منهجية تحسين الأداء من خلال تغيير الإجراءات

1. ‫المنهجية المبسطة لتحسين األداء من خالل تغيير اإلجراءات‬
‫د. ماهر سالم ‪BA, DMIT‬‬
‫تاريخ: 3102-20-32‬
‫®‬
‫‪Kepler Consulting‬‬

2. ‫المحتوى‬
‫صفحة‬ ‫قسم‬
‫مقدمة‬ ‫1‬
‫المنهجية المبسطة لتحسين األداء‬ ‫2‬
‫مراحل و خطوات‬ ‫3‬
‫ملحقات‬
‫أساليب تحسين األداء‬ ‫1‬
‫مراحل نضج المؤسسة من وجهة نظر اإلجراءات‬ ‫2‬
‫منهجية تغيير اإلجراءات‬ ‫3‬
‫نموذج المؤسسة و اإلجراءات الرئيسية‬ ‫4‬
‫® ‪Kepler Consulting‬‬ ‫1‬

3. )1 ( ‫قسم رقم‬
‫المقدمة‬
Kepler Consulting ® 2

4. ‫مقدمة‬
‫مع أن طرق تحسين األداء موجودة منذ عدة عقود إال أن أساليب تغيير اإلجراءات لم تتبلور كأداة لتحسين األداء حتى مطلع التسعينيات‬
‫من القرن الماضي (2991 ‪.)Hammar and Champy‬و منذ ذلك الحين ظهر العديد من أساليب تغيير اإلجراءات التي‬
‫تهدف إلى تحسين األداء ” ‪ .“Performance Improvement‬من أهم تلك األساليب التالي:‬
‫• إدارة الجودة الشاملة ” ,‪Total Quality Management (TQM) W. E. Deming, Joseph M. Juran‬‬
‫.‪,and Armand V. Feigenbaum‬‬
‫• تحسين األجراءات بشكل تدريجي و تراكمي -‪“ Incremental Business Process Improvement –Davenport‬‬
‫”5991,‬
‫• التجريد للوصول إلى شكل قابل للنمذجة ” ‪, “Business Process Abstraction‬‬
‫• إعادة هندسة األجراءات ”2991 - ‪,“Business Process Reengineering - Hammer and Champy‬‬
‫• إتمام اإلجراءات باإلستعانة بمصادر خارجية ” ‪.“Business Process Outsourcing‬‬
‫نصت بعض األبحاث على وجود عالقة بين أساليب تحسين األداء (ملحق 1) و أثبتت التجربة العمليه أن إختيار األسلوب المناسب‬
‫يتعلق بالوضع الراهن و المتطلب المستقبلي من اإلجراء و مؤشرات األداء التابعة له , لذلك يعتبر تحديد أساليب تغيير اإلجراءات‬
‫من أهم العوامل المؤثرة على طبيعة و نجاح المشروع . و إن إعتماد أحدها أو بعضها له إنعكاس كبير على المشروع. لذلك يمكن‬
‫القول أنه يجب تقسيم المشروع إلى مجموعة من المشاريع المرحلية ألنه اليمكن إعتماد مشروع واحد لتحسين األداء على مستوى‬
‫المؤسسة‬
‫® ‪Kepler Consulting‬‬ ‫3‬

