Al·legacions.sbmfic.2020. promociosalut

[Al·legacions
Projecte
2020.

Promoció
de
la
Salut
]

Societat Balear de Medicina Familiar i Comunitària

30 novembre de 2011

Alegaciones al Proyecto 2020. Promoción de la Salud

Excma. Consellera de Salut, Família i Benestar Social i Director Gerent del Servei Balear de
Salut.

Des de la Societat Balear de Medicina Familiar i Comunitària volem agrair a la Conselleria de
Salut l’oportunitat que ens dóna per poder contribuir al desenvolupament del PROJECTE 2020
a través dels nostres comentaris, reflexions i, sobretot, propostes de futur, que enviem adjuntes.

Per elaborar aquest document hem demanat a la nostra junta directiva, socis i companys de
professió que ens fessin arribar les seves aportacions, tot i que alguns d'ells també les han enviat
de forma individual.

El conjunt de totes elles constitueix la contribució de la Societat Balear de MFiC al Projecte
IbSalut 2020. Promoció de la Salut.

2


Consideracions generals al projecte. Objectius i reptes a superar.

En conèixer el títol del projecte que va presentar la consellera el passat 3 de novembre, IB-Salut
2020. Promoció de la Salut, ens varem il·lusionar davant la possibilitat de canvi en l’orientació
que tenia fins ara el nostre sistema sanitari. No obstant això, la impressió que ens ofereix el
document és que no es planteja cap nou escenari, sinó que s’insisteix de nou en un model
clarament orientat cap a l’àmbit especialitzat (és a dir, orientat a la malaltia) i amb poc
protagonisme del primer nivell assistencial, que és el que hauria de potenciar la prevenció de la
salut.

L’anàlisi de la situació sanitària actual, com a punt de partida en què s’origina el projecte, no
està explicat metodològicament: no sabem com s’han obtingut aquests resultats. L’examen de la
situació econòmica i pressupostària és realista i som conscients de la seva gravetat, però ens
sembla insuficient per explicar l’estat general del nostre servei sanitari. La nostra organització
pateix altres problemes estructurals i funcionals tan importants com la crisi financera que estem
travessant.
La desmotivació dels professionals, la ineficiència en la gestió clínica, la manca d’un model de
qualitat per a les organitzacions, el desequilibri financer i de càrregues de treball entre els
diferents professionals i els diferents nivells assistencials són alguns dels reptes que necessiten
un abordatge immediat, que hauria de reflectir-se en un pla de Salut pensat fins al 2020. Si no
resolem molts d’ells, la sostenibilitat del sistema sanitari no serà viable.

Trobem a faltar una anàlisi basada en un model tipus DAFO que ens mostri una imatge
completa i actual del nostre Servei Balear de Salut. Un cop obtinguda, el seu contingut
prioritzarà les principals línies estratègiques. S’esmenta que el document és un esborrany de
manera que, si aquesta anàlisi no s’ha inclòs en ell, proposaríem que es realitzés d’una manera
més rigorosa i completa en el document definitiu.

Compartim la idea que l'actual crisi econòmica és una oportunitat per millorar l’eficiència
econòmica, i això també passa per iniciar canvis estructurals, organitzatius i de valors del nostre
model actual. Com assenyalen els experts en economia de la salut, una Atenció Primària
emprenedora contribueix a la sostenibilitat del sistema.

No hem trobat en el document l’autoria del Projecte ni una relació de les principals referències
bibliogràfiques.

Trobem en el projecte múltiples missatges culpabilitzadors o negatius envers el professional i el
pacient (vegeu exemple a nota al peu). En aquests moments, tota la societat necessita missatges
positius i esperançadors: cal recórrer a la innovació, el dinamisme i la creativitat perquè entre
tots fem sostenible el nostre sistema sanitari.

Nota al peu: pag 15 "el malbaratament ... és provocat per la conducta dels individus”

Seguint amb l'esquema del projecte valorem cadascun dels seus punts.

3


Enfocament conceptual millora de l’eficiència en el sector sanitari.

El projecte es basa exclusivament en la contenció de costos. Les propostes per aconseguir-ho les
valorem com simplistes i, en algun cas, poc factibles a curt termini. Es necessiten mesures
concretes i factibles, amb indicació de nivells de responsabilitat, com s'han d'aplicar i com
s'avaluaran.

