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2. Parte II
Conhecimento Competitivo
e Organizacional
Capítulo 4
Intenção Estratégica

4. Intenção Estratégica
O que você verá neste capítulo :
•Questões básicas da intenção estratégica
•Missão organizacional
•Definição preliminar do negócio
•Redefinição do negócio
•Visão organizacional
•Ideologia central de organização
•Públicos de interesse (Stakeholders)
•Proposta de valor
•Objetivos organizacionais
•Conclusão

5. Intenção Estratégica
Objetivos de aprendizagem :
•Discutir a intenção estratégica
•Conceituar o propósito da organização, sua
missão e sua visão de futuro
•Conceituar o negócio da organização
•Indicar a formação da ideologia central da
organização
•Mostrar o caminho da criação,
desenvolvimento e difusão do valor

6. Intenção Estratégica
A intenção estratégica é o conhecimento da essência da
organização e representa a alavancagem de todos os
recursos internos, capacidades e habilidades de uma
organização com a finalidade de cumprir suas metas no
ambiente competitivo. É essa intenção estratégica que
proporciona aos membros da organização, em todos os
níveis e áreas, a justificativa para a entrega e dedicação
na busca de um desempenho que seja único,
significativo e superior com relação aos concorrentes.
Isso somente será alcançado quando todas as pessoas
da organização tiverem a crença fervorosa em seu
produto ou serviço e forem lastreadas pela explícita
ideologia organizacional.

7. Clipping Competitivo
Intenções Estratégicas Divulgadas
Intel: Tornar-se o melhor fornecedor mundial para a indústria
de computadores.
Microsoft: Tornar-se as Páginas Amarelas de um mercado
eletrônico de sistemas de informação on-line.
Canon: Derrotar a Xerox.
Honda: Tornar-se uma segunda Ford (empresa que ela
identificou como pioneira na indústria automobilística).
Latin World Entertainment: a maior empresa de entretenimento
do segmento hispânico nos EUA, quer se tornar a referência
número 1 como agência de talento para os grandes estúdios de
Hollywood.
Vale: Quer se tornar um grande global player de metais visando
criar valor para seus acionistas e outros públicos de interesse.

8. Questões Básicas da Intenção Estratégica
Missão organizacional: Qual é o negócio da
organização?
Visão organizacional: Como o negócio da
organização será no futuro?
Valores organizacionais: O que é importante
para a organização?

9. Questões Básicas da Intenção Estratégica
Stakeholders ou públicos de interesse: A quem
interesse chegar a esses resultados? Quem são
os públicos estratégicos da organização?
Proposta de valor: Quais são os clientes e o que
eles consideram valioso na organização, em seus
produtos e serviços?
Objetivos organizacionais: Quais serão os
resultados esperados da organização?

10. Missão Organizacional
Missão organizacional é a declaração do propósito e de
mercado e responde à questão: “Qual é o negócio da
organização?” Ela se refere ao papel da organização dentro
da sociedade em que está envolvida e indica a sua razão de
ser e de existir. A missão da organização deve ser definida
em termos de satisfazer a alguma necessidade do
ambiente externo e não em termos de oferecer algum
produto ou serviço. Deve contemplar os seguintes
aspectos: a razão de ser da organização, o papel da
organização na sociedade, a natureza do negócio da
organização, o valor que a organização constrói para seus
públicos de interesse e os tipos de atividades em que a
organização deve concentrar seus esforços no futuro.

11. Formulação da missão organizacional
A declaração de missão (mission statement) da
organização é um chamamento genérico para a ação e
deve partir do pressuposto de que a organização como
um todo se compromete com essa missão.
A declaração da missão deve incorporar o mercado,
fazendo referência às demandas genéricas da
sociedade por energia, abrigo, comunicação,
alimentação, transporte, entretenimento, saúde, etc.
Porém, será preciso um entendimento geral, ainda que
não-pontual, de suas competências essenciais que
serão exercidas para o cumprimento da missão
proposta.

12. Formulação da missão organizacional
Além do foco genérico de atuação da organização a missão
organizacional deve pontuar os seguintes escopos
competitivos:
 Escopo setorial: indicando setores preferenciais de
atuação
 Escopo estendido dos produtos e serviços: fazendo
referências, por exemplo, à qualidade ou aos serviços.
 Escopo das competências: embasando a produção de
produtos e serviços.
 Escopo dos segmentos de atuação: a organização elege
os segmentos prioritários de atendimento.
 Escopo de verticalização: definindo o grau de integração
ou terceirização dos processos.

