seguridad y salud ocupacional

1. Cap. 2
GESTION DE LA
CALIDAD TOTAL

2. Introducción a la calidad



Concepto de calidad
Evolución histórica
Terminología

3. LA CALIDAD
 Concepto de calidad que tiene el consumidor:
Idoneidad al uso: El cliente optará por aquel que,
dentro del rango de precios que se haya marcado,
resulte más idóneo para su uso.
 Sociedad Americana de Control de Calidad
(American Society of Quality Control, A.S.Q.C.)
define la calidad como:
conjunto de características de un producto, proceso o
servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las
necesidades del usuario.
 Así podremos medir la calidad del producto o
servicio comparando las características que
realmente posee con las que, teóricamente, se han

4. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
 Incremento de la Cuota de mercado:
 Mejor reputación
 Más volumen de ventas
 Mayores precios
 Reducción de costes
 Incremento de productividad
 Menores costes de reelaboración
 Menores costes de garantías
 Reputación de la empresa
 Responsabilidad de los productos
 Implicaciones internacionales

5. Evolución histórica
Inspección/detección de errores:
hasta los años 40
• Inicialmente trabajo artesanal: control
individual de cada tarea.
• 1918: Ford Motor Company. (Primera
cadena de montaje).

6. Evolución histórica
Control (estadístico) de calidad: hasta los años 80
• Mercado poco competitivo. Precio de venta fijado por el
fabricante en función de los costes.
• Impedir que el producto defectuoso llegue al cliente.
• Conseguir uniformidad de servicio.
• Control de calidad = problema a resolver.
• Controlar la calidad del departamento de producción
utilizando técnicas estadísticas.
• 1940-70: Japón y Calidad total. Deming, Ishikawa, Juran,
Crosby, …

7. Evolución histórica
Garantía de calidad: a partir de los 80.
•
•
•
•
•
•
•
•
Mercado competitivo y de oferta
Precio de venta fijado por el mercado
Planificación y medida de la calidad. Modelos de calidad.
Afecta a todos los departamentos.
1980. Interés por la calidad en los EEUU. TQM
1987. Premio Malcom Baldrige Quality Award
1987. ISO 9000. A partir de las normas británicas
1992. Premio Europeo a la calidad de la EFQM.

8. Evolución histórica
Gestión de calidad hoy.
• Impacto estratégico. Oportunidad de ventaja competitiva.
• Planificación, fijación de objetivos, coordinación, formación,
adaptación de toda la organización.
• Afecta a la socidad en general: directivos, trabajadores,
clientes.
• “Una filosofía, una cultura, una estrategia, un estilo de
geréncia de la empresa”.
• ISO 9001:2000

9. Evolución histórica
Mejora
contínua
Mejora
de la
Calidad total
calidad
Garantía
de calidad
Control de
calidad
Prevenir defectos
Detectar defectos
Tiempo

10. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
• Es una forma de gestión que pretende a la vez mejorar la
satisfacción de clientes y la organización del negocio. SE
TRATA DE ORIENTAR LOS PROCESOS AL CLIENTE.
• Está basada en la participación de todos los miembros de la
organización en la mejora de procesos, productos, servicios
y su cultura de trabajo.
• El objetivo es conseguir productos de calidad al mínimo
coste para el cliente.
• Incrementando la calidad y disminuyendo el precio,
aumentará el beneficio y el crecimiento de la empresa, al
mismo tiempo que aumentará la estabilidad del empleo y su
crecimiento.
• Se trata a la vez de una filosofía y de un conjunto de
principios que conducirán a la empresa a la mejora continua.
• SE FUNDAMENTA EN SEIS PILARES.

11. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
LOS SEIS PILARES DE LA CALIDAD TOTAL
ORIENTACIÓN AL
CLIENTE
COMPROMISO
TOTAL
APOYO
SISTEMATICO
MEJORA
CONTINUA
MEDIDAS
COLABORACIÓN
CON PROVEEDORES

12. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
MEJORA CONTINUA (CICLO DE DEMING I)
Índice
de
calidad
Act
Plan
Check
Do
Tiempo

13. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
MEJORA CONTINUA (CICLO DE DEMING II)
PLAN
1. DESCUBRIR EL
DESPILFARRO,
ASUMIR EL FALLO
2. ESTUDIAR EL PROCESO
3. ESTABLECER LOS PUNTOS
CRÍTICOS DEL PROCESO
4. ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS
DE CONTROL
5. OBTENER DATOS FIABLES
6. EMPLEAR HERRAMIENTAS DE CALIDAD
PARA SU ANÁLISIS
7. EVALUAR LOS FALLOS/DESPILFARROS
8. INVESTIGAR LAS CAUSAS ÚLTIMAS DE
ACT
CHECK
LOS FALLOS
9. PROPONER SOLUCIONES PARA ELIMINARLOS
DO

14. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
MEJORA CONTINUA (CICLO DE DEMING III)
ACT
12. IMPLANTAR LA
SOLUCIÓN DE
FORMA DEFINITIVA
CHECK
11. COMPROBAR
LOS RESULTADOS
PLAN
DO
10. PROBAR LAS
SOLUCIONES EN
PEQUEÑA ESCALA

15. HERRAMIENTAS
Éstas son algunas recomendadas
PASOS
QUE HACER
HERRAMIENTAS
1 PLANEAR
Definir y priorizar el problema de
calidad
Tormenta de ideas.
Diagrama de Pareto
Analizar las causas que originan el
problema
Diagrama causa efecto. (Ishikawa)
Diagrama de flujo.
2 HACER
Diseñar medidas de solución y
muestrearlas
Análisis de procesos.
Manuales de Organización y
Procedimientos.
Formato de acuerdos.
3 VERIFICAR
Evaluar las acciones implantadas y
generalizarlas.
Análisis de indicadores.
Programa de control.
4 ACTUAR
Documentar y definir nuevos
proyectos.
Manuales y
Paso 1.

16. HERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA CONTINUA
 TORMENTA DE IDEAS
 DIAGRAMA DE PARETO
 DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
 DIAGRAMA DE FLUJO
 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN
 FORMATO DE ACUERDOS
 INDICADORES
 DIAGRAMA DE CONTROL

17. Tormenta de
Ideas
DESCRIPCIÓN
APLICACIÓN
Permite aprovechar el capital intelectual
de un equipo,
al generar una lista de ideas,
sobre problemas o áreas de oportunidad,
obteniendo con ella un diagnóstico sentido.
Se utiliza para identificar problemas
grupalmente y, en otra etapa,
posibles soluciones
u oportunidades para
la mejora de la calidad.

18. Tormenta de Ideas
Definir un
problema
o tema de
interés
Proponer
ideas
Enriquecer
ideas
Analizar y
sintetizar
ideas
A
ÍA
OGÍ
LOG
DOL
ODO
M T
MET
Elegir un
moderador y
un secretario

19. HERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA CONTINUA
 TORMENTA DE IDEAS
 DIAGRAMA DE PARETO
 DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
 DIAGRAMA DE FLUJO
 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN
 FORMATO DE ACUERDOS
 INDICADORES
 DIAGRAMA DE CONTROL

20. Diagrama de Pareto
DESCRIPCIÓN
Es una técnica gráfica, que clasifica los elementos
desde el más frecuente hasta el menos frecuente.
APLICACIÓN
Exhibir visualmente en orden de importancia, la
contribución de cada elemento en el efecto total.
Clasificar las oportunidades de mejoramiento.

21. Diagrama de Pareto
100
100 %
80 %
75
60 %
50
40 %
25
20 %
0
Si se desea atender a las causas que generan el efecto de conductas
de un mal servicio, se deberán atender los problemas relacionados
con falta de atención, baja productividad y ausentismo del
personal.
PORCENTAJE DE COMPOSICIÓN
125
NO
AT BRI
EN ND
CI AR
ÓN
PE
RS
CO
ON
NV
AL
ER
NO
SA
ND
HA
YP
O
ER
SO
NA
L
HA
AC
TIV CIE
LA IDA ND
BO D O
RA ES N
MA
LE O
LO
S
SM
OD
AL
ES
CA FAL
PA TA
CI
TA DE
CI
ÓN
CONDUCTAS DE UN MAL SERVICIO
Wilfrido Pareto decía que:

El 20% de los países con
economías fuertes,
domina a los demás.

El 20% de las personas
que aportan con su
trabajo, sostienen al
80% de la población.

La abundancia en una
sociedad, la posee y
administra sólo el 20%
de la población.

La mejora de la calidad
se logra al resolver el
20% las causas que
generan el 80% de los
problemas.

22. HERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA CONTINUA
 TORMENTA DE IDEAS
 DIAGRAMA DE PARETO
 DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
 DIAGRAMA DE FLUJO
 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN
 FORMATO DE ACUERDOS
 INDICADORES
 DIAGRAMA DE CONTROL

23. Diagrama de Causa - Efecto
(Ishikawa o Espina de Pescado)
DESCRIPCIÓN
APLICACIÓN
Representa las relaciones entre
un efecto y sus causas
potenciales.
Las principales causas se organizan
en subcategorías,
de tal forma que su representación
gráfica es parecida al
esqueleto de un pez (espina de pescado).
Analiza las relaciones de causa y efecto.
Comunica las relaciones de causa y efecto.
Facilita la solución del problema desde los síntomas
hasta la solución de sus causas.