5. ‫قسم رقم ( 2)‬
‫مراحل و خطوات تحسين األداء‬
‫® ‪Kepler Consulting‬‬ ‫4‬

6. ‫مبادئ و مراحل منهجية تحسين األداء‬
‫المبادئ‬
‫1‬ ‫• إتباع منهجية مرنة ”‪ “Agile‬تسمح بتغيير اإلجراءات و تحسين األداء بشكل‬
‫الفهم‬
‫تدريجي و ممنهج للوصول لألداء المطلوب.‬
‫• خالل كل دورة يتم العمل بناء على خطة تنفيذ دورية تسعى لتحسين مجموعة‬
‫اإلدخال‬ ‫معينة من مؤشرات األداء حتى الوصول إلى المستوى المطلوب.‬
‫4‬ ‫بالخدمة و‬ ‫2 التخطيط‬
‫• المراحل الدوريه متداخلة فيما بينها و ليس من المطلوب إنهاء المرحلة لبداية‬
‫الضبط‬
‫المرحلة التالية.‬
‫• تتم متابعة العمل من خالل خطة تنفيذ شاملة, و التي تحتوي على مجموعة من‬
‫التصميم و‬
‫التنفيذ‬ ‫الخطط الدورية‬
‫3‬ ‫• يمكن إتباع أساليب تغيير مختلفة لكل إجراء‬
‫المراحل تحسين األداء خالل كل دورة‬
‫المراحل‬
‫• الفهم:فهم الوضع الراهن و تحديد مؤشرات األداء و أولوياتها.‬
‫• التخطيط:تحديد أسلوب تغيير اإلجراءات.‬
‫• التصميم و التنفيذ:نمذجة اإلجراءات و تفعيلها.‬
‫• اإلدخال بالخدمة و الضبط: إدخال اإلجراء بالخدمة و تفعيل ضوابط‬
‫اإلجراءات و رصد مؤشرات األداء.‬
‫® ‪Kepler Consulting‬‬ ‫‪2013 Dr. Maher Salam Confidential- all rights reserved‬‬ ‫5‬

7. ‫المراحل األساسية و الخطوات الالزمة (مرحلة الفهم)‬
‫دراسة الوضع‬
‫تحديد المشاريع‬ ‫إختيار‬ ‫تعيين اإلجراءات‬ ‫‪No‬‬ ‫إختيار‬ ‫رسم مخطط المؤسسة‬
‫هناك‬ ‫الراهن و‬
‫المطلوبة و رصد‬ ‫أساليب‬ ‫المتعلقة بمؤشرات‬ ‫مؤشرات أداء‬ ‫) 2 قحلم(‬
‫المزيد‬ ‫المتطلبات‬
‫الميزانية الالزمة‬ ‫تحسين األداء‬ ‫األداء‬ ‫للتحسين‬
‫المستقبليه‬
‫إنهاء المرحلة‬ ‫بداية مرحلة تحديد المجال‬
‫‪Yes‬‬
‫المتطلبات:‬
‫تتميز هذه المرحلة بالحساسية و التعقيد لما تتطلبه من فهم حقيقي للوضع الراهن و شفافية مطلقه على جميع المستويات لمعرفة‬
‫مستوى نضج المؤسسة (ملحق - 2) من حيث اإلجراءات المطبقة بشكل فعلي , باإلضافة إلى الموضوعية في إختيار‬
‫مؤشرات األداء و تحديد متطلباتها المستقبلية.‬
‫المخرجات:‬
‫1. مؤشرات األداء القابلة للتحسبن و متطلباتها المستقبلية.‬
‫2. اإلجراءات مصنفة حسب أسلوب التحسين و موزعة على المشاريع الدورية‬
‫التوصيات:‬
‫1. إتمام المرحلة من خالل مجموعة من المشاريع الدورية, كل مشروع دوري يعالج مجموعة من المؤشرات و اإلجراءاتها‬
‫2. البدء باألجراءات المتعلقة يالمشاكل و مؤشرات األداء األساسية‬
‫3. فريق العمل يجب أن يكون من موظفي المؤسسة و يجب اإلستعانة بخبراء لإلشراف على المشروع وليس القيام به‬
‫4. الحصول على الدعم الالزم من المدراء والشركاء و أصحاب المصلحة في المؤسسة‬
‫5. إعتماد منهجية واضحة لتحليل المشاكل و إتخاذ القرار‬
‫6. دراسة نموذج المؤسسة ”‪ “Organization Diagram‬لمعرفة اإلجراءات من داخل المؤسسة و خارجها.‬
‫® ‪Kepler Consulting‬‬ ‫6‬

