1) El documento presenta un programa sobre calidad aplicada a la gestión empresarial que incluye temas como la evolución del concepto de calidad, los modelos de calidad total y excelencia, y las aportaciones de expertos en el tema. 2) Se revisa la evolución del control de calidad al aseguramiento y gestión de la calidad, así como modelos como el de Deming, Baldrige y EFQM. 3) También incluye principios de la mejora continua y la gestión documental requerida por la norma ISO 9001.

1. CALIDAD APLICADA A LA GESTIÓN EMPRESARIAL PROGRAMA DE GESTIÓN E INICIATIVA EMPRESARIAL OVIEDO, 24 y 25 DE ABRIL DE 2009

3. La Web: www.sacanell.net

5. Calidad ¿Qué es?

6. Reflexión individual ¿Qué es lo que mejor hacemos? ¿En que somos fuertes? ¿Qué es lo que más tenemos que mejorar?

7. Mi visión de la Calidad

8. El poder de lo simple

9. Calidad no es hacerlo todo bien.... es un compromiso de mejora permanente.

11. P. Planificar D. Ejecutar A. Actualizar C. Comprobar 1.- ¿Qué vamos a hacer y cómo? 3.- Revisar lo hecho con datos 4.- Tomar medidas, realizar cambios, establecer nuevos planes de acción 2.- Hacer lo que hemos dicho, como lo hemos dicho Proceso de mejora. PDCA

12. LA CALIDAD NO ES UNA VARITA MÁGICA NI SIMPLEMENTE NUEVAS METODOLOGÍAS

13. LA CALIDAD, LA ESCELENCIA ES UN PROCESO DE CAMBIO ORIENTADO A TRANSFORMAR LA ORGANIZACIÓN

14. No basta con cambiar estrategias, estructuras y sistemas; tambien tienen que cambiar las maneras de pensar que produjeron dichas estrategias, estructuras y sistemas. Peter SENGE

15. La danza del cambio

16. Cambiar es aprender. El cambio profundo supone desarrollar la capacidad de aprendizaje de la organización hasta que esta forme parte de la estrategia de cambio

17. EL CAMINO DE LA CALIDAD NO TIENE NI FIN, NI UN COMIENZO CLARO Es necesario conectar con la historia de cada organización para que la calidad llegue a impregnar en su cultura.

18. Reconocer el cambio Celebrar el cambio

19. No hay cambio pequeño

20. Ajusta las expectativas

21. Constancia y paciencia

22. Calidad del producto o servicio Gestión de calidad o excelencia en la gestión

23. Modelo CONCEPTUAL DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Comunicación Boca-a-oído Servicio percibido Servicio esperado Experiencias Necesidades personales Prestación del servicio Especificaciones de la calidad del servicio Comunicación externa a los clientes Percepciones de los directivos sobre las expectativas de los clientes Deficiencia 5 Deficiencia 1 Deficiencia 2 Deficiencia 3 Deficiencia 4 Proveedor Cliente Zeithaml, Parasuraman y Berry

25. ¿Qué caracteriza a una organización gestionada con Calidad?

26. Exito duradero

27. Leonard L. Berry estudió las 14 empresas norteamericanas con un éxito más duradero (la media de vida era de 31 años) “Cómo descubrir el alma del servicio. Los nueve motores del éxito empresarial sostenido” Ed. Granica. Año 2000.

28. Liderazgo impulsado por los valores Mira estratégica Generosidad Excelencia En la ejecución Actuar sobre lo pequeño Invertir en el éxito de los empleados Relaciones basadas en la confianza Control sobre el destino Cultivo de la marca Leonard L. Berry

30. 1.- LA CALIDAD Y SU EVOLUCION

31. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD CONTROL DE LA CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL 1.920 1.950 1.970 Producto Cliente Organización Enfoque Calidad EXCELENCIA 1.990 iso P A C D Grupos interés

32. “ El control de calidad es el conjunto de técnicas y actividades, de carácter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio” Control de Calidad

33. FREDERICK TAYLOR Control de Calidad “ Organización Científica del Trabajo” (Descomposición del trabajo en actividades elementales). Los departamentos de control de calidad de las empresas se encargaban de verificar el producto.

35. HENRY FORD “ La línea de montaje“ impuso el concepto de inspección o control de calidad aplicada a todos los productos terminados.

37. HACIA 1930 : Se introduce la estadística realizando controles intermedios en el proceso. Por ello se pasó de la inspección final del 100% del producto acabado al control de calidad en las diferentes fases del proceso.

38. W. SHEWHART : “ Control estadístico de procesos ” SPC en los años 30. Se observó que suponía un menor coste y era más fiable controlar el proceso (temperatura, presión, tiempo…) que el producto.

41. Federación mundial de organismos nacionales de normalización

42. Norma europea: EN Todos los países de la Unión Europea han decidido numerar las ediciones nacionales de las normas ISO añadiendo sus abreviaturas nacionales UNE-EN ISO 9001:2000 Norma española: UNE

43. Organización independiente que emite certificados basándose en sus propias auditorías o en certificados emitidos por sus participantes.