Estem d'acord en els arguments sobre les dificultats en la contenció de costos en el sector
sanitari encara que amb algunes matisacions:
1. La introducció de noves prestacions no només ha d'estar autoritzada i imputada en
l'assignació del finançament, sinó que també ha de ser avaluada per organismes competents i
independents. Recordem que el 30% de l'increment de la despesa sanitària procedeix de la
incorporació de noves tecnologies i nous fàrmacs en el marc de l'atenció hospitalària.
Amb les prestacions actuals, cal fer el mateix procés, i desinvertir en el que no afegeix salut.
2. És cert que ha existit un doble llenguatge polític entre el foment de l'estalvi de costos i el
creixement de les expectatives dels ciutadans, però no només això, a més s'ha promocionat la
medicalització de la vida que també ha suposat un augment de la despesa sanitària sense tenir
beneficis en la salut i en el qual hem participat tots, des de gestors, administració, mitjans de
comunicació, societats científiques, professionals, etc.
Les intervencions ineficaces, amb més risc que benefici, cosmètiques, o amb una alternativa
més cost-efectiva, haurien de ser avaluades i / o retirades de la cartera de serveis: Efectivitat i
costos com a criteri de legitimació.
3. El nostre sistema sanitari disposa d'una estructura de gestió descentralitzada però no
compartim la idea que els professionals disposin d'autonomia professional. Si entenem
l’autonomia com la capacitat de poder exercir la seva activitat de manera lliure i sense
contraprestacions acceptaríem aquesta afirmació, però l'autonomia professional no existeix
actualment a nivell de centre de treball. Demanem una matisació en aquest punt del projecte.

La contenció dels sobrecostos exposada la valorem com a simplista. L'abordatge dels costos en
relació a algunes conductes de la població no esperem tinguin efecte a curt termini. A més, la
modificació dels hàbits de vida de la població no depèn exclusivament del sistema sanitari, sinó
de moltes altres condicions socioeconòmiques.
Els serveis públics exerceixen un paper de redistribució de recursos, fent-los accessibles a les
capes més desfavorides. La disminució de la despesa pública, si no es prioritza correctament, es
pot traduir en més malaltia, que al seu torn va generar més despesa.
Retribuir segons resultats i esforç és just i motivador. La retribució variable vinculada a
objectius hauria d'augmentar en relació amb la retribució fixa en els professionals sanitaris.
Aquests objectius no haurien d'estar lligats a l'increment del nombre de visites o intervencions,
sinó a ser més resolutius i mantenir els pacients més sans.

Proposem doncs, per a la contenció de costos, millorar la gestió clínica, fomentar la seguretat
del pacient, definir una cartera de serveis basada en l'evidència i promoure canvis organitzatius i
retributius que fomentin l'autonomia i la professional de decisió dins dels pressupostos.

4


Principis del projecte

La missió, visió i valors s'han definit per al Servei Balear de Salut però no per al Projecte i
seríem partidaris que figurés al principi del document.
En els valors d'orientació a l'usuari trobem a faltar dos: l'equitat i l'accessibilitat.
La legalitat no és un valor: és un deure de l'Ib-Salut que obligatòriament ha de complir i per tant
quedaria exclòs com a valor.

Eixos i línies estratègiques

La promoció de la salut és el lema del projecte i, possiblement, un dels aspectes més descuidats
del nostre sistema sanitari. Per això és pertinent que sigui abordat globalment des del sector
sanitari. La proposta que ens ofereix aquest projecte fins l'any 2020 ens ha sorprès i alhora
desanimat.
No dubtem que les activitats de promoció de la salut han d'estar integrades en tots els nivells
assistencials i que els professionals del segon nivell poden realitzar activitats en promoció de la
salut.
No obstant això, l'Atenció Primària es troba en situació privilegiada per liderar les activitats de
promoció de la salut: la proximitat i el coneixement de la seva població, l'accessibilitat, la
possibilitat d'assolir elevades cobertures poblacionals i el llarg trajecte en experiència, formació
i investigació de diversos grups professionals (PAPPS, etc).

