Arranque de taller de empresas familiares. La necesidad de la profesionalización de la empresa familiar.

1. De Empresa Familiar
a una Empresa Familiar Profesional
Basado en Belausteguigoitia, Gómez-Betancourt

2. Zona de conflicto
Empresa Familia

3. G1
G2
G3
2
6
12
2
8
20
Familiares
por
generación
Dependientes
por generación

4. Éxito de la sucesión de
la empresa familiar
Desaparición
Continuidad
Generación
Proporción de continuidad

5. Empresa Familiar
1. Familiares no dueños, no empleados
2. Socios no familiares, no empleados
3. Empleados no familiares, no propietarios
4. Familiares propietarios, no empleados
5. Familiares no propietarios, empleados
6. Empleados propietarios no familiares
7. Familiares propietarios y empleados
Modelo de los tres círculos de Tagiuri y Davis

6. Modelo de equilibrio Empresa-Familia
Propiedad
Empresa Familia
Belausteguigoitia, 2012
Tomador de decisión
6/25
Objetivos de empresa Objetivos de familia

7. Objetivos de una empresa familiar
Objetivos Empresariales
• Desempeño Financiero
• Desempeño Operativo
• Desempeño con Clientes
Objetivos Familiares
• Desempeño Familiar
• Armonía Familiar
• Continuidad
• Ingresos Económicos
• Capital Social

8. ¿Si se da prioridad a los objetivos empresariales?

9. ¿Si se da prioridad a los objetivos familiares?

10. ¿Si se da prioridad a la propiedad?

11. ¿Para qué la profesionalización?

12. Ciclo de la
empresa

13. ¿Nueva generación?
¿Nueva generación?

14. Ser competitivo
La empresa que tenga las
habilidades suficientes y sea
capaz de gestionarlas de manera
adecuada para la colocación de
sus productos o servicios en el
mercado será una empresa
competitiva.

15. ¿Qué es profesionalización?
Empresa Familiar Profesional

16. Razones básicas por las cuales se debe
profesionalizar a la Empresa Familiar
Como una respuesta a la ausencia
de personas capacitadas dentro
del núcleo familiar con talento para
la gestión de la empresa

17. Razones básicas por las cuales se debe
profesionalizar a la Empresa Familiar
Cuando los líderes de la empresa
pretenden cambiar las normas y/o
valores propios del negocio,
situación que desencadena graves
conflictos entre los miembros
familiares y propietarios.

18. Razones básicas por las cuales se debe
profesionalizar a la Empresa Familiar
La motivación por buscar un personaje
que dirija la compañía para el siguiente
cambio generacional, manteniendo la
estructura de valores familiares y
objetivos financieros preestablecidos

19. ¿Qué es Profesionalización de la
Empresa Familiar?
A la capacidad interna con que una
empresa familiar estructura, gestiona
y gobierna los recursos y capacidades
que le son propios de tal forma que
puede conseguir los resultados
deseados para el logro de sus
objetivos.

20. ¿Qué dificulta la profesionalización de la
Empresa Familiar?
La heterogeneidad de la empresa
familiar
La dependencia del crecimiento en
manos del fundador o grupo de poder
dominante y el tiempo como factor
crítico
La racionalidad de la generación de
valor en medidas monetarias y no
monetarias

21. Actividades funcionales en las que se busca la
profesionalización en las empresas familiares
sucesión
estrategia
órganos de gobierno
recursos humanos

22. Sucesión
Diagnóstico
Planificación
Entrenamiento
Transferencia
Culminación
¿Así? o ¿Así?

23. Estrategia
Identidad - ¿Quiénes somos?
Diagnóstico - ¿Dónde estamos?
Rumbo - ¿A dónde queremos llegar?
Estrategias - ¿Cómo llegaremos?
Implementación y monitoreo - ¿Vamos bien?

24. Órganos de gobierno
• Consejo de administración
• Defiende las posiciones e intereses
de los accionistas
• Consejo de familia
• Articula los derechos e intereses de
los miembros de la familia respecto
al negocio
• Protocolo familiar
• Aclaración del panorama de la
empresas para cada miembro de la
familia
• Compromisos de familia
• Asamblea de accionistas
• Visión, valores e intereses de los
accionistas con respecto al consejo
de administración
Protocolo familiar
Armonía
Compromiso

25. Recursos Humanos
• Meritocracia
• Asignación de puestos basada en
capacidades
• Estructura organizacional adecuada
• Funciones claramente definidas
• Desarrollo a no familiares
• Asignación de sueldos y prestaciones

26. ¿Porqué no operan en la práctica los órganos de
gobierno en las Empresas Familiares?
Porque los dueños…
• Desconocen su gran utilidad
• Lo consideran costoso, por lo que es
innecesario
• No les gusta que se les controle o se
les lleve la contraria
• Piensan que pierden el control si
consultan o comparten
responsabilidades
• Piensan que debe invertirse mucho
tiempo

27. Limitantes para el proceso de profesionalización
Dar prioridad a lo
afectivo
No delegar
responsabilidad
en otras
personas
Desconocimiento
de los cambios
del mercado y el
entorno
La autoridad está
reservada solo
para miembros
familiares
Ausencia de
planes
estratégicos para
el negocio
Temor a perder
el control sobre
la empresa
familiar
Lealtad familiar
hacia los
empleados
Poco
presupuesto
para invertir en
capacitación
Ausencia de una
labor alternativa
para el
propietario
Miedo al cambio
tecnológico
Sentir pérdida de
poder y control

28. Pasos definitivos para poder darse la
profesionalización
Conflicto Comunicación Misión Profesionalización

29. “Tuve que tomar las riendas porque ni mis hijos, ni mis nueras
pudieron con el negocio”
Viuda Negocio Familiar
“Me incorporé a la empresa familiar. Para mí no era la excepción,
sino la regla”
Tyne Daly
“El secreto de éxito en las familias empresarias radica
en la clase de familia que es, y en los valores y
principios que se transmiten a las nuevas
generaciones”
Gonzalo Gómez-Betancourt