8. ‫المراحل األساسية و الخطوات الالزمة (مرحلة التخطيط)‬
‫دراسة إمكانية إستخدام‬ ‫إستخدام موارد خارجية‬
‫خدمات من مؤسسات أخرى‬
‫دراسة إمكانية إستخدام‬
‫للتطبيقات البرمجيه‬
‫تطبيقات برمجية‬
‫جديدة‬
‫دراسة إمكانية‬ ‫التحسين التدريجي‬
‫تخفيض اإلنحراف‬ ‫لجودة الخطوات‬ ‫تصنيف‬
‫المعياري للزمن و‬ ‫اإلجراءات حسب‬
‫للمخرج من كل خطوة‬ ‫األسلوب الممكن‬
‫بدلية مرحلة التخطيط‬
‫إنهاء مرحلة التخطيط‬
‫دراسة إمكانية حذف أو‬ ‫لتسلسل الخطوات‬
‫إعادة تسلسل بعض‬
‫الخطوات بشكل تدريجي‬
‫دراسة إمكانية القيام‬ ‫إعادة الهندسة‬
‫بتغيير جذري‬
‫دراسة إمكانية‬
‫تجريد اإلجراءات‬ ‫الهيكلة و التجريد‬
‫للوصول إلى‬
‫إجراءات مهيكلة‬
‫® ‪Kepler Consulting‬‬ ‫‪2013 Dr. Maher Salam Confidential- all rights reserved‬‬ ‫7‬

9. ‫المراحل األساسية و الخطوات الالزمة (مرحلة التخطيط)-تتمه‬
‫المطلبات:‬
‫تتميز هذه المرحلة بالحاجة إلى خبراء تحسين األداء للقيام بتصنيف اإلجراءات حسب أسلوب تغيير اإلجراءات األمثل و‬
‫وضع خطط العمل الدورية المناسبة‬
‫المخرجات:‬
‫1. تصنيف اإلجراءات حسب األسلوب‬
‫2. خطة العمل الشاملة‬
‫3. خطة العمل الدورية‬
‫التوصيات:‬
‫1. يمكن القيام بهذه المرحلة خالل فترة زمنية محددة و مشروع واحد , حيث يتم إختيار الفترة الزمنيه حسب عدد‬
‫اإلجراءات و مؤشرات األداء.‬
‫ً‬
‫2. فريق العمل يجب أن يتألف من الخبراء و يقوم موظفي المؤسسة باإلشراف على المرحلة وليس القيام بها و خاصة‬
‫في الدورة األولى.‬
‫3. الحصول على الدعم الالزم من المدراء وشركاء و أصحاب المصلحة في المؤسسة.‬
‫4. البدء باإلجراءات القابلة للتحسين بشكل تدريجي و ذات التأثير األكبر على مؤشرات األداء.‬
‫5. إنشاء مجموعة من الخبراء من موظفي المؤسسة كخبراء داخليين.‬
‫6. نشر الخبرات من خالل توزيع الخبراء الداخليين على مشاريع مختلفة.‬
‫® ‪Kepler Consulting‬‬ ‫8‬

10. ‫مراحل األساسية و الخطوات الالزمة (مرحلة التصميم و التنفيذ)‬
‫متطلبات:‬
‫1. فريق العمل يحتوي على خبراء في تغيير اإلجراءات و إدارة التغيير باإلضافة إلى إداريي و موظفي المؤسسة‬
‫2. تتميز هذه المرحلة بالحاجة إلى التفاعل على جميع المستويات للوصول إلى الشكل األمثل لإلجراءات , باإلضافة إلى الحاجة‬
‫إلى مهارات إدارة التغيير و إدارة النماذج بإصداراتها المختلفه للوصول إلى نماذج اإلجراءات النهائية و القيام بتنفيذها‬
‫المخرجات:‬
‫1. نماذج اإلجراءات المستقبليه متضمنه الضوابط و مؤشرات األداء و نتائج المحاكاه إلختيار النموذج األمثل.‬
‫2. التطبيقات المعلوماتية المتضمنة لإلجراءات.‬
‫التوصيات:‬
‫1. إتمام المرحلة من خالل عدة مشاريع مستقله مع التنسيق فيما بينها‬
‫2. فريق العمل يجب أن يتألف من موظفي المؤسسة و يجب اإلستعانة بخبراء كمشرفين على المشروع‬
‫3. البدء بمشروع صغير لبناء المعرفة و المهارات بشكل تدريجي و عملي‬
‫4. العمل على إعتماد منهجية للنمذجة و التقويم و إدارة التغيير‬
‫5. البدء باإلجراءات القابلة للتحسين بشكل تدريجي و ذات التأثير األكبر على مؤشرات األداء‬
‫6. عدم إتباع نموذج موحد لخطط المشاريع, كل أسلوب تحسين بحاجة إلى نموذج خاص‬
‫7. إستخدام تطبيقات برمجيه للقيام بالنمذجه ”‪ “Modeling‬و المحاكاة ” ‪ “Simulation‬و إدارة اإلجراءات ‪ BPMS‬و‬
‫المراقبتها بإستخدام ‪BPMS‬‬
‫8. تصميم ضوابط اإلجراءات و مقاييسها‬
‫® ‪Kepler Consulting‬‬ ‫9‬