24. Diagrama de Causa - Efecto
(Ishikawa)
CAUSA
NIVEL 2
MANO DE OBRA
MANO DE OBRA
CAUSA
NIVEL 1
PERSONAL
PERSONAL
se identifican los factores que contribuyen a las causas
MATERIAL
MATERIAL
ORGANIZACION
ORGANIZACION
CAUSA
NIVEL 3
El problema
El problema
o efecto es
o efecto es
definido
definido

25. HERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA CONTINUA
 TORMENTA DE IDEAS
 DIAGRAMA DE PARETO
 DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
 DIAGRAMA DE FLUJO
 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN
 FORMATO DE ACUERDOS
 INDICADORES
 DIAGRAMA DE CONTROL

26. Diagrama de Flujo
DESCRIPCIÓN
APLICACIÓN
Representación gráfica de las etapas de
un proceso, obteniéndose una descripción
detallada de cómo funciona el mismo,
es útil en la investigación de oportunidades
para la mejora.
Ayuda a establecer el tipo de relaciones
y el flujo de cualquier tipo de recursos.
En la descripción de un proceso existente.
En el diseño de un nuevo proceso.

27. Diagrama de Flujo
P
R
O
C
E
D
I
M
I
E
N
T
O
DESCRIBIENDO UN PROCESO EXISTENTE:
»Identificar el inicio y el final de un proceso.
»Visualizar todo el proceso de principio a fin.
»Definir etapas (actividades, decisiones,
entradas, salidas).
»Elaborar un borrador del flujo p/representar
el proceso.
»Revisar el flujo de cualquier recurso
por etapas (gente).
»Realizar acciones de mejora y definir flujo
del proceso.
»Verificar el diagrama de flujo contra
proceso actual.

28. Diagrama de Flujo
DISEÑANDO UN NUEVO PROCESO:
»Identificar
PROCEDIMIENTO
el objetivo del proceso.
»Identificar el inicio y el final de un proceso.
»Visualizar las etapas que deben cumplirse
en el proceso.
»Definir etapas (entradas, decisiones,
entradas, salidas).
»Elaborar borrador del diagrama
de flujo para el proceso.
»Revisar el flujo de cualquier
recurso por etapas (gente).
»Tomar acciones de mejora
de procesos y flujo de datos.
»Indicar fecha del diagrama
para referencia y uso futuro.

29. Inicio
Solicitud de
Solicitud de
pedido de mesa
pedido de mesa
bancos
bancos
Comprobación de
Comprobación de
existencias
existencias
Solicitud al
Solicitud al
área de
área de
compras
compras
NO
¿Son
suficientes?
SI
Envió al
Envió al
almacén
almacén
En el almacén se separan los
En el almacén se separan los
solicitados
solicitados
Llenado de
Llenado de
documentación
documentación
Baja de
Baja de
existencia
existencia
Se entrega
al plantel
Diagrama de Flujo

30. HERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA CONTINUA
 TORMENTA DE IDEAS
 DIAGRAMA DE PARETO
 DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
 DIAGRAMA DE FLUJO
 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN
 FORMATO DE ACUERDOS
 INDICADORES
 DIAGRAMA DE CONTROL

31. Manual de Procedimientos y
Organización
DESCRIPCIÓN
Documento que integra dos o más
procedimientos que describen, en
secuencia lógica y ordenada, las
actividades que forman el proceso
general de un órgano, servicio o
sistema.

32. Manual de Organización
¿ Para qué sirve ?
Organizar de manera sistemática las actividades de Mejora Continua
de la organización o unidad administrativa..
¿ Cómo se elabora ?
Los puntos a considerar en el diseño del Manual de Organización son:
Guías para el desarrollo de las sesiones y de las actividades.
I.
Justificación
II.
Objetivo.
III.
Estructura.
IV.
Directorio.
V.
Atribuciones de los miembros.
VI.
Funciones.
VII.
Actividades que se realizan dentro de cada función.

33. HERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA CONTINUA
 TORMENTA DE IDEAS
 DIAGRAMA DE PARETO
 DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
 DIAGRAMA DE FLUJO
 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN
 FORMATO DE ACUERDOS
 INDICADORES
 DIAGRAMA DE CONTROL

34. Ejemplo del Formato de Acuerdos
¿Cuánto me
falta para
100%
¿Qué necesito? ¿Cómo lo ¿Quién
enlistar la tarea
que falta para necesito? lo hará?
llegar al 100%
¿Cuándo?
¿Dónd
e se
Fecha de hará?
¿En
cuánto inicio y
tiempo? termino
¿Cómo se
hará?
Incluir
frecuencia
¿cada
cuándo?
¿Para alcanzar un
100% existen?
Obstáculos
Fuerzas
facilitadoras

35. HERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA CONTINUA
 TORMENTA DE IDEAS
 DIAGRAMA DE PARETO
 DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
 DIAGRAMA DE FLUJO
 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN
 FORMATO DE ACUERDOS
 INDICADORES
 DIAGRAMA DE CONTROL

36. INDICADOR
DESCRIPCIÓN
Es un índice o reflejo de una situación dada.
Es una medida de desempeño y una herramienta básica
para medir el comportamiento de una variable.

37. INDICADORES
APLICACIÓN

Pueden ser utilizados para vigilar y evaluar la calidad
de las funciones, administrativas y de apoyo, que
afecten a los clientes o usuarios de los productos o
servicios de la organización.

38. HERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA CONTINUA
 TORMENTA DE IDEAS
 DIAGRAMA DE PARETO
 DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
 DIAGRAMA DE FLUJO
 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN
 FORMATO DE ACUERDOS
 INDICADORES
 DIAGRAMA DE CONTROL

39. Diagrama de Control
APLICACIÓN
* Examina tendencias, ciclos y puntos no comunes en un
período de tiempo.
* Vigila un proceso y permite observar, si a largo plazo el
promedio cambia o no.
* Descubre si la variación en un proceso es casual o si se debe
a eventos únicos.
* Muestra el desempeño de un proceso y determina si es
consistente o no.
* Detecta cambios en el tiempo y, es un paso esencial para
hacer mejoras que duren.

40. Diagrama de Control
Los límites de control se calculan tomando datos de un proceso
mediante muestras en fórmulas apropiadas.
Se calculan los promedios de las muestras para posteriormente
graficarlos y determinar si caen dentro o fuera de los límites de
control.
El proceso está en control cuando la fluctuación de los puntos se
encuentran dentro de los límites y las muestras pueden ser tomadas
a intervalos regulares para asegurar que el proceso no cambie
fundamentalmente.
El proceso está fuera de control si uno o más puntos caen fuera de
los límites de control o bien formando trayectorias anormales. Esto
es originado por causas especiales que no son parte de la forma
normal de operar el proceso.

41. Diagrama de Control
¿ Cómo se elabora ?
Los límites de un Diagrama de Control se denominan límite de control superior
(LCS) y límite de control inferior (LCI) y se colocan equidistantes a ambos lados
de la línea que indica el promedio de un proceso.
Limite de Control Superior (LCS)
Promedio
% de defectos
Limite de Control Inferior (LCI)
Tiempo

42. Sistemas de Gestión de la Calidad
 Japón: Modelo Deming, desde 1951
 Estados Unidos: Modelo Malcom Balbridge
(premio Malcom Balbridge), desde 1987
 Europa: Modelo de Excelencia Empresarial,
EFQM, desde 1998
 Internacionalmente: Modelo ISO 9000:2000,
desde 1987
Las normas ISO 9000 no establecen niveles ni valores que
hay que alcanzar para determinar la calidad de un producto
o servicio, ni tampoco especifican las tecnologías de
producción aplicables para obtenerlos.
Para otros aspectos técnicos, la ISO dispone de un amplio
abanico de normas, entre las que la 17025 (laboratorios) es
una de las más conocidas.

43. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
 Gestión de la Calidad Total (TQM) es un énfasis en
la calidad que compromete a toda la organización,
desde los proveedores hasta los clientes.
 TQM acentúa el compromiso de la Dirección en
conducir a toda la organización hacia la excelencia
en todos los productos o servicios importantes para
los consumidores.
 Conceptos para que la Gestión de la Calidad Total
sea efectiva:





Mejora continua
Participación de los trabajadores
Benchmarking
Just In Time
Herramientas de gestión

44. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
CRITERIOS PREMIO DEMING (JAPÓN)
Desde 1957 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) otorga el
Premio Deming cada año a la compañía que logra la mejor aplicación de la
calidad. Los criterios incluyen :
•
Política y planificación de la compañía
•
Operativa de la organización
•
Formación en control de calidad y su difusión
•
Recogida, transmisión y uso de la información sobre la calidad
•
Análisis
•
Estandarización
•
Control
•
Garantía de calidad
•
Impacto
•
Planes futuros

45. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
CRITERIOS PREMIO MALCOM BALDRIGE (EEUU)
En 1987, el congreso de los Estados Unidos promulgó la ley pública 100 – 107
estableciendo el Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige, otorgado
anualmente a aquellas organizaciones que obtengan las mayores calificaciones
en las siguientes categorías :
• Liderazgo
• Información y análisis
• Planificación estratégica de la Calidad
• Gestión de los recursos humanos
• Garantía de calidad de productos y servicios
• Resultados de calidad
• Satisfacción del cliente

46. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
CRITERIOS PREMIO EFQM (EUROPA)
AGENTES (500 puntos)
RESULTADOS (500 puntos)
RESULTADOS EN
LAS PERSONAS
(90 puntos)
PERSONAS
(90 puntos)
LIDERAZGO
(100 puntos)
POLÍTICA Y
ESTRATEGIA
(80 puntos)
ALIANZAS Y
RECURSOS
(80 puntos)
PROCESOS
(140 puntos)
RESULTADOS EN
LOS CLIENTES
(200 puntos)
RESULTADOS EN
LA SOCIEDAD
(60 puntos)
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
RESULTADOS
CLAVE
(150 puntos)

47. Terminología (ISO 8402)
•
•
•
Calidad: “Conjunto de propiedades y características de un producto o
servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades
explícitas o implícitas”
Control de calidad: “Conjunto de técnicas y actividades de carácter
operativo, utilizadas para verificar los requerimientos relativos a la
calidad del producto o servicio”.
Garantía de calidad: “Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas
necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto
o servicio satisfará los requerimientos dados sobre calidad”.