La Salut Pública és un altre dels àmbits naturals de la promoció de la salut, per això és prioritari
que s'estableixin sinergies entre aquests dos àmbits. Les polítiques col·lectives de prevenció de
riscos (ambientals, escolars, laborals, vials ...) han de millorar i coordinar-se amb les dels
sistemes de salut, si no volem veure un augment de la morbimortalitat en els propers anys.

Com a societat científica demanem que en el Projecte sigui esmentada a l'Atenció Primària com
un dels principal agents en la promoció de la salut juntament amb la Salut Pública.

En desplegar els 6 eixos estratègics, veiem que, una vegada desenvolupats, s'allunyen del lema
que encapçala el projecte. Tant les línies estratègiques com les activitats proposades es
refereixen a qualsevol àmbit d'acció del sistema sanitari, quedant diluïda la promoció de la salut
entre moltes de les propostes realitzades.

5


Comentem a continuació cada un dels eixos estratègics.

Eix I. Orientació al pacient.

1. Segons l'INE a primers de 2011, un 17,2% de la població espanyola era major de 65 anys. La
projecció a llarg termini d'aquest mateix institut preveu que en els pròxims 40 anys es dupliqui
aquest percentatge. D’altra banda, entre el 70 i 80% de la despesa sanitària es dedica a l'atenció
de persones amb patologies cròniques.
Estem d'acord que és necessari dissenyar un pla per atendre aquest grup poblacional que tingui
en compte un enfocament assistencial útil i eficient, amb la col · laboració i coordinació dels
nivells assistencials i on l'atenció primària actuï com un veritable gestor de casos.

2.Com a ha proposat un company, les línies 2 i 3 es podrien agrupar en una única línia, el
contingut de la qual es refereixi a actuacions específiques sobre col·lectius que ho requereixin
per raons d'eficiència i equitat.

3. Integració d'atenció primària i especialitzada.
Integrar aquests dos nivells assistencials en una mateixa estructura organitzativa suposa una
condició necessària però no sempre suficient per millorar la qualitat assistencial que reben els
pacients. La proposta de la posada en marxa de models de "gerència única" on els centres
d'atenció primària són gestionats pels hospitals d'àrea han suposat en la pràctica una
subordinació del primer nivell assistencial als interessos hospitalaris per tal d'assegurar el flux
de pacients i revertir l'estalvi que es produïa en l'atenció primària als dèficits pressupostaris dels
hospitals.
En la nostra Comunitat ja tenim els exemples de Menorca i Eivissa que porten anys amb aquest
model, on no s'ha aportat cap valor afegit ni a l'Atenció Primària ni a la resta del sistema
sanitari. A l'annex 1 es proposa una reorganització de l'l'estructura d'AP a Mallorca.
A tot això hem de sumar els vells problemes com l'excessiva burocràcia, la manca d'autonomia
dels equips, la repetició d'estructures de control i una forta càrrega política en els òrgans de
planificació i gestió.
El model de gestió ha de donar resposta a models assistencials. El nostre sistema no s'orienta a
la realitat actual amb un augment progressiu de patologies cròniques, i és fonamental disposar
d'estructura flexibles que s'adaptin a aquest nou entorn. En aquest nou model l'AP ha de tenir un
paper principal i no subordinat: repetidament en el document es fa referència a la gerència de
sector com "gerència d'hospital i de sector", a més a la pàg. 26 diu textualment que "els centres
d'AP passaran a dependre directament dels hospitals d'àrea". Necessitem una Atenció Primària
que sigui de veritat el "eix principal del sistema" i no un apèndix de l'hospital.
Per això, proposem estructures de gestió específiques per a AP i pressupostos diferenciats dins
del sistema, un pla de desburocratització (la instrucció aprovada per la direcció del Servei
Balear és una bona notícia a l'espera que sigui aplicat) i autonomia de gestió dels EAP amb la
participació i compromís dels professionals en la gestió econòmica.
Això permetrà un reequilibri entre els dos nivells assistencials i ha d'afavorir una assistència
integrada de processos entre l'atenció primària i l'especialitzada. L'experiència de les Account
Care Organizations (ACO) pot ser interessant per assolir aquest objectiu.

6


Eix II. Eficiència i sostenibilitat.

