Artkel1 in een reeks artikelen over regieorganisaties. Veel facilitaire organisaties in de zorg zijn volop aan het meebewegen met de ontwikkelingen in de markt. Schaalvergroting, kostenreductie én behoud van specialisatie en eigenheid in het zorgaanbod zijn ontwikkelingen waar bijna elke facilitaire organisatie zijn dienstverlening op moet zien af te stemmen. Opdrachtgevers en klanten vragen om efficiency en kostenreductie én willen tegelijkertijd maximaal facilitair ondersteund worden Ook binnen het Facilitair Bedrijf van de Parnassia Bavo Groep is deze roep hoorbaar. Het heeft geleid tot herinrichting van de facilitaire organisatie naar een regieorganisatie.

1. Sector
57NR 306 - 2012WEEKBLAD FACILITAIR
De Parnassia Bavo Groep sluit aan bij de
trend in de markt om centraal meer van-
uit een regiemodel te gaan opereren. Dit
regiemodel richt zich op maximale uitbe-
steding van operationele facilitaire werk-
zaamheden, gecombineerd met een sterke
strategische en tactische sturing op het
verbinden van de facilitaire klantvraag en
het beste aanbod uit de markt. In bijgaand
artikel wordt beschreven hoe de eerste stap-
pen zijn gemaakt binnen de Parnassia Bavo
Groep naar een nieuw facilitair bedrijf.
Van 3 naar 1
In 2011 is besloten om binnen de Parnas-
sia Bavo Groep de drie bestaande regionale
facilitaire afdelingen samen te voegen naar
één centraal facilitair bedrijf. De facilitaire
regionale afdelingen voor de regio Noord-
Holland, de regio Haaglanden en de regio
Rijnmond waren tot 2011 ondergebracht
bij de 3 bedrijven Dijk en Duin, Parnas-
sia en Bavo Europoort. Door de positio-
nering in 3 regio’s verschilde de facilitaire
dienstverlening per regio in de producten
en diensten die geleverd werden. Dit werd
door de interne klanten opgemerkt en als
niet wenselijk ervaren. Een tweede verschil
was de mate waarin de facilitaire diensten
waren uitbesteed. Schoonmaak was in de
ene regio volledig uitbesteed, terwijl in
een andere regio eigen medewerkers voor
de schoonmaak van panden zorgden. Ook
werd ervaren dat er op facilitair gebied on-
voldoende gebruik gemaakt werd van de
mogelijkheid om voor de gehele Parnassia
Bavo Groep aanbestedingen te doen, waar-
bij door de schaalgrootte meer inkoopvoor-
deel gehaald kon worden.
De reorganisatie
Door de drie regionale facilitaire bedrijven
werd de dienstverlening wel afgestemd,
maar er waren verschillen in de uitvoering.
Het belangrijkste doel was de dienstverle-
ning naar een eenduidige kwaliteitsniveau
te krijgen voor de interne klanten binnen
de PBG-organisatie.
Daarnaast kan door de schaalvergroting
en groter aanbestedingsvolume een betere
prijs bedongen worden, waardoor bespaard
kan worden op facilitaire kosten. Als richt-
lijn is een kostenreductie van -20 procent
bepaald te behalen in 4 jaar tijd. Het Facili-
tair Bedrijf sluit zich met de keuze voor een
nieuw organisatiemodel aan bij de trend
in de markt om centraal meer vanuit een
regiemodel te gaan opereren. Dit model
richt zich op maximale uitbesteding van
operationele facilitaire werkzaamheden,
gecombineerd met een sterke strategische
en tactische sturing op het verbinden van
de facilitaire klantvraag en het beste aan-
bod uit de markt. Door decentraal dichtbij
de zorgbedrijven het uitvoerende werk te
coördineren en het gesprek met de klant te
intensiveren blijft de aansluiting op behoef-
ten van locaties geborgd.
De uitgangspunten voor de facilitaire reor-
ganisatie zijn:
 Eén facilitair bedrijf onder centrale aan-
sturing met zo min mogelijk manage-
mentlagen.
 Eén facilitair meldpunt in Nederland
voor de klachten, wensen, informatie en
storingen (KWIS).
