Veel facilitaire organisaties in de zorg zijn volop aan het meebewegen met de ontwikkelingen in de markt. Schaalvergroting, kostenreductie én behoud van specialisatie en eigenheid in het zorgaanbod zijn ontwikkelingen waar bijna elke facilitaire organisatie zijn dienstverlening op moet zien af te stemmen. Opdrachtgevers en klanten vragen om efficiency en kostenreductie én willen tegelijkertijd maximaal facilitair ondersteund worden Ook binnen het Facilitair Bedrijf van de Parnassia Groep was deze roep hoorbaar. Het heeft geleid tot herinrichting van 3 facilitaire afdelingen naar een regieorganisatie met een hoge mate van uitbesteding. In deel 1 van de artikelenreeks over de Parnassia Groep is de verandering van 3 regionale afdelingen naar 1 centraal Facilitair Bedrijf op inhoudelijke onderdelen beschreven. In deel 2 is ingezoomd op het regiemodel, de communicatie en de gedragsverandering . Nu deel 3: Hoe is dat veranderingsproces verlopen en welke fases zijn te benoemen in het proces?

1. Sector
35NR 337 - 2012WEEKBLAD FACILITAIR
In deel 1 van de artikelenreeks over de Parnassia Groep is de veran-
dering van 3 regionale afdelingen naar 1 centraal Facilitair Bedrijf
op inhoudelijke onderdelen beschreven. In deel 2 is ingezoomd op
het regiemodel, de communicatie en de gedragsverandering. Nu
deel 3: Hoe is dat veranderingsproces verlopen en welke fases zijn
te benoemen in het proces? Als we terugkijken op het proces wat
doorlopen is in de afgelopen 3 jaar binnen de Parnassia Groep om
te komen tot 1 facilitaire regieorganisatie, dan kunnen we een aantal
fasen onderscheiden. De fases zijn in het schema op deze pagina
weergegeven.
Fase 1: Diagnose
De eerste fase is gestart met de opdracht om te zoeken naar moge-
lijkheden om de facilitaire kosten voor de Parnassia Groep te redu-
ceren met als streven -20 procent kostenverlaging.
Hierbij zijn werkgroepen ingericht met facilitaire medewerkers,
zorgmanagers, beleidsfunctionarissen en externe consultants. De
facilitaire werkgroepen hebben naast het eerste doel, de kostenre-
ductie, een tweede doel bepaald, namelijk het behouden dan wel
verhogen van de kwaliteit van de dienstverlening. In 6 maanden is
onderzocht welke mogelijkheden er waren, wat resulteerde in een
lijst van 12 facilitaire doelmatigheidsideeën. De eindrapportage van
de verschillende werkgroepen is vastgesteld door de stuurgroep en
gepresenteerd aan de facilitaire medewerkers van de toenmalige re-
gionale servicecentra. Hiermee is de eerste fase afgesloten.
Fase 2: Visie en herontwerp facilitaire organisatie
De tweede fase is gestart met het inrichten van een zogenaamde
kwartiermakersorganisatie. Deze werkgroep is verder gegaan met
het einddocument van de eerste fase en de 12 facilitaire doelma-
tigheidsideeën. Enerzijds is door de kwartiermakersgroep gewerkt
aan de organisatorische verandering op inhoudelijk, financieel en
personeelsmatige onderdelen, wat is vastgelegd in een transitie-
plan. Het transitieplan beschrijft de verandering van 3 regionale
servicecentra naar 1 Facilitair Bedrijf. Naast de kwartiermakersorga-
nisatie is in werkgroepen gewerkt aan verschillende facilitaire pro-
ducten en diensten. Hierbij is per onderwerp een aanpak gekozen,
Deel 3: Het veranderingsproces
De Parnassia Groep naar een
facilitaire regieorganisatie
Veel facilitaire organisaties in de zorg zijn volop aan het meebewegen met de ontwikkelingen in de markt.
Schaalvergroting, kostenreductie én behoud van specialisatie en eigenheid in het zorgaanbod zijn ontwikke-
lingen waar bijna elke facilitaire organisatie zijn dienstverlening op moet zien af te stemmen. Opdrachtgevers
en klanten vragen om efficiency en kostenreductie én willen tegelijkertijd maximaal facilitair ondersteund
worden. Ook binnen het Facilitair Bedrijf van de Parnassia Groep was deze roep hoorbaar. Het heeft geleid
tot herinrichting van 3 facilitaire afdelingen naar een regieorganisatie met een hoge mate van uitbesteding.