1. Algunes línies estratègiques no són tals sinó simples activitats o actuacions, que no arriben a
la categoria de línia estratègica (per exemple, "Línia 7: Nomenament de coordinadors
autonòmics en determinats serveis" no la considerem una línia estratègica)

En qualsevol cas, proposem que la figura de coordinador autonòmic recaigui no només en
personal de centres hospitalaris, sinó també en professionals d'Atenció Primària.

Com proposa un company, estaríem d'acord a crear la figura d'un coordinador de promoció de la
salut i prevenció de malalties dins del Servei de Salut, de l'àmbit d'Atenció Primària i també un
coordinador de Qualitat i Seguretat del Pacient.

Les 14 línies es podrien resumir en 2 o 3. En realitat, una línia estratègica podria ser l'actual
línia 3 ("Redefinició de l'estructura organitzativa del sistema balear de salut"), en la que es
podrien integrar perfectament algunes actuacions o objectius assenyalats com a línies
estratègiques independents (Línies 4, 6, 8 , 9, 11, 12, 13). La segona línia podria ser l'actual línia
2 ("Elaboració d'un pla de gestió de l'IB-Salut) en què es podrien incorporar les línies 1, 5, 7,
10,14).

2. D'acord en la Línia 2 que proposa l'elaboració d'un pla de gestió encara que suposem que es
realitzarà biennal (cada 2 anys) més que bianual (dues a l'any) com s'esmenta en el document.

3. La línia 3 que planteja la redefinició de l'estructura organitzativa de l'IB-salut és una de les
línies més importants i transcendents. De fet, s'hi podrien incloure altres línies segregades com a
independents: Línia 4 (Adequació dels hospitals comarcals de la complexitat), línia 6 (Impuls a
les sinergies hospitalàries), línia 8 (Posada en marxa de plataformes de diagnòstic per la imatge
i laboratoris clínics), línia 11 (Integració de Gesma), línia 12 (Desenvolupament d'un clúster de
salut a Balears).

4. La línia 12 promou el desenvolupament d'un clúster de salut a Balears. La raonable
"cooperació de les institucions públiques i privades de la comunitat autònoma relacionades amb
el sector sanitari", no queda definida. Què entenem per cooperació? . Només com un element de
complementarietat i subsidiarietat, quan sigui estrictament necessari, es pot comptar amb la
col·laboració d'institucions privades amb ànim de lucre, i sempre sota un estricte control públic,
seguint criteris de transparència i de bon govern, per garantir l'equitat i l'ús eficient dels recursos
públics.
Seria molt perillós descapitalitzar els serveis públics per un suposat "estalvi" a curt termini
perquè, directament o indirectament, certes institucions privades facin el seu negoci. Aquesta
línia es podria incorporar a la línia estratègica 2. Pla de gestió

7


5. Foment de l’ús racional del medicament. L'Atenció primària a les Illes Balears ha demostrat
en els últims anys una implicació i un compromís en l'ús racional del medicament tant en els
bons resultats dels seus indicadors farmacològics com en la participació de metges de família en
publicacions (Butlletí El Comprimit) o en grups de treballs en societats científiques. No podem
dir el mateix de l'àmbit de l'atenció especialitzada que s'ha mantingut al marge d'aquest
compromís i que ha suposat un increment desmesurat de la despesa farmacèutica hospitalari.
Així entre l'any 2006 i 2010, la xifra de despeses en fàrmacs en els hospitals espanyols
increment un 55%, arribant als 5800 milions de Euros.

Proposem mesures incentivadores per als bons prescriptors, revisar l’adequació del grup de nous
medicaments, assignar la despesa farmacèutica al professional que prescriu (ús de la recepta
electrònica a tota l'especialitzada), millorar la prescripció mitjançant indicadors tipus indicació-
prescripció i millorar l'eina de recepta electrònica (incloent-hi els estupefaents i altres entitats
proveïdores).

A l'annex 2 es proposen altres línies d'actuació.