 Het vormen van 9 regio’s in het westen
van Nederland voor het facilitair beheer
van ongeveer 35.000 m2 per regio. Ie-
dere regio wordt beheerd door een faci-
Deel 1: de verandering van 3 naar 1
Parnassia Bavo Groep op weg
naar facilitaire regieorganisatie
Veel facilitaire organisaties in de zorg zijn volop aan het meebewegen met de ontwikkelingen in de markt.
Schaalvergroting, kostenreductie én behoud van specialisatie en eigenheid in het zorgaanbod zijn ontwik-
kelingen waar bijna elke facilitaire organisatie zijn dienstverlening op moet zien af te stemmen. Opdracht-
gevers en klanten vragen om efficiency en kostenreductie én willen tegelijkertijd maximaal facilitair onder-
steund worden. Ook binnen het Facilitair Bedrijf van Parnassia Bavo Groep is deze roep hoorbaar. Het heeft
geleid tot herbezinning op de inrichting van de facilitaire organisatie.
 De functies en hiërarchische structuur van de Parnassia Bavo Groep.

2. WEEKBLAD FACILITAIRNR 306 - 201258
Sector
litair manager.
 Het voorzetten van het proces van uitbe-
steding van uitvoerende facilitaire taken
waar mogelijk.
 Het uniformeren en standaardiseren
van de facilitaire dienstverlening met
daarnaast maatwerk waar de klant dit
wenst.
 Het onderbrengen van de uitbestede
dienstverlening bij service level mana-
gers met ieder een eigen specialisatie
aangesloten bij het strategisch beleid
van de PBG.
 Uitvoerende (operationele) functies zo
dicht mogelijk bij de klant.
De samenwerking binnen het nieuwe faci-
litaire bedrijf ontstaat niet vanzelf. Middels
werkoverleggen, themadagen, teambuil-
ding, bedrijfsbezoeken en scholing wordt
gewerkt aan een nieuw professioneel team
met een zakelijke en klantgerichte hou-
ding.
Naar een regieorganisatie
Het Facilitair Bedrijf van de Parnassia Bavo
Groep gaat zich ontwikkelen richting het
model van een regieorganisatie. Dit model
is sterk in opkomst binnen facility manage-
ment in Nederland. Volgens De Jong e.a. is
de definitie van een regieorganisatie: ‘Een
regieorganisatie is een organisatie die de
klantvraag en het aanbod op elkaar afstemt,
deze op strategisch en tactisch niveau ma-
naget en die de operationele activiteiten in
hoge mate heeft uitbesteed.’ Kenmerkend
is een meer actieve besturing van de fa-
cilitaire vraag en het aanbod met als doel
toegevoegde waarde te bieden aan de klan-
ten, in dit geval de zorgbedrijven binnen
de Parnassia Bavo Groep. De nadruk ligt
op het beschrijven, monitoren en voortdu-
rend verbeteren van het facilitaire proces
van initiatieffase tot nazorg. Voor het Fa-
cilitair Bedrijf van de Parnassia Bavo Groep
betekent dit dat centraal de strategische en
specialistische taken belegd worden. De
operationele taken worden uitgevoerd door
externe leveranciers en door facilitair me-
dewerkers decentraal in de zorgbedrijven.
Er wordt voor gekozen om uitvoerende
taken maximaal uit te besteden. Door cen-
traal (bundeling contracten en volumes) in
te kopen kan het Facilitair Bedrijf van de
Parnassia Bavo Groep kostentechnisch ge-
zien een concurrerend aanbod verzorgen.
Het Facilitair Bedrijf van de Parnassia Bavo
Groep streeft naar centrale inkoop van alle
facilitaire contracten.
De volgende facilitaire diensten zijn op uit-
voerend niveau grotendeels uitbesteed of
De Parnassia Bavo Groep is de grootste
organisatie op het gebied van geeste-
lijke gezondheidszorg in Nederland. In
2010 was de gezamenlijke omzet 554,6
miljoen euro. In 2010 werden 168 dui-
zend patiënten behandeld. Eind 2010
telde de Parnassia Bavo Groep 8923
medewerkers, stagiaires en vrijwilligers
meegerekend. Zij werken vanuit meer
dan 180 verschillende locaties, verspreid
over de hele Randstad, met concentraties
rondom Castricum, Haarlem, Den Haag
en Rotterdam.
 De facilitaire besturingsdriehoek.
 Naast het vastleggen van de functies in een organogram is het van belang om de samenwer-
king en de rollen binnen het Facilitair Bedrijf vast te leggen.