48. Terminología (ISO 8402)
Gestión de la calidad: “Aspecto de la función de
gestión que determina y aplica la política de la calidad, los
objetivos y las responsabilidades y que lo realiza con
medios tales como la planificación de la calidad, el control
de la calidad, la garantía de calidad y la mejora de la
calidad”.
La gestión de la calidad es responsabilidad de todos los niveles
ejecutivos, pero debe estar guiada por la alta dirección. Su
realización involucra a todos los miembros de la organización.
En la gestión de la calidad, se tienen en cuenta también criterios
de rentabilidad.

49. Terminología (ISO 8402)
• Sistema de gestión de la calidad: “Conjunto de la
estructura de la organización, de responsabilidades,
procedimientos, procesos y recursos que se establecen
para llevar a término la gestión de calidad”.
• El QS debe tener el volumen y alcance suficiente para conseguir los
objetivos de calidad.
• El QS de una organización está fundamentalmente previsto para
satisfacer las necesidades internas de la organización. Es más amplio
que los requerimientos de un cliente concreto que únicamente valor el
QS que le interesa (directamente).
• Para finalidades contractuales o vinculantes en la valoración de la
calidad, se puede exigir que se ponga de manifiesto la realización de
ciertos elementos del QS.

50. ISO 9000

51. ISO 9000
Con el objetivo de estandarizar los sistemas de calidad
de las diferentes empresas y sectores, se publican las
normas ISO 9000, que son un conjunto de normas editadas y
revisadas periódicamente por la Organización Internacional
de Normalización (ISO) sobre la garantía de calidad de los
procesos.
Así, se consolida a nivel internacional la normativa de
la gestión y control de calidad.

52. ISO 9000
• Publicada el año 1987. Adoptada por más de 90
pases.
• Directrices para la gestión del sistema de calidad y
modelos de garantía de calidad para la empresa.
• Las directrices son genéricas y aplicables a cualquier
sector.
• Es un marco de trabajo para la mejora continua.

53. ISO 9000
ISO
8402
9000
9001
9002
TÍTULO
Vocabulario - Terminología.
Normas para la gestión y garantía de la calidad.
Directrices de selección y uso (ISO 9000-1 1.994).
Directrices generales para aplicar las normes 9001, 9002, 9003
(ISO 9000-2 1.993).
Guía para aplicar las normes 9001 a empresas de software (ISO
9000-3 1.996).
Guía para la gestión de un programa de seguridad (ISO 9000-4).
Modelo para la garantía de la calidad en diseño / desarrollo,
producción, instalación y servicio.(1.994)
Modelo para garantizar la calidad en producción y servicios.
(1.994)
ISO 9001-2000
Modelo de calidad total
9003
Modelo para garantizar la calidad en inspección final y pruebas.
(1.993)
9004
Elementos y gestión del sistema de calidad. Reglas generales.
Directrices para los serveis (ISO 9004-2).
Directrices para materiales procesados (ISO 9004-3).
Directrices para la mejora de la calidad (ISO 9004-4).

54. Las normas ISO
Normas de la versión 2000
ISO 9000:2000. Sistemas de Gestión de la
Calidad. Fundamentos y vocabulario.
ISO 9001:2000. Sistemas de Gestión de la
Calidad. Requisitos.
ISO 9004:2000. Sistemas de Gestión de la a
Calidad. Recomendaciones para la mejora
del desempeño.
ISO 9011:2002. Recomendaciones sobre
auditorías de Sistemas de Gestión de la
Calidad y Medio Ambiente.

55. Fundamentos de la ISO 9000

56. ISO 9000
Objetivos de ISO 9000:
• Proporcionar una guía para la gestión de la calidad: diseño e
implantación de sistemas de calidad.
(ISO 9000 no normaliza el sistema de gestión de calidad, ya que esto
depende del tipo de sector, tamaño de la empresa, organización interna,
etc, sino que normaliza las verificaciones que se han de realizar sobre el
sistema de calidad)
• Describir los requerimientos generales para garantizar la calidad
(demostrar la idoneidad del sistema de calidad).