Eix III Qualitat

1. Les activitats comunitàries són realitzades des de fa temps pels equips d'atenció primària. La
proposta de la línia 1 sobre la implantació del pla Yoko teacher a les escoles s’ha d’abordar com
una activitat més que pot desenvolupar la infermera de primària en un marc de col·laboració
entre el sistema sanitari i educatiu.
Els centres de salut, coordinats amb els altres agents comunitaris han de ser els encarregats de
realitzar aquesta tasca. Actualment, hi ha xarxes de col·laboració dels centres de salut amb
associacions de veïns, col·legis, instituts i diversos agents socials i ja s'està fent aquesta
"conscienciació". Totes les accions que s’emprenguin al respecte han de tenir un rigor científic i
basat en l'evidència. La politització pot desencadenar importants biaixos.

2. Dubtem de la pertinència de la línia 2: definició i realització de cursos dirigits als ciutadans.
Disposar d'un major coneixement no supos forçosament canvis en les conductes dels individus o
col·lectius. Caldria valorar l'evidència sobre l'efectivitat, el cost i l'oportunitat d'aquestes
activitats.

3. Els processos assistencials integrats són elements necessaris però no suficients per promoure i
garantir la continuïtat assistencial. Proposem la creació de vies clíniques entre els dos nivells
assistencials, vinculades a incentius inclosos en els contractes de gestió per promoure el seu
compliment.

4. Compartim la línia 6 que promou la implantació de sistemes de gestió de qualitat i seguretat
del pacient. Des de la societat animem a la Conselleria a desenvolupar la proposta del Marc de
Qualitat realitzat en l'anterior legislatura amb uns estàndards de qualitat basats en el Model
EFQM.
Disposem d'algunes experiències de sistema de gestió de qualitat basat en les Normes ISO
9001:2008 en centres de salut de Mallorca i Menorca l'experiència hauria d'aprofitar per avançar
en l'acreditació d'estàndards de qualitat d'aquest nou Marc en els centres de salut de la nostra
comunitat. Igual que en altres comunitats autònomes com Andalusia o Astúries, la creació
d'unitats de gestió podrien donar un impuls incorporant aquests sistemes de gestió de qualitat.
(Línia 7).

8


5. La línia 8 (externalització i potenciació de les unitats d'hospitalització a domicili) pot generar
dubtes en els equips d'atenció primària si no es justifiquen convenientment i no s'estableixen
criteris clars en l'àmbit d'actuació dels pacients hospitalitzats. La coordinació amb els equips
d'atenció primària determinaran els bons resultats d'aquesta línia estratègica.

Eix IV. Orientació als professionals.

1. El model de carrera professional ha estat debatut ja per un grup de treball de professionals de
diferents àmbits, tot i que la seva proposta no va ser finalment aprovada. Proposem que es
recuperi el treball realitzat i es revalora un nou enfocament per aprofitar els aspectes vàlids en el
projecte actual.

2. Imprescindible disposar d'un Pla de Formació per als professionals de l'Ib-Salut però basat en
les necessitats reals de cada lloc de treball i de cada professional, lligades a accions concretes o
cartera de serveis.

3. Compartim la posada en marxa d'un Pla de Comunicació interna que permeti una transmissió
de la informació fiable i transparent. L'accessibilitat i la rapidesa en la comunicació entre
diversos professionals millora la satisfacció i la capacitat de resolució a tots els nivells.

En aquests últims anys s'han produït millores en la gestió del coneixement. Un exemple és
l'excel·lent aportació de la Biblioteca Virtual de les Illes Balears. Esperem que l'actual crisi
econòmica no influeixi retallant la seva òptima oferta documental.

4. El desenvolupament de l'estatut dels càrrecs públics sanitaris ens sembla una bona notícia
sempre que sigui d'obligat compliment i eviti el nomenament de càrrecs amb escassa capacitat
directiva i per criteris de relació interpersonal o partidistes.
Recordem que ja hi ha un model d'avaluació de càrrecs directius implantats en l'Ib-salut a finals
de 2010 i orientat a aquesta finalitat.

9


Eix V. TIC i infraestructures.