44. ¿ Qué es la ISO 9001? Un instrumento para la mejora

48. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS Mejora continua del sistema de gestión de la calidad Clientes Clientes Requisitos Satisfacción Responsabilidad de la dirección Realización del producto Medición, análisis y mejora Gestión de los recursos Producto Entradas Salidas

50. P. Planificar D. Ejecutar A. Actualizar C. Comprobar 1.- ¿Qué vamos a hacer y cómo? 3.- Revisar lo hecho con datos 4.- Tomar medidas, realizar cambios, establecer nuevos planes de acción 2.- Hacer lo que hemos dicho, como lo hemos dicho Proceso de mejora. PDCA

57. Como establecemos lo que vamos a hacer el próximo año Objetivo: algo ambicionado o pretendido y que se especifica para los niveles y funciones pertinentes de la organización. Debe ser cuantificable y coherente con la Política de la organización. Objetivos para el próximo período Reunión para la Revisión por la Dirección

59. La gestión de no conformidades

60. NO CONFORMIDAD Incumplimiento de un requisito, necesidad o expectativa establecida (generalmente implícita u obligatoria) SUGERENCIA DE MEJORA Propuesta de una acción o acciones orientadas a la solución o mejora de un aspecto que se considera mejorable, dentro del ámbito de la calidad del servicio ofrecido o del proceso de trabajo ¿Qué es una no conformidad?

61. Medidas inmediatas Ante la identificación de una no conformidad se toman, de inmediato, las medidas oportunas para paliar sus consecuencias. La adopción de estas medidas NO suprime la necesidad de abrir la no conformidad Las medidas inmediatas tratan de subsanar los efectos del problema.

62. Acciones correctivas, preventivas y de mejora ACCIÓN PREVENTIVA ACCIÓN CORRECTIVA Acción tomada para eliminar la causa de una NO conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable Acción tomada para eliminar la causa de una NO conformidad detectada u otra situación indeseable. ACCIÓN DE MEJORA Acción tomada para optimizar el Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos.

63. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD CONTROL DE LA CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL 1.920 1.950 1.970 Producto Cliente Organización Enfoque Calidad EXCELENCIA 1.990 iso P A C D Grupos interés

64. Calidad Total / Excelencia

66. Modelos de gestión de calidad Fundación Iberoamericana para la gestión de la calidad (Iberoamérica) 1998 Iberoamericano European Foundation for Quality Management (Europa) 1988 E.F.Q.M. Fundación para el Premio Malcon Baldrige (USA) 1987 Malcon Baldrige JUSE (Japón) 1951 Deming Organismo que los gestiona Fecha Modelo

67. Enfoque tradicional Tayloriano Enfoque actual Calidad Total - Excelencia Producir bienes Objetivos departamentales Unos pocos lo piensan todo Trabajo individual Énfasis en los medios físicos Mejora mediante inversión El trabajo como mercancía de compraventa Confrontación- Negociación- Confrontación Generar satisfacción del cliente Objetivos estratégicos ligados a procesos Todos piensan Trabajo en equipo Énfasis en las personas Mejora continua Integración de los empleados en la empresa Cooperación

68. Walter Shewhart Edward Deming Joseph Juran Kaoru Ishikawa Taiichi Ohno Kiyoshi Suzaki APORTACIONES DESTACABLES DE EXPERTOS

69. Walter Shewhart Ciclo de Shewhart (PDCA): "El proceso metodológico básico para asegurar las actividades fundamentales de mejora y mantenimiento: Plan-Do-Check-Act"

72. Joseph Juran Trilogía de Juran : "La planificación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad son los instrumentos del Directivo en la gestión de la calidad".

73. Kaoru Ishikawa Círculos de Calidad : "Grupos de voluntarios, estables en el tiempo, que tienen como objetivo principal mejorar la calidad de los procesos y el entorno de trabajo".

76. Taiichi Ohno Just in Time : "Sistema de gestión de producción que permite entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y el momento exacto".

77. Kiyoshi Suzaki Gestión Visual : "Es un sistema donde la información necesaria para la gestión operativa está presente allí donde trabajan las personas". Forma de estructurar una organización de forma que cada una de sus unidades se comporte como una pequeña compañía o miniempresa, que busque la satisfacción de sus clientes internos (otras minicompañias) y externos con el máximo de eficiencia. MINICOMPAÑIAS

79. 5S Metodología

80. ¿Qué son las 5 S? Una metodología creada en Toyota en los años 60 que busca mejorar el entorno de trabajo y facilitar una gestión visual del mismo

81. ¿Qué son las 5 S? EISO EIRI HITSUKE S S S S S EITON EIKETSU ORGANIZACION ORDEN LIMPIEZA DISCIPLINA Y HABITO CONTROL VISUAL S

82. ¿Qué son las 5 S? 1S 2S 3S 4S 5S SEPARAR INNECESARIOS SITUAR NECESARIOS SUPRIMIR SUCIEDAD SEÑALIZAR ANOMALÍAS SEGUIR MEJORANDO

84. Principios de la Calidad Total – Excelencia o Conceptos fundamentales de la excelencia en la Gestión

85. Orientación hacia los resultados