Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Wir verwenden Ihre LinkedIn Profilangaben und Informationen zu Ihren Aktivitäten, um Anzeigen zu personalisieren und Ihnen relevantere Inhalte anzuzeigen. Sie können Ihre Anzeigeneinstellungen jederzeit ändern.

De Parnassia Groep op weg naar een facilitaire regieorganisatie

Artkel1 in een reeks artikelen over regieorganisaties. Veel facilitaire organisaties in de zorg zijn volop aan het meebewegen met de ontwikkelingen in de markt. Schaalvergroting, kostenreductie én behoud van specialisatie en eigenheid in het zorgaanbod zijn ontwikkelingen waar bijna elke facilitaire organisatie zijn dienstverlening op moet zien af te stemmen. Opdrachtgevers en klanten vragen om efficiency en kostenreductie én willen tegelijkertijd maximaal facilitair ondersteund worden
Ook binnen het Facilitair Bedrijf van de Parnassia Bavo Groep is deze roep hoorbaar. Het heeft geleid tot herinrichting van de facilitaire organisatie naar een regieorganisatie.

Ähnliche Bücher

Kostenlos mit einer 30-tägigen Testversion von Scribd

Alle anzeigen

Ähnliche Hörbücher

Kostenlos mit einer 30-tägigen Testversion von Scribd

Alle anzeigen
  • Als Erste(r) kommentieren

  • Gehören Sie zu den Ersten, denen das gefällt!