1. Línia 3. Valoració i implantació d'eines d'e-salut en diferents àmbits territorials.
No compartim l'afirmació "el metge d'atenció primària serà el responsable de donar accés als
pacients, havent de fer-ho únicament a pacients responsables i conseqüents en la gestió de la
seva salut". La història clínica és del pacient, i els seus drets d’accés, rectificació o cancel·lacio
estan regulats per llei.
És l'administració la que ha d'establir, sota criteris ètics i legals, el nivell d'accés dels pacients.
La presa de decisions compartides sí és paper dels professionals sanitaris, estiguin en el nivell
que estiguin, però no l'accés a la seva història clínica.
Proposem la creació d'una història clínica electrònica que cobreixi les necessitats dels
professionals i que faciliti tant l'atenció com la gestió clínica del pacient, el registre i
l'explotació de dades, l'avaluació, la recerca i la docència.

2. Línia 4. Valoració de noves fórmules de finançament i gestió d'infraestructures sanitàries. No
es concreta quines fórmules va a emprar l'IB-Salut, però probablement-com va fer el Govern
anterior-, es va a decantar per una important utilització del finançament privat en les inversions
del sector públic sanitari (Private Finance Initiative-PFI-, Public Private Partnership-PPP-...).
Convindria analitzar en profunditat aquestes fórmules de finançament ja que hi ha certa
evidència que les estructures instal · lades mitjançant PFI són molt més cares, condicionen i
redueixen la capacitat d'inversió i els pressupostos sanitaris dels governs durant molts anys,
limiten la capacitat dels hospitals per adaptar-se als canvis tecnològics i poblacionals, redueix el
nivell d'informació i la transparència de la gestió dels centres, i empitjora la qualitat assistencial.
És més, els primers països que van aplicar aquestes fórmules s'estan replantejant el seu ús o han
renunciat a elles.

Eix VI: Recerca, desenvolupament i innovació.

Les línies estratègiques proposades ens semblen pertinents encara que proposaríem accions per
promoure la recerca en l'àmbit de l'atenció primària (AP).
El Gabinet Tècnic de l'antiga Gerència d'AP ha desenvolupat una activitat investigadora amb
bons resultats. Proposem mantenir la seva estructura i impulsar les seves línies de treball per
seguir desenvolupant la seva tasca. Atesa la nova sectorització, seria positiu que aquest Gabinet
no només tingués competències en l'Àrea de Mallorca sinó que actués com una estructura
transversal de suport a la recerca arreu de la Comunitat, incloent Menorca i Eivissa.

10


Propostes globals.

Donada la importància del Projecte i les evidents limitacions assenyalades, és imprescindible
iniciar un procés de revisió en profunditat, tant des del punt de vista tècnic com dels seus
continguts. Per a això, es requeriria:

1) Un veritable procés de participació intern de l'staff tècnic i dels directius de l'IB-Salut i de
Conselleria.

2) Obtenir una nova versió del Pla Estratègic de l'IB-Salut tenint en compte els suggeriments i
aportacions rebudes dels professionals i col·lectius participants. Si les prioritats del IbSalut
estan lluny de les prioritats de la majoria de professionals, difícilment es duran a terme.

3) La posada en marxa de grups tècnics de treball, al voltant dels diferents eixos, per reorientar
el Pla, reestructurar el document i millorar i enriquir les propostes.

4) Un cop finalitzades les anteriors tasques, si es vol que sigui un document participatiu i que
susciti una àmplia adhesió, hauria de difondre el nou esborrany i donar oportunitat de nou als
col·lectius professionals i socials a una revisió del mateix d'una manera participativa, per
exemple en forma de fòrum o tallers de treball.

5) Després de l'aprovació del Pla hauria de formalitzar una proposta de desenvolupament on, en
funció de les directrius assenyalades, es concretin els objectius operatius i s'identifiquin i
assignin les accions específiques.

6) Així mateix, seria convenient crear una comissió de seguiment del Pla, per tal de garantir el
seu correcte desenvolupament i l'avaluació periòdica del compliment de les seves metes.

Aquestes propostes haurien de plasmar-se en un cronograma concret, procedir a l'obtenció de
recursos i l'assignació de responsabilitats per facilitar el seu desenvolupament efectiu. Així
aquest document podria assolir la coherència, rigor i transcendència que exigeix un Pla
Estratègic.