13. Por que a declaração da missão é importante?
 Ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma
direção, ao explicitar os principais compromissos da
organização.
Afasta o risco de buscar propósitos conflitantes, evitando
desgastes e falta de foco durante a execução do plano
estratégico.
Fundamenta a alocação dos recursos segundo o escopo
dado pela missão.
Estabelece uma atitude de responsabilidades para a
execução do plano estratégico ao definir as categorias de
tarefas a serem cumpridas.
Alinha a formulação das políticas à definição dos objetivos
organizacionais.

14. Banco de Idéias
Declarações curtas, porém impactantes:
Nike: Prover a emoção de competir e vencer.
Sony: Aplicar a tecnologia em benefício da população.
3M: Resolver problemas não-solucionados de forma
inovadora.
Hewlett-Packard: Oferecer contribuições técnicas para o
progresso e bem-estar da humanidade.
Walt Disney: Tornar as pessoas felizes.

15. Definição Preliminar do Negócio
Ao definir o negócio, é necessário entender o produto
ou o serviço total que o cliente está comprando e
evitar a armadilha de olhar apenas para o produto
físico oferecido.
Um negócio pode ser definido em termos de três
dimensões:
1.Mercados ou segmentos (necessidade e desejos dos
clientes)
2.Setores de atuação (produtos e serviços)
3.Tecnologia e processos (excelência operacional)

16. Redefinição do Negócio
Quando mudam as condições de mercado ou quando
durante longo tempo não se observou o direcionamento
apontado pela missão organizacional, é chegada a hora
de mudá-la, isto é, repensar os mercados de atuação e os
produtos e serviços oferecidos e propor alterações.
A atualização da missão se dá pela redefinição do
negócio. Quando o ambiente contextual e o ambiente
relacional exigirem, faz-se uma releitura da declaração
da missão organizacional de modo a adequá-las às novas
exigências e para assegurar à organização sua condição
de atuar sobre aqueles ambientes considerados, uma
abordagem que amplia potencialmente o escopo de suas
operações ao longo do tempo.

17. Visão Organizacional
Visão organizacional ou, ainda, visão de futuro é o
sonho acalentado pela organização. É a imagem com
a qual ela se vê no futuro. É a explicação do porquê,
diariamente, todos se levantam e dedicam a maior
parte dos seus dias de sucesso da organização onde
trabalham, onde investem ou fazem negócios. Deve
atender às seguintes premissas:
 Aderência aos fatos reais
 Descrição concisa, porém poderosa
 Equilíbrio para todos os grupos de interesse

18. Alinhamento da Visão de Negócios
 Esclarecer a todos os grupos de interesse a direção de
negócios.
 Descrever uma condição futura.
 Motivar os grupos de interesse envolvidos a
executarem as ações necessárias.
 Oferecer o foco.
 Inspirar as pessoas a trabalharem em direção a um
conjunto integrado de objetivos

19. Informação Privilegiada
Visões Inspiradoras:
Shell Oil
“Necessidades de energia da humanidade satisfeitas.”
Remete a uma visão de mundo sem problemas de
energia, direcionando as atividades da empresa para o
desenvolvimento de produtos e serviços que estejam
relacionados com pesquisa e desenvolvimento,
produção, distribuição e outros processos para o
atendimento do mercado de energia.

20. Informação Privilegiada
Visões Inspiradoras:
Bic
“Produtos descartáveis.”
Indica a preocupação da empresa em
disponibilizar produtos e serviços práticos aos
seus usuários.

21. Informação Privilegiada
Visões Inspiradoras:
Coca-Cola
“Matar a sede.”
Isso explica o fato de a Coca-Cola atuar em
diferentes categorias de bebidas.

22. Elaboração da visão de negócios
Primeiro esboço: declaração inicial de um único indivíduo
refletindo seus sonhos e as demandas do mercado.
Etapa de coalizão: O primeiro esboço é modelado no
decorrer do tempo pela coalizão dos responsáveis pela
organização ou por um grupo maior.
Dinâmica de grupo (conversação estratégica): A
elaboração descritiva da visão de negócios demanda uma
condução profissional do trabalho em equipe, muitas vezes
sendo necessário o isolamento, para que as emoções e
ansiedades a respeito dos impactos da formulação da visão
de negócios sejam explicitadas e trabalhadas.

