
in
Time
examina
la
fàbrica
complexa
i
comença
partint
de
la
base
de
que
es
pot
aconseguir
molt
poc
colocant
un
control
complex
a
una
fàbrica
complexa.
Enlloc
d’això,
el
Just
in
Time
posa
ènfasi
a
la
necessita
de
simplificar
la
complexitat
de
la
fàbrica
i
adoptar
un
sistema
simple
de
controls”.
El
JIT
utilitza
un
sistema
d’arrastrament/Kanban;
quan
finalitza
la
feina
una
operació
envia
una
senyal
a
la
anterior
per
tal
de
que
produeixi
i
així
successivament.
El
JIT
requereix
rapidesa
als
proveïdors
i
rapidesa
a
la
cadena
de
producció.
Figura
3.
Font:
O’Grady
(1993)
pàgina
35
12

13.
6.2
FASES
D’ADAPTACIÓ
DEL
JIT
1) Posar
en
marxa
el
sistema:
Aquesta
primera
fase
implica
comprensió
bàsica,
anàlisis
de
costos
i
beneficis
d’implantar
el
JIT,
compromís
i
identificació
de
la
planta
pilot
2) L’educació,
la
clau
de
l’èxit:
Implica
a
tots
els
treballadors
perquè
amb
el
JIT
els
treballadors
juguen
un
paper
molt
important
en
l’èxit
o
fracàs
de
l’empresa.
El
programa
d’educació
global
ha
de
proporcionar
la
comprensió
del
sistema
JIT
i
la
seva
aplicació
a
la
indústria.
3) Millorar
els
processos:
Reducció
dels
temps
de
preparació,
fent
un
manteniment
preventiu
i
buscar
la
simpliciatat
canviant
la
disposició
dels
processos
productius.
4) Millorar
el
control:
Un
control
simple
per
una
fabricació
simple
5) Amplicar
la
relació
proveïdor/client:
Tenir
bona
relació
i
confiança
permeten
reduir
costos,
garantir
estoc
i
millorar
la
qualitat
dels
productes.
6.3
PERQUÈ
NO
S’IMPLANTA
EL
JIT?
Tot
i
l'èxit
de
nombroses
empreses
que
han
adoptat
el
JIT
-­‐sobretot
japoneses-­‐
hi
ha
moltes
empreses
que
no
l'han
implantat.
Perquè?
La
majoria
d'aquestes
empreses
són
europees
o
nord-­‐americanes.
La
forma
de
viure
a
uns
i
altres
llocs
és
diferent
i,
per
tant,
també
ho
és
l'empresa.
A
Europa
el
treballador
perd
la
relació
amb
l'empresa
fora
de
les
hores
laborals,
mentre
que
al
Japó
el
treballador
s'identifica
totalment
amb
els
problemes
de
l'empresa.
El
JIT,
més
que
un
mètode,
és
una
filosofia
i
no
es
pot
implantar,
s'ha
d'ensenyar.
Un
altre
factor
déterminant
son
les
despeses
caractéristiques
de
les
grans
fàbriques,
fet
que
les
causa
poc
flexibles.
També
cal
tenir
en
compte
la
dificultat
-­‐o
no-­‐
de
que
els
proveidors
serveixin
moltes
comandes
de
matèries
primeres
de
poca
quantitat
a
preus
competitius.
En
aquest
sentit
les
empreses
automobilístiques
han
pogut
implantar
el
JIT
degut,
entre
d’altres,
al
poder
de
negociació
que
tenen
amb
el
proveïdor
perquè
són
relativament
poques
i
molt
grans.
6.4
CREACIÓ
DE
VALOR,
MODEL
DELS
STAKEHOLDERS
Toyota
va
ser
la
primera
empresa
en
aplicar
el
JIT.
De
la
mà
de
l’enginyer
Taiichi
Ohno
l’empresa
necessitava
reduir
espais
i
també
malbarataments
de
producte.
La
gran
diferència
de
productividad
i
qualitat
registrada
las
80
entre
productora
japonesos
i
els
seus
homòlegs
europeus
o
americans
(Womack
et
al,
1990)
ha
fet
que
aquests
últims
es
disposessin
a
adaptar
tècniques
orientals.
13