3. Sector
59NR 306 - 2012WEEKBLAD FACILITAIR
worden dat op korte termijn gedaan mid-
dels diverse doelmatigheidsprojecten:
• Schoonmaak (huishoudelijke taken)
• Consumptieve diensten (eten & drinken)
• Linnenvoorziening (linnen en textiel)
• Reststoffenmanagement (afval)
• Beveiliging/bewaking
De aansturing van de uitbestede diensten,
met name het afsluiten en onderhouden
van contracten, vereist nog een kwaliteits-
slag. Door de expertise van het leveran-
ciersmanagement centraal te bundelen,
verwacht het Facilitair Bedrijf deze kwali-
teitsslag te kunnen maken.
Besturingsdriehoek
In het besturingsconcept van een facilitaire
organisatie speelt de relatie opdrachtgever
– opdrachtnemer en hoe die door alle be-
trokken partijen beleefd en ingevuld wordt
een cruciale rol. In de ideale opdrachtge-
ver – opdrachtnemer relatie spelen de drie
partijen hun eigen rol en zijn zij bovendien
rolvast. De partijen zijn weergegeven: de
centrale regelgever/opdrachtgever (in de
figuur weergegeven als directie), de de-
centrale opdrachtgevers en budgethouders
(klant) en de facilitaire organisatie.
In deze relatie stuurt de directie ten aan-
zien van de klant op effectiviteit en de faci-
litaire organisatie op efficiëntie. Ofwel:
• Tonen klanten aan dat zij wat betreft de
ondersteuning geen onnodige kosten
maken en diensten vragen die qua kwa-
liteit en volume passen bij hun opgave,
en dus bij de facilitaire organisatie geen
onnodige dienstverlening contracteren,
c.q. bestellen.
• En toont de facilitaire organisatie aan dat
zij de overeengekomen dienstverlening
volgens de afgesproken prijs/kwaliteits-
verhouding levert, los van de vraag of zij
de dienstverlening zelf uitvoert of heeft
uitbesteed.
• Bewaakt de directie de afgesproken ka-
ders en kent middelen toe.
Stappen in de verandering van 3 naar
1 Facilitair Bedrijf
De volgende stappen zijn inmiddels door-
lopen in de transitie.
• September 2011: plaatsing medewerkers
Facilitair Bedrijf.
• November 2011: transitieplan gereed en
gevalideerd door Twynstra Gudde.
• December 2011: jaarplan 2012 gereed
voor de onderdelen van het Facilitair Be-
drijf en voor de 9 regio’s in Nederland.
De volgende stappen zullen nog worden
gemaakt in 2012:
• Verdere implementatie het verande-
ringstraject zoals beschreven in het tran-
sitieplan.
• Teambuilding en professionalisering
binnen het Facilitair Bedrijf.
• Regiescan maken in september 2012: hoe
ver zijn we gevorderd in de verandering
naar een regieorganisatie en aan welke
onderdelen moet nog gewerkt worden?
Vervolg
In de loop van 2012 zullen als vervolg op dit
eerste deel de volgende artikelen verschij-
nen:
Deel 2: In juni zijn we 10 maanden bezig
als Facilitair Bedrijf. Wat is er goed gegaan
en wat minder? Zijn we een regieorgani-
satie geworden? Hoe meten we dit? Welke
verwachtingen zijn waargemaakt? Welke
onverwachte zaken zijn we tegengekomen?
Een lijst van do's en don'ts voor collega fa-
cilitair manager die ook een dergelijk ver-
anderingstraject gaat inzetten.
Deel 3: In oktober willen we terugkijken op
een jaar Facilitair Bedrijf met een evaluatie
en de mening van 2 interne klanten over
het Facilitair Bedrijf weergeven. Merken zij
verschil? Wat zijn de voor- en nadelen van
een centraal Facilitair Bedrijf? Kunnen we
het andere organisaties aanbevelen? 
Joke Schoor
is divisiemanager Facilitair Bedrijf van de Parnassia
Bavo Groep.
 Het managen van vraag en aanbod. Bron: De facilitaire regieorganisatie in bedrijf, De Jong,
e.a. 2010.
 Het Facilitair Bedrijf wil op diverse niveaus het gesprek met kadersteller, opdrachtgevers en
klanten voeren.