De Parnassia Groep op weg naar een facilitaire regieorganisatie

  1. 1. Sector 57NR 306 - 2012WEEKBLAD FACILITAIR De Parnassia Bavo Groep sluit aan bij de trend in de markt om centraal meer van- uit een regiemodel te gaan opereren. Dit regiemodel richt zich op maximale uitbe- steding van operationele facilitaire werk- zaamheden, gecombineerd met een sterke strategische en tactische sturing op het verbinden van de facilitaire klantvraag en het beste aanbod uit de markt. In bijgaand artikel wordt beschreven hoe de eerste stap- pen zijn gemaakt binnen de Parnassia Bavo Groep naar een nieuw facilitair bedrijf. Van 3 naar 1 In 2011 is besloten om binnen de Parnas- sia Bavo Groep de drie bestaande regionale facilitaire afdelingen samen te voegen naar één centraal facilitair bedrijf. De facilitaire regionale afdelingen voor de regio Noord- Holland, de regio Haaglanden en de regio Rijnmond waren tot 2011 ondergebracht bij de 3 bedrijven Dijk en Duin, Parnas- sia en Bavo Europoort. Door de positio- nering in 3 regio’s verschilde de facilitaire dienstverlening per regio in de producten en diensten die geleverd werden. Dit werd door de interne klanten opgemerkt en als niet wenselijk ervaren. Een tweede verschil was de mate waarin de facilitaire diensten waren uitbesteed. Schoonmaak was in de ene regio volledig uitbesteed, terwijl in een andere regio eigen medewerkers voor de schoonmaak van panden zorgden. Ook werd ervaren dat er op facilitair gebied on- voldoende gebruik gemaakt werd van de mogelijkheid om voor de gehele Parnassia Bavo Groep aanbestedingen te doen, waar- bij door de schaalgrootte meer inkoopvoor- deel gehaald kon worden. De reorganisatie Door de drie regionale facilitaire bedrijven werd de dienstverlening wel afgestemd, maar er waren verschillen in de uitvoering. Het belangrijkste doel was de dienstverle- ning naar een eenduidige kwaliteitsniveau te krijgen voor de interne klanten binnen de PBG-organisatie. Daarnaast kan door de schaalvergroting en groter aanbestedingsvolume een betere prijs bedongen worden, waardoor bespaard kan worden op facilitaire kosten. Als richt- lijn is een kostenreductie van -20 procent bepaald te behalen in 4 jaar tijd. Het Facili- tair Bedrijf sluit zich met de keuze voor een nieuw organisatiemodel aan bij de trend in de markt om centraal meer vanuit een regiemodel te gaan opereren. Dit model richt zich op maximale uitbesteding van operationele facilitaire werkzaamheden, gecombineerd met een sterke strategische en tactische sturing op het verbinden van de facilitaire klantvraag en het beste aan- bod uit de markt. Door decentraal dichtbij de zorgbedrijven het uitvoerende werk te coördineren en het gesprek met de klant te intensiveren blijft de aansluiting op behoef- ten van locaties geborgd. De uitgangspunten voor de facilitaire reor- ganisatie zijn:  Eén facilitair bedrijf onder centrale aan- sturing met zo min mogelijk manage- mentlagen.  Eén facilitair meldpunt in Nederland voor de klachten, wensen, informatie en storingen (KWIS).  Het vormen van 9 regio’s in het westen van Nederland voor het facilitair beheer van ongeveer 35.000 m2 per regio. Ie- dere regio wordt beheerd door een faci- Deel 1: de verandering van 3 naar 1 Parnassia Bavo Groep op weg naar facilitaire regieorganisatie Veel facilitaire organisaties in de zorg zijn volop aan het meebewegen met de ontwikkelingen in de markt. Schaalvergroting, kostenreductie én behoud van specialisatie en eigenheid in het zorgaanbod zijn ontwik- kelingen waar bijna elke facilitaire organisatie zijn dienstverlening op moet zien af te stemmen. Opdracht- gevers en klanten vragen om efficiency en kostenreductie én willen tegelijkertijd maximaal facilitair onder- steund worden. Ook binnen het Facilitair Bedrijf van Parnassia Bavo Groep is deze roep hoorbaar. Het heeft geleid tot herbezinning op de inrichting van de facilitaire organisatie.  De functies en hiërarchische structuur van de Parnassia Bavo Groep.
  2. 2. WEEKBLAD FACILITAIRNR 306 - 201258 Sector litair manager.  Het voorzetten van het proces van uitbe- steding van uitvoerende facilitaire taken waar mogelijk.  Het uniformeren en standaardiseren van de facilitaire dienstverlening met daarnaast maatwerk waar de klant dit wenst.  Het onderbrengen van de uitbestede dienstverlening bij service level mana- gers met ieder een eigen specialisatie aangesloten bij het strategisch beleid van de PBG.  Uitvoerende (operationele) functies zo dicht mogelijk bij de klant. De samenwerking binnen het nieuwe faci- litaire bedrijf ontstaat niet vanzelf. Middels werkoverleggen, themadagen, teambuil- ding, bedrijfsbezoeken en scholing wordt gewerkt aan een nieuw professioneel team met een zakelijke en klantgerichte hou- ding. Naar een regieorganisatie Het Facilitair Bedrijf van de Parnassia Bavo Groep gaat zich ontwikkelen richting het model van een regieorganisatie. Dit model is sterk in opkomst binnen facility manage- ment in Nederland. Volgens De Jong e.a. is de definitie van een regieorganisatie: ‘Een regieorganisatie is een organisatie die de klantvraag en het aanbod op elkaar afstemt, deze op strategisch en tactisch niveau ma- naget en die de operationele activiteiten in hoge mate heeft uitbesteed.’ Kenmerkend is een meer actieve besturing van de fa- cilitaire vraag en het aanbod met als doel toegevoegde waarde te bieden aan de klan- ten, in dit geval de zorgbedrijven binnen de Parnassia Bavo Groep. De nadruk ligt op het beschrijven, monitoren en voortdu- rend verbeteren van het facilitaire proces van initiatieffase tot nazorg. Voor het Fa- cilitair Bedrijf van de Parnassia Bavo Groep betekent dit dat centraal de strategische en specialistische taken belegd worden. De operationele taken worden uitgevoerd door externe leveranciers en door facilitair me- dewerkers decentraal in de zorgbedrijven. Er wordt voor gekozen om uitvoerende taken maximaal uit te besteden. Door cen- traal (bundeling contracten en volumes) in te kopen kan het Facilitair Bedrijf van de Parnassia Bavo Groep kostentechnisch ge- zien een concurrerend aanbod verzorgen. Het Facilitair Bedrijf van de Parnassia Bavo Groep streeft naar centrale inkoop van alle facilitaire contracten. De volgende facilitaire diensten zijn op uit- voerend niveau grotendeels uitbesteed of De Parnassia Bavo Groep is de grootste organisatie op het gebied van geeste- lijke gezondheidszorg in Nederland. In 2010 was de gezamenlijke omzet 554,6 miljoen euro. In 2010 werden 168 dui- zend patiënten behandeld. Eind 2010 telde de Parnassia Bavo Groep 8923 medewerkers, stagiaires en vrijwilligers meegerekend. Zij werken vanuit meer dan 180 verschillende locaties, verspreid over de hele Randstad, met concentraties rondom Castricum, Haarlem, Den Haag en Rotterdam.  De facilitaire besturingsdriehoek.  Naast het vastleggen van de functies in een organogram is het van belang om de samenwer- king en de rollen binnen het Facilitair Bedrijf vast te leggen.
  3. 3. Sector 59NR 306 - 2012WEEKBLAD FACILITAIR worden dat op korte termijn gedaan mid- dels diverse doelmatigheidsprojecten: • Schoonmaak (huishoudelijke taken) • Consumptieve diensten (eten & drinken) • Linnenvoorziening (linnen en textiel) • Reststoffenmanagement (afval) • Beveiliging/bewaking De aansturing van de uitbestede diensten, met name het afsluiten en onderhouden van contracten, vereist nog een kwaliteits- slag. Door de expertise van het leveran- ciersmanagement centraal te bundelen, verwacht het Facilitair Bedrijf deze kwali- teitsslag te kunnen maken. Besturingsdriehoek In het besturingsconcept van een facilitaire organisatie speelt de relatie opdrachtgever – opdrachtnemer en hoe die door alle be- trokken partijen beleefd en ingevuld wordt een cruciale rol. In de ideale opdrachtge- ver – opdrachtnemer relatie spelen de drie partijen hun eigen rol en zijn zij bovendien rolvast. De partijen zijn weergegeven: de centrale regelgever/opdrachtgever (in de figuur weergegeven als directie), de de- centrale opdrachtgevers en budgethouders (klant) en de facilitaire organisatie. In deze relatie stuurt de directie ten aan- zien van de klant op effectiviteit en de faci- litaire organisatie op efficiëntie. Ofwel: • Tonen klanten aan dat zij wat betreft de ondersteuning geen onnodige kosten maken en diensten vragen die qua kwa- liteit en volume passen bij hun opgave, en dus bij de facilitaire organisatie geen onnodige dienstverlening contracteren, c.q. bestellen. • En toont de facilitaire organisatie aan dat zij de overeengekomen dienstverlening volgens de afgesproken prijs/kwaliteits- verhouding levert, los van de vraag of zij de dienstverlening zelf uitvoert of heeft uitbesteed. • Bewaakt de directie de afgesproken ka- ders en kent middelen toe. Stappen in de verandering van 3 naar 1 Facilitair Bedrijf De volgende stappen zijn inmiddels door- lopen in de transitie. • September 2011: plaatsing medewerkers Facilitair Bedrijf. • November 2011: transitieplan gereed en gevalideerd door Twynstra Gudde. • December 2011: jaarplan 2012 gereed voor de onderdelen van het Facilitair Be- drijf en voor de 9 regio’s in Nederland. De volgende stappen zullen nog worden gemaakt in 2012: • Verdere implementatie het verande- ringstraject zoals beschreven in het tran- sitieplan. • Teambuilding en professionalisering binnen het Facilitair Bedrijf. • Regiescan maken in september 2012: hoe ver zijn we gevorderd in de verandering naar een regieorganisatie en aan welke onderdelen moet nog gewerkt worden? Vervolg In de loop van 2012 zullen als vervolg op dit eerste deel de volgende artikelen verschij- nen: Deel 2: In juni zijn we 10 maanden bezig als Facilitair Bedrijf. Wat is er goed gegaan en wat minder? Zijn we een regieorgani- satie geworden? Hoe meten we dit? Welke verwachtingen zijn waargemaakt? Welke onverwachte zaken zijn we tegengekomen? Een lijst van do's en don'ts voor collega fa- cilitair manager die ook een dergelijk ver- anderingstraject gaat inzetten. Deel 3: In oktober willen we terugkijken op een jaar Facilitair Bedrijf met een evaluatie en de mening van 2 interne klanten over het Facilitair Bedrijf weergeven. Merken zij verschil? Wat zijn de voor- en nadelen van een centraal Facilitair Bedrijf? Kunnen we het andere organisaties aanbevelen?  Joke Schoor is divisiemanager Facilitair Bedrijf van de Parnassia Bavo Groep.  Het managen van vraag en aanbod. Bron: De facilitaire regieorganisatie in bedrijf, De Jong, e.a. 2010.  Het Facilitair Bedrijf wil op diverse niveaus het gesprek met kadersteller, opdrachtgevers en klanten voeren.

×