14. Aplicant
el
sistema
JIT
(i
en
general
també
qualsevol
altre
de
gestió
d’estocs)
al
model
dels
Stakeholders
observem
a
primera
vista
una
reducció
del
preu
de
venda
del
producte
p,
causada
per
la
reducció
dels
costos
de
gestió
imputats
al
producte
final.
Si
la
resta
de
variables
es
mantenen
constants
–que
és
discutible-­‐
la
riquesa
apropiada
pels
clients
seria
més
gran
mentre
que
la
riquesa
apropiada
per
la
resta
d’agents
–treballadors,
proveïdors
i
fonts
de
finançament-­‐
es
mantindria
constant.
Degut
a
la
eliminació
de
desperdicis,
malbarataments
de
productes
i
reducció
dels
estocs
el
preu
mig
de
producte
final
es
veu
reduit
degut
a
la
reducció
de
la
matèria
primera
mitja
imputada
a
la
producció.
El
valor
creat
augmentaria
en
(Vcl
–
p)’
–
(Vcl
–
p).
RIQUESA
STAKEHOLDER CONTRAPRESTACIÓ APORTACIÓ APROPIADA
Clients Vcl p Vcl - p
Treballadors w Vt w - Vt
Proveïdors c Vp c - Vp
Finançament P=p-w-c Vk R - Vk
Riquesa generada = Valor total creat = VT = Vcl - Vt - Vp - Vk
Benefici comptable: R = p - w - c
Font:
Elaboració
propia
a
partir
dels
apunts
de
classe
No
està
clar
però
que
el
preu
p
baixi
tant
com
el
cost
real
de
producció
(excepte
si
la
competència
ho
‘força’),
ja
que
l’empresa
ha
d’amortitzar
la
inversió
realitzada
i,
per
tant,
és
un
cost
addicional
que
no
apareix
–directament-­‐
a
la
taula
però
que
resta
del
benefici
comptable.
A
curt
termini
la
riquesa
apropiada
pels
clients
podria
no
variar
(en
cas
de
mantenir
el
preu
p
constant
deguta
a
l’imputació
al
resultat
de
l’amortització
de
la
inversió
realizada).
A
llarg
termini,
un
cop
amortitzada
la
inversió
i
mantenint
el
benefici
comptable,
podria
baixar
el
preu,
d’aquesta
manera
els
clients
s’apropiarien
de
més
valor
–en
el
cas
de
seguir
valorant
igual
al
producte-­‐.
Analitzant
als
altres
agents
que
intervenen
a
l’empresa:
Proveïdors:
Els
costos
del
material
per
l'empresa
(c)
podrien
pujar
degut
a
que
l'empresa
no
aprofitaria
per
fer
compres
en
grans
quantitats
i
ofertes.
Es
limitaria
a
comprar
quan
fós
necessari,
exigint
al
proveïdor
rapidesa
en
el
servei.
La
integració
vertical
entre
empreses
podria
eliminar
-­‐almenys
parcialment-­‐
aquest
augment
de
costos.
Finançament:
Al
adoptar
el
sistema
Just
in
Time
l'empresa
podria
necessitar
menys
finançament
(pel
fet
d'haver
de
mantenir
menys
exisències).
Però
també
podria
mantenir
el
capital
(o
inclús
incrementar-­‐lo)
per
tal
d'adoptar
noves
tecnologies
que
permetin
una
resposta
més
ràpida
i
eficaç
a
les
demandes
dels
clients
14

15.
6.5
CONCLUSIONS
Com
hem
vist,
en
l’evolució
i
el
repartiment
de
la
creació
de
valor
hi
ha
bastants
punts
discutibles
o
subjectes
a
múltiples
realitat
depenent
de
les
caracterísitques
i
implantació
del
model
per
part
de
l’empresa.
Ara
bé,
a
les
empreses
automobilístiques
si
que
els
ha
sortit
a
compte
implantar
el
JIT
bàsicament
pel
fet
que
la
competència
tenia
el
mètode
implantat
i
els
funcionava
bé.
A
d’altres
empreses
més
petites
i
sense
tant
poder
de
mercat
no
els
pot
sortir
a
compte
el
JIT
i
han
d’optar
per
altres
mètodes
no
tant
exigents
sobretot
pel
que
fa
a
la
relació
amb
els
proveïdors
i
la
disponibilitat
d’aquests
de
servir
ràpidament
les
comandes
però
també
en
d’altres
sectors
educatius
que
requereixen
temps:
disponibilitat
i
capacitat
de
la
mà
d’obra
d’involucrar-­‐se
en
l’empresa
15

16. 7.
BIBLIOGRAFIA
-­‐ Companys
Pascual,
Ramón;
Fonollosa
I
Guardiet,
Joan;
“Nuevas
técnicas
de
gestión
de
stocks:
MRP
y
JIT”
Productica.
-­‐ Fraxanet
de
Simón,
Manuel;
“Organización
y
gestión
de
la
producción”
CDN
Ciencias
de
la
Dirección;
1990.
-­‐ González
Benito,
Javier;
“Aprovisionamiento
Jut-­‐in-­‐Time
en
la
industria
del
automóvil:
el
reto
de
los
proveedores
de
primer
rango”
-­‐ Johnson,
Gerry;
Scholes,
Kevan;
“Dirección
Estratégica”
Sexta
Edición;
Penitence
Hall;
1996.
-­‐ O’Grady,
P.
J.;
“Just-­‐in-­‐time”
McGraw-­‐Hill;
1993.
-­‐ Parra
Guerrero,
Francisca;
“Gestión
de
stocks”
Esic
Editorial;
1996
BIBLIOGRAFIA
REFERENCIADA
-­‐ Suárez
Suárez,
A.S.;
“Decisiones
óptimas
de
inversión
y
financiación
en
la
empresa”
Editorial
Pirámide;
1993.
-­‐ Womack,
James.
P;
Joones,
Daniel
T
and
Roos,
Daniel;
“The
machine
that
changed
the
world:
The
story
of
lean
production”;
HarperBusiness;
1991.
16