2. WEEKBLAD FACILITAIRNR 337 - 201236
Sector
Joke Schoor
is divisiemanager Facilitair Bedrijf van de Parnassia
Bavo Groep.
afhankelijk van de problematiek. Voor sommige onderwerpen zoals
schoonmaak en beveiliging betekende dit een aanbestedingstraject.
Voor voeding is gekozen om een nieuw concept ‘Culinaire Zorg’ op
strategisch niveau voor de Parnassia Groep uit te werken, waarbij
aanbesteding een onderdeel was van het totale project. Momenteel
worden de laatste stappen gezet in de implementatie van Culinaire
Zorg. Een andere uitwerking van de doelmatigheidsideeën was de
organisatorisch samenvoeging van afdelingen en daarmee unifor-
mering van de dienstverlening. De fase van visie en herontwerp is
afgesloten met het besluit van de Raad van Bestuur van de Parnas-
sia Groep om een centraal Facilitair Bedrijf in te richten. Hoe de
inrichting plaats zou vinden is vastgelegd in een transitieplan
Fase 3: Implementatie
Bij de start van fase 3 is het transitieplan ter hand genomen en zijn
de benoemde onderdelen geïmplementeerd in een transitiejaar wat
eindigde op 1 oktober 2012. De leiding van het implementatietraject
is neergelegd bij de divisiemanager Facilitair Bedrijf met een rap-
portageplicht aan een zogenaamde regiegroep Facilitaire Zaken en
aan de directeur van Parnassia als eindverantwoordelijke voor het
Facilitair Bedrijf. Na de start van de implementatie zijn eerst de
medewerkers van het facilitair bedrijf benoemd. Het organogram
is opgenomen in het eerste artikel van deze reeks. Gelijktijdig is
gewerkt aan een dienstverleningsovereenkomst met de onderde-
len (BV’s) van de Parnassia Groep. Door de service level managers
en facilitair managers wordt gewerkt aan een uniforme facilitaire
dienstverlening met een goede kwaliteit tegen een marktconforme
prijs. Er zijn 3 facilitaire werkprocessen vastgesteld:
1. Facilitair beheer van locaties door facilitair managers
2. Uitbestede diensten aangestuurd door service level managers
3. Meldingenproces uitgevoerd door de klantenservice
Op basis van de hoofdprocessen is de organisatie ingericht. Interne
werkoverleggen, overleg met klanten door facilitair managers en
overleg met leveranciers door service level managers vinden plaats.
Uiteraard zijn we nog niet klaar en hebben we nog veel te doen: er
is een lijst opgesteld van lopende projecten, een zogenaamde pro-
jectenkalender. In het transitiejaar heeft het Facilitair Bedrijf haar
definitieve vorm gekregen. De implementatiefase is afgesloten met
een rapportage over de stand van zaken. Bij de bespreking van de
rapportage krijgen we van onze klanten te horen:
• Er is nu echt een Facilitair Bedrijf
• De klanten bemerken een verandering van productgericht naar
klantgericht
• De transitie is succesvol en geruisloos verlopen
• Er zijn nog verbeterpunten
• Ga zo door!
Fase 4: Evaluatie
En dan de fase waar we nu in zitten. Het transitiejaar is afgesloten,
maar hoe ver zijn we nu als regieorganisatie? In november zullen
we een regiescan doen met als resultaat een overzicht van wat we
al wel bereikt hebben en wat we nog moeten doen om te komen tot
een regieorganisatie. We hebben een producten en dienstencatalo-
gus, een kwaliteitssysteem, documenten, jaarplannen, rapportages,
een opleidingsplan en een financieel overzicht. Welke verbeterpun-
ten zijn er nog om verder te kunnen groeien als Facilitair Bedrijf?
Fase 5: Doorgroei en professionalisering
In 2013 willen we verder groeien in onze rollen en in onze professi-
onaliteit. Van het omvangrijke jaarplan 2012 willen we de compacte
A3-methodiek.
Wat gaan we nog meer doen in 2013?
• We willen de klanttevredenheid beter gaan meten
• We willen aan de slag met duurzaamheid, cliëntenparticipatie en
ondernemerschap
• De verbeterpunten uit de regiescan gaan we uitwerken
• We werken aan de ontwikkeling van de medewerkers door scho-
ling en opleiding
• Aan de hand van het kwaliteitssysteem blijven we werken aan de
verbetering van de dienstverlening. 
Klanten zien een verandering van
productgericht naar klantgericht.