11


Bibliografia general

Instituto Nacional de Estadística. Proyección de la Población de España a Largo Plazo, 2009-
2049 [Nota de prensa]. Disponible en:
http://www.ine.es/jaxi/menu.do?type=pcaxis&path=%2Ft20%2Fp251&file=inebas e&L=

Márquez S, Meneu R. La medicalización de la vida y sus protagonistas. Gestión Clínica y
Sanitaria. 2003;5:47-53.

Starfield B. Atención primaria. Equilibrio entre necesidades de salud, servicios y tecnología.
Barcelona: Masson; 2001.

Starfield B. Primary Care and Health. A Cross-National Comparison. Journal of the American
Medical Association. 1991;266:2268-71.

OMS. Informe OMS 2008: La atención primaria más necesaria que nunca. Disponible en:
http://www.who.int/whr/2008/summary/es/index.html

Ministerio de Sanidad, Politica Social e Igualdad. Estrategias para la Atención Primaria del
Siglo xxi. Disponible en:
http://www.msps.es/profesionales/proyectosActividades/ProyectoAP21/home.htm

Fòrum català d''atenció primària. En tiempos de crisis, más atención primaria. Disponible en:
http://forumatencioprimaria.webnode.com/news/en-tiempos-de-crisis-mas-atencion-primaria

Foro de médicos de atención primaria. Manifiesto día de atención primaria. Disponible en:
http://www.semfyc.es/es/noticias/destacadas/listado/Manifiesto_Dia_Atencion_Primaria/

Peiró S, Artells JJ, Meneu R. Identificación y priorización de actuaciones de mejora de la
eficiencia del Sistema Nacional de salud. Gac Sanit. 2011;25:95-105.

Peiró S, Meneu R. Crisis económica y epicrisis de sistema sanitario. Aten primaria.
2011;43:115-6.

M García Martín. Análisis de la iniciativa de financiación privada (PFI). Concesiones de obra
para construir hospitales. Madrid; FADSP, 2007.

Sahuquillo.MR El gasto farmacéutico hospitalario crece un 55% en cuatro años. El País. 10
noviembre de 2011. Disponible en:
http://www.elpais.com/articulo/sociedad/gasto/farmaceutico/hospitalario/crece/55/anos/elpepiso
c/20111110elpepisoc_3/Tes

12


Observatorio de Prácticas Innovadoras en el Manejo de Enfermedades Crónicas Complejas
(OPIMEC) “Declaración de Sevilla. Atención al Paciente con Enfermedades Crónicas”,
Disponible en :http://www.opimec.org/documentacion/1688/declaracion-de-sevilla-atencion-al-
paciente-con-enfermedades-cronicas/

“Sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud: propuestas desde la Medicina de Familia,
semfyc 2009”, “Atención Primaria. Estrategias siglo XXI”

Ministerio de Sanidad y Consumo. Marco Estratégico para la mejora de la Atención Primaria en
España: 2007-2012 Proyecto AP-21 [consultado el 18/07/2011].Disponible en:
http://www.msc.es/profesionales/proyectosActividades/docs/AP21MarcoEstrategico2007_2012.
pdf

Artells
Herrero
JJ,
Huguet
Recasens
M.
El
futuro
del
SNS:
la
visión
de
los
profesionales
de
salud.

Análisis
Prospectivo
Delphi.
Institut
d’Estudis
de
la
Salut.
Barcelona
2009

Zapater
F.Propuestas
de
la
atención
primaria
para
la
crisis.FMC
2011:18(8):489-‐93

Documento
de
debate:
La
Sanidad
Pública
ante
la
Crisis.
Asociación
de
Economía
de
la
Salud.

http://gcs-‐gestion-‐clinica-‐y-‐sanitaria.blogspot.com/2011/11/la-‐sanidad-‐publica-‐ante-‐la-‐
crisis.html

13


Annex 1. Trets essencials d'una Proposta de reorganització.

1. Mantenir la GAP Mallorca com a element coordinador i de suport de les funcions i
l'organització pròpia de l'AP (igual que l'Hospital necessita un suport específic per a les
activitats que li són pròpies, per exemple llits, quiròfans, etc.). Modificar l'estructura interna,
transformant les adreces mèdica i d'infermeria cap a la coordinació d'integració assistencial
(amb àmbit d'actuació a tots els sectors i per sobre dels subdirectors d'AP).