23. Elaboração da visão de negócios
Desalinhamento do processo: não se pode esperar um
avanço linear no processo de elaboração da visão de
negócios. O avanço acontecerá, mas sempre dando dois
passos para a frente, um para trás e às vezes, de lado.
Duração: o assunto não acaba em uma reunião; esperase num processo disciplinado e prioritário a duração de
meses, a partir do primeiro esboço.
Produto final: o processo resulta em uma direção para o
futuro, viável, focalizada, flexível e de fácil entendimento
e comunicação.

24. Ideologia Central da Organização
Ideologia central da organização é
idealizada de dentro para fora
independentemente do ambiente
constituída pelos princípios e valores
seus objetivos missionários.
uma construção
da organização,
externo, sendo
organizacionais e
Ideologia: do grego idea, idéia + logos, tratado; significa
a maneira de pensar que caracteriza um indivíduo, grupo
de pessoas ou organização.
A ideologia central de uma organização envolve
princípios e valores organizacionais.

25. Públicos de Interesse (stakeholders)
São grupos estratégicos que pervagam uma
determinada organização. Cada organização é um
sistema que congrega vários públicos de interesse, ou
seja, partes interessadas, intervenientes com os quais
estabelece suas relações.
Uma organização que pretende ter uma existência
estável e duradoura deve atender simultânea e
equilibradamente às demandas de todas as suas partes
interessadas. Uma missão organizacional bem
elaborada deve procurar satisfazer as demandas dos
mais diferentes públicos de interesse.

26. Stakeholders

27. Proposta de Valor
O valor total para o cliente corresponde à soma de
benefícios que ele espera receber pelo uso de um
produto ou serviço, ou pela aceitação de um
conceito. O custo total para o cliente é
representado por todos os custos relacionados a
avaliar, obter, utilizar e descartar o produto, serviço
ou conceito. Por outro lado, a organização precisa
ter uma idéia de como sua oferta é avaliada e
valorizada em comparação com a oferta
concorrente.

28. Criação, Desenvolvimento e Difusão de Valor
1. Criação ou identificação do valor: produzindo
inovações estratégicas em produtos, processos e
modelagem de negócios (a partir do desenvolvimento
de um profundo conhecimento do perfil e das
demandas dos mais diferentes segmentos e
mercados).
2. Desenvolvimento e entrega do valor: capturando os
resultados estratégicos esperados (a partir da
execução do processo de planejamento estratégico).
3. Alinhamento das pessoas aos valores criados:
liderando e motivando colaboradores e parceiros na
mudança e incentivando o alto desempenho.

29. Informação Privilegiada
Criação de valor, hoje e amanhã
A liderança de mercado hoje não significa a
liderança de mercado amanhã. Quando se avalia
a capacidade da organização de aproveitar as
oportunidades de valor que aparecem é
interessante percorrer a lista de checagem
(check-list) e considerar o conhecimento
disponível do momento.

30. Objetivos Organizacionais
 Servem como padrões através dos quais os públicos de
interesse da organização podem avaliar o êxito da
organização, sua eficiência e seu rendimento em relação
aos objetivos pretendidos.
 Servem como unidade de medida para que os públicos
de interesse possam medir e comparar a produtividade e o
sucesso da organização, seja no tempo, seja em relação
aos concorrentes.
 Funcionam como aglutinadores de esforços, isto é,
esforços
como elementos de convergência de atividades e de
direcionamento de esforços para que os vários públicos de
interesse possam se integrar de maneira coordenada.

31. Conclusões
A intenção estratégica constitui o ponto de partida
para uma visão e ação estratégica da organização.
Contudo, apesar de mobilizar as pessoas e
impulsionar a organização, ela é insuficiente para os
dias atuais. É preciso que ela seja convertida em um
planejamento estratégico através do exame das
condições
ambientais
e
das
condições
organizacionais e de suas decorrências futuras para
que sejam estabelecidos os objetivos pretendidos
pela organização e definidas as estratégias no
sentido de alcançá-los adequadamente. Este é o
caminho do planejamento estratégico.

32. Passeio pela Internet:
Identificação de sites interessantes para consulta dos
temas tratados:
A Companhia Vale do Rio Doce explicita em seu site
suas políticas para o atendimento das demandas de seus
diferentes públicos de interesse, mostrando o cuidado
estratégico com que eles são avaliados pela empresa:
http://www.vale.com/vale/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?si