57. ISO 9000 (Recomendaciones)
• Comenzar con ISO 9004-1(1994). Gestión de calidad
y elementos del sistema de calidad, para diseñar y
implementar el sistema de gestión de calidad.
ISO 9004 es la directriz para el establecimiento o ampliación de
un sistema de calidad. Esta norma amplia partes de ISO 9000 que
no se pueden verificar o que una parte contratante no desea dar a
conocer, como por ejemplo los gastos asociados a la gestión de
calidad.
• Una vez implantado el sistema de calidad, utilizar los
modelos de garantía de calidad ISO 9001-2000 para
demostrar su idoneidad

58. ISO 9000 Aspectos positivos
• Es un factor competitivo para las empresas
• Proporciona confianza a los clientes
• Ahorra tiempo y dinero, evitando recertificar la calidad según
los estándares locales o particulares de una empresa.
• Se ha adaptado a más de 90 países e implantado a todo tipo
de organizaciones industriales y de servicios, tanto sector
privado como público
• Proporciona una cierta garantía de que las cosas se hacen
tal como se han dicho que se han de hacer

59. ISO 9000 Aspectos negativos
•
•
•
•
•
Es costoso
Muchas veces se hace por obligación.
Es cuestión de tiempo que deje de ser un factor competitivo
Hay diferencias de interpretación de las cláusulas del estándar
No es indicativa de la calidad de los productos, procesos o
servicio.
• Hay mucha publicidad engañosa.

60. ISO 9000 Aspectos negativos
• En 1997 había 4605 empresas certificadas.
• Sólo 66 referentes a actividades informáticas
• En Baleares no hay ninguna empresa certificada que se dedique a
actividades informáticas
• 56 de las 66 certificaciones de actividades informáticas fueron
certificadas por AENOR (Asociación Española de
NORmalización).

61. ISO 9001: Mejora Continua
SIN SISTEMA
GESTION
CALIDAD
TOTAL
CON SISTEMA
GESTION
CALIDAD
TOTAL

62. Mejora Continua
Objetivo estratégico
 La organización debe tomar la mejora continua como una
prioridad estratégica; debe revisar sus procesos críticos
para conseguir y mantener una identidad distintiva frente a
los competidores.
 Las mejoras deben establecerse para conseguir los
objetivos generales de la organización. Se trata de un
aspecto propio de la planificación de la calidad.
 Asegurar una mejora continua es un reto para cualquier
organización.
 Un programa de mejora de la calidad tiene la finalidad de
aumentar la competitividad de la organización. Este hecho
implica que debe ser capaz de satisfacer las necesidades de
los clientes con el coste más bajo posible.

63. Mejora Continua

64. Mejora Continua: herramientas

65. Comparación ISO – Modelos
Excelencia
Los principios de las ISO 9000 y los criterios de los modelos
de excelencia son similares.
Tanto los criterios de excelencia como las normas ISO
9000 permiten a una organización identificar sus puntos
fuertes y débiles.
 La utilización de las normas ISO 9000 y la aplicación de
los criterios de los modelos de excelencia pueden ser
complementarias: ambas refuerzan la capacidad de
mejora de las organizaciones.

66. El futuro de la calidad
Al final del año 2002, la ASQ (Sociedad Americana de Calidad)
realizó un estudio del que se desprenden las siguientes
conclusiones:
 La Calidad debe incorporar el lenguaje de las
finanzas/negocios como propio
 La función de Calidad debe ser incorporada al sistema de
Gestión (pasar del “hacer para” al “hacer con”)
 La Calidad tiene que ser el trabajo de cada empleado
 El impacto positivo de la Calidad debe ser probado (la
reducción de costes es uno de los efectos; tiene que existir y
ser evidente)
 El consumidor tiene cada vez menos confianza en los líderes
y organizaciones. A la percepción de calidad hay que añadir la
de ética de las organizaciones.
 La Calidad tiene que aportar rapidez, eficiencia y servicio
excelente (influencia de Internet)

67. El rol del referente en Calidad (1)
El papel del futuro director de
calidad
Durante muchos años, los de calidad nos
limitábamos a contarle al dueño del coche
cómo se estaban comportando los
neumáticos
Los mejores de nosotros eran capaces de
escuchar el sonido del motor e incluso de
mirar el asfalto cien metros por delante
para ver lo que se nos venía
inmediatamente encima
Ahora, si queremos ser
verdaderamente útiles a nuestra
empresa y a nuestra sociedad, los de
calidad tenemos obligación de buscar y
encontrar respuestas acertadas todas las
nuevas preguntas que se formula la
organización.

68. El rol del referente en Calidad (2)
 Elaborar una estrategia de servicio
capaz de aportar valor
 Llegar en el momento oportuno
 Fiabilidad
 A diferencia de los productos, que
primero se fabrican, luego se ven o se
prueban, se compran una vez fabricados
y conocidos, después se envían y por fin
se utilizan, los servicios se compran al
tiempo que se producen y se consumen,
todo ello en un sólo instante.