11. ‫المراحل األساسية و الخطوات الالزمة (اإلدخال بالخدمة و الضبط)‬
‫المتطلبات:‬
‫تتميز هذه المرحلة بالحاجة إلى الشفافيه على جميع المستويات للقيام بالرصد‬
‫المخرجات:‬
‫تقرير فعالية اإلجراءات و ضوابطها و رصد مؤشراتها‬
‫تقرير التحسن بمؤشرات األداء‬
‫التوصيات:‬
‫ً‬
‫1. إتمام المرحلة خالل فترة زمنية قابلة للتحديد بناء على طبيعة اإلجراء‬
‫2. إجراء تبديل بفرق العمل حيث يتم رصد اإلجراء من خالل أشخاص لم يقوموا تنفيذه‬
‫3. العمل على إعتماد منهجية موحدة للرصد و تحليل النتائج‬
‫4. دراسة ضوابط اإلجراء من حيث التصميم و التنفيذ‬
‫® ‪Kepler Consulting‬‬ ‫01‬

12. )3 ( ‫قسم رقم‬
‫المالحق‬
Kepler Consulting ® 11

13. ‫ملحق 1: أساليب تحسين األداء‬
Direction
-----------------------High
Strategic
Business
Business
Reengineering
Products/Markets
Scope in value chain
Core Competencies
--------Change Impact-----
Process Partners/Linkages
Reengineering
Improvement
Continuous
Processes
People
Organization
Process IT
Improvement Policies
Tasks/Flows/Tools
Techniques
Quality Measures
Team Skills
Group
Low------------
Roadblocks
Issues
Remove
Problems Processes Major Processes Entire Business
Small-------------------- -----------Change Scope--------------- -------------Large
Kepler Consulting ® 12

14. ‫ملحق 2: مراحل نضج المؤسسة من وجهة نظر اإلجراءات‬
‫® ‪Kepler Consulting‬‬ ‫31‬

15. ‫ملحق 3: منهجية تغيير اإلجراءات‬
Enterprise Level
Understand Model enterprise Define Define Align Mange
enterprise processes Performance Process Architecture Enterprise
Context & Measures Governance Processes
Strategy,
pain points
Define the type of change “improvement vs. engineering ” Define & Prioritize Projects
Process Level
Monito
Performan
Understand Analyze Business Redesign Implement Roll-out
Project Processes Business Processes Processes
Processes
Enterprise group might start
Implementation Level
Execute
another project via another Processes
methodology e.g. Six Sigma or
ISO compliancy .
Day-to-Day
If significant IT/HR work Process Managemen
Various IT & HR
needed, then process redesign projects, etc.
team establish new IT project
Page 60-F 3.1
Kepler Consulting ® Adopted from The BPTrends Change Methodology 14

16. ‫ملحق 4: نموذج المؤسسة مع اإلجراءات الرئيسية‬
General environmental influencer:
Local and global economics Information
& dividends Shareholders
Labor Markets People Company XYZ value chain
Request for new product
Create New
Product
Capital Market Capital marketing contract Markets
Market & Sell sales contract Customer s
Products
Research
Technology order
Community
Make & Deliver
Vendor Materials Products Product and services
support request
Competition
Page 83-F 3.1
Kepler Consulting ® Adopted from P. Harmon, 2003, Business Process Change Second Edition 15

17. Q&A
Kepler Consulting ®
Fusion 16

18. ‫لإلتصال‬
LinkedIn profile ( Dr. Maher Salam)
Kepler Consulting
Email: m.salam@Keplers.net
Kepler Consulting ® 17