2. Centrar la figura del gerent d'AP en la gestió dels processos assistencials i no assistencials
propis i específics d'AP.

3. Dependència orgànica i funcional dels subdirectors d'AP de sector del Gerent d'AP, i
funcionalment estarien integrats en la direcció del sector.

4. Redimensionar els processos no assistencials que no són específics per a AP per gestionar-
los de forma integrada en el conjunt del sistema.

5.Utilitzar el gabinet Tècnic de la GAP per dissenyar i implantar, conjuntament amb AP i
AH, guies i programes integrats.

6. Definir els òrgans de coordinació de sector (comitès de coordinació assistencial) amb
funcions de: seguiment de la interrelació entre professionals, seguiment dels objectius
assistencials del sector, definició i implantació de protocols i guies d'actuació integrades del
sector, seguiment de la prescripció del sector. Aquests comitès integrarien, a més dels directius
d'AP i d'AH, els coordinadors d'integració assistencial i directius de centres (directors d'EAP i
caps de servei) del sector. Podrien fer venir assessors per temes específics.

L'orientació a objectius comuns, coordinació i cooperació entre gerències estan garantides per
la direcció dels Serveis Centrals del Servei de Salut: director general, secretari general, Director
de l'Àrea d'Assistència Sanitària, Director d'Infraestructures i Tecnologies i subdirectors de 'AH
i Prestacions i d'AP.

14


Annex 2. Eix Eficiència i Sostenibilitat.

Proposta d'altres línies d'actuació.

Línia 15: potenciar els ingressos econòmics de l'Ib-salut a través dels mecanismes disponibles
(facturació a tercers, activitats per a altres entitats públiques o privades, formació i investigació
com a generadors de recursos i programes finançats externament). L'estructura del Ib-salut, la
tecnologia sanitària i de Comunicació i Informació, l'estructura de recerca en AP existent i la
relació amb la Universitat i altres entitats de recerca) el situen en un bon punt per aprofitar
aquesta potencialitat.

Línia 16: definir un model de finançament dels centres assistencials que promogui més
l'eficiència i una prestació de serveis orientada a les directrius emanades del document estratègic
del Servei. Ja que està demostrat que la forma de finançament incideix directament en
l'organització dels serveis i les característiques de l'atenció sanitària.

Línia 17: redefinició dels rols professionals. Actualment la necessària orientació dels serveis
sanitaris cap als nous reptes assistencials (cronicitat, patologies emergents, ambulatorització
creixent de l'atenció hospitalària), obliga a redefinir el paper dels diferents professionals dins
dels processos assistencials: noves competències per a metges de família i pediatres d'AP, nou
paper del infermer en AP i en AH (a més reforçada per l'especialització en fase d'implantació),
nous dispositius de coordinació i suport a un pacient més autònom, noves formes d'atenció
(telefònica, comunicació per correu electrònic i informàtica, etc.

Línia 18: GESTIÓ DE LA DEMANDA. Actualment aquest és un dels punts crítics del
sistema sanitari i no s'esmenta explícitament en el Projecte. Cal avançar en mecanismes i
incentius per a la gestió de la demanda que promoguin que els professionals assistencials puguin
actuar de forma directa en aquesta gestió. De l'optimització de les consultes, gestió de proves
complementàries, derivacions d'AP a AH, seguiment conjunt dels pacients, utilització de TIC en
la gestió de demanda, etc. A més s'ha de promoure un ús eficient de recursos per part dels
ciutadans amb accions per influir a nivell individual i col · lectiu.

Línia 19: promoció i prevenció com a eines de millora de l'eficiència (i de reducció de costos)
a mitjà / llarg termini és una línia en si de millora de l'eficiència. Requereix dedicar recursos a
curt termini per obtenir benefici a mig i llarg. S'haurà d'actuar d'acord amb la disponibilitat de
recursos, però és una orientació que s'ha de considerar en totes les accions i línies a emprendre.

15

Al·legacions.sbmfic.2020. promociosalut

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (10)

Ähnlich wie Al·legacions.sbmfic.2020. promociosalut

Ähnlich wie Al·legacions.sbmfic.2020. promociosalut (20)

Mehr von sbmfic

Mehr von sbmfic (20)

Al·legacions.sbmfic.2020. promociosalut