69. El rol del referente en Calidad (3)
 La ética o, simplemente: la honradez
Una ética que va más allá de la legalidad y que,
sin connotaciones religiosas, apela a los antiguos
conceptos de la ética socrática, que hablan de
honradez, de transparencia, de respaldo del
servicio prestado. de confianza: valores
personales y morales puestos en práctica. Esto
es: buena gente hecha empresa, a la que el
cliente debe sentir cálidamente y cerca
 Fomentar el liderazgo y el apoderamiento
(empowerment)

70. Herramientas para la Mejora Continua de
la Calidad
•
•
•
•
•
•
Diagrama de Pareto
Diagrama Causa-efecto o Espina de Pescado
Histograma
Diagrama de Flujo
Hojas de Recogida de Datos o de Chequeo
Diagrama de Correlación

71. Lista de Verificación
Es una herramienta que permite recopilar e
interpretar datos para registrar de modo
sistemático situaciones que ocurren y cuya
observación y análisis contribuirá a la correcta
toma de decisiones

72. Pizza Napoletana (Lista de Verificación)
Minutos de Cocción
10
45
30
75
60
20
25
Pizzas defectuosas
1
8
5
20
14
4
6
En este ejemplo simple se puede ver la relación sin mucha dificultad
pero…

73. Diagrama de dispersión
Pizzas defectuosas
•Es más fácil ver
la relación
directa
25
20
15
10
5
0
0
20
40
60
Tiempo de Cocción (minutos)
80

74. Diagrama de dispersión
Como herramienta de calidad:
Pizzas defectuosas
•¿qué le dice a la Gerencia de Pizzas Napoletana respecto a sus
procesos?
25
•¿Mejoras?
20
15
10
5
0
0
20
40
60
Tiempo de Cocción (minutos)
80

75. Representación gráfica
 Diagramas X/Y de dos dimensiones
 Se usan para mostrar la relación entre
variables independientes (x) y
dependientes (y)

76. Histogramas
Un histograma es:


Diagrama de barras
Se usa para representar gráficamente grupos de
datos

77. Ejemplo de Pizzas Napoletana
Digamos que el dueño quiere una
distribución de las ventas de Napoletana
del Jueves por la noche

Datos obtenidos el Jueves (porciones)
02122413121224341432232122122142212122121212121
21222121211222314223222123224224412223221224
212421721223121121222122121222424

78. Clasificación
Porciones
0
1
2
3
4
5
6
7
Frecuencia
1
33
65
8
12
0
0
1
%
.3
13.09
25.79
3.17
4.76
0
0
.3

79. Ejemplo de Pizzas Napoletana
# ordenes
Histograma
65
70
60
50
40
33
30
20
8
10
12
0
0
1
2
3
4
0
1
5
6
7
Porciones de Pizza

80. Construyendo un Histograma

En qué le ayuda a la Pizzería?
2 porciones de pizza es el pedido más frecuente
 La distribución de las ventas es útil para
pronosticar las ventas del próximo jueves
Si tu fueses el gerente de Napoletana, cómo
aplicarías esta información?

81. Cómo construir un Histograma
Del conjunto de datos calcular:
 suma
 media (x)
 Máx
 Mín
 Rango (máx-mín)

82. Cómo construir un Histograma

Use el rango para estimar el inicio y el final
 Calcular el ancho de cada columna
dividiendo el rango por el número de
columnas
Rango
# de Columnas
= Ancho

83. Ejemplo Pizzas Napoletana
Media = 2.032258
Máx = 7
Mín = 0
Rango = 7
Pregunta
Para 7 columnas cuál sería el ancho?
Rango/Columnas=7/7=1 porción

84. Pizzas Napoletana
El Análisis Pareto Analysis resulta en el siguiente gráfico:
# órdenes

70
60
50
40
30
20
10
0
1
2
1
2
3
4
4
3
5
7
6
5
7
6
Porciones de Pizza

85. Pizzas Napoletana
Análisis Crítico
 En qué se diferencia el Análisis Pareto del
Histograma?

Para qué le sería útil al dueño de Pizzas
Napoletana?

86. Diagramas de Flujo

Representación gráfica de un proceso
Proceso
Decisión
Sentido del flujo

87. Pizzas Napoletana (Diagrama de Flujo)
Ventanilla
no
Cliente
(inicio)
si
Atender
Dinero
Orden
?
no
si
no
si
Pedir

88. ¿Cómo podríamos usar el diagrama de flujo para
analizar ideas de mejoras a partir del
Histograma?
Ventanilla
no
Cliente
(inicio)
si
Atender
Dinero
Orden
?
no
si
no
si
Pedir

89. Porciones
/hora
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Otros Gráficos
8 9 10 11 12 1 2 3 4
8 9 10 11 12 1 2 3 4
Jueves
Jueves
PM-
PM-
8 9 10 11 12 1 2 3 4
PMJueves
Tiempo

90. Gráficos de Control
 Desviación de la Media
 Límite Superior e Inferior
 Rango

91. Gráficos de Control
Límite Superior
X
Límite Inferior
Desviación
Inaceptable

92. Gráfico de Control
La Administración de Pizzas Napoletana
quiere usar el gráfico de control
•Diámetro Promedio = 40 cm
•Límite Superior = 42 cm
•Límite Inferior = 38 cm

93. Gráfica de Control
Límite Superior
42 cm
40 cm =
X
Límite Inferior
38 cm
Pizza pequeña

94. Gráfica de Control
•Pizzas dentro de las especificaciones
son aceptables
•Una pizza anormalmente pequeña
ocurre “rara vez”
•Debería ser examinada para el Control
de Calidad

95. De dónde vienen las 7
herramientas?
Kaoru Ishikawa



Conocido por “Democratizar las Estadísticas”
Las 7 herramientas básicas facilitaron el análisis
estadístico para la persona promedio
Las Ayudas Visuales Buenas hacen más comprensible el
control estadístico y de calidad

96. Diagramas de Pescado


No se usa estadísticas
Grafica un proceso/problema


Facilita las mejoras
Parece el Esqueleto de un Pez

97. Construyendo un Diagrama de Pez
Paso 1 - Identificar el Problema
Paso 2 - Dibujar la “columna” y las “espinas”


Ejemplo: Altas pérdidas de Inventario en una farmacia
Pérdida

98. Construyendo el Diagrama
Pez

Paso 3 - Identificar diferentes áreas de donde podría
surgir el problema
Ej. : Altas pérdidas de Inventario en una farmacia
empleados
Pérdidas
ladrones

99. Construyendo un Diagrama
Pez

Paso 4 - Identificar cuáles podrían ser las causas
específicas
Ej. : Altas pérdidas de Inventario en una farmacia
Pérdidas
Mercancía cara muy a la
mano
No hay
seguridad/vigilancia
Advertencias anti-robo mal
diseñadas
ladrones

100. Construyendo un Diagrama Pez

Ej. : Altas pérdidas de Inventario en una farmacia
empleados
Actitud
Entrenamiento
Personal
nuevo
Beneficios
Prácticas
Pérdidas
Mercancía cara muy a la mano
Advertencias anti-robo mal diseñadas
No seguridad/ vigilancia
shoplifters

101. Construyendo un Diagrama Pez

Paso 5 – Usar el diagrama final para lluvia de ideas que
aporte soluciones a los problemas principales

102. 7 Herramientas Básicas de Ishikawa
La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos
estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a
nivel general. A nivel técnico su trabajo enfatizó la Buena
recolección de datos y elaborar una buena presentación,
también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las
mejorías de calidad, también los diagramas de Ishikawa,
diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. Establece
que los diagramas de causa y efecto como herramienta para
asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la
calidad. Cree que la comunicación abierta es fundamental para
desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan útiles
para encontrar, ordenar y documentar las causas de la
variación de calidad en producción.

103. 7 Herramientas Básicas de Ishikawa
Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel
empresarial (CWQC). Este enfatiza que la calidad debe
observarse y lograrse no sólo a nivel de producto sino también
en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en
sí y la vida personal.
Los resultados de este enfoque son:
•La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen
los defectos.
•Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
•Se reduce el costo.
•Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la
realización y cumplimiento de horarios y metas.
•El trabajo de desperdicio y el re trabajar se reducen

104. 7 Herramientas Básicas de Ishikawa
•Se establece y se mejora una técnica.
•Los gastos de inspección y pruebas se reducen.
•Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente
•Se amplía el Mercado de operaciones.
•Se mejoran las relaciones entre departamentos.
•Se reducen la información y reportes falsos.
•Las discusiones son más libres y democráticas.
•Las juntas son más eficientes.
•Las reparaciones e instalación de equipo son más
realistas
•Se mejoran las relaciones humanas.

105. 7 Herramientas Básicas de Ishikawa
La filosofía de Ishikawa se resume en:
•La calidad empieza y termina con educación.
•El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los
clientes.
•El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección
ya no es necesaria.
•Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los
problemas.
•El control de calidad es responsabilidad de toda la
organización.
•No se deben confundir los medios con los objetivos.
•Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios
financieros vendrán como consecuencia.
•La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad
•La Alta Administración no debe mostrar resentimientos
cuando los hechos son presentados por sus subordinados.

106. 7 Herramientas Básicas de Ishikawa
Para Ishikawa, la calidad significa respeto a la humanidad
como filosofía gerencial cuando plantea que cuando la
gerencia resuelve implantar el control de la calidad en toda la
empresa, tiene que normalizar todos los procesos y
procedimientos y luego valerosamente delegar la autoridad a
los subordinados. El principio fundamental de una
administración acertada, es permitir que los subalternos
aprovechen la totalidad de sus capacidades en el trabajo por la
búsqueda de la excelencia, mediante la prevención de las
causas que originan los defectos, clasificándolos para ordenar
su trabajo.

107. 7 Herramientas Básicas de Ishikawa
La valía de estos conceptos está justificada por la enorme
aplicación práctica que han tenido en toda clase de empresas
e instituciones con excelentes resultados, de acuerdo con el
enfoque que la gerencia haya hecho de ellos.
En nuestro caso, teniendo en cuenta que desarrollamos
nuestro trabajo en una universidad, con funcionarios
provenientes de un amplio espectro de profesiones
consideramos la propuesta de Ishikawa como un aporte
importante para la democratización del uso de las
herramientas estadísticas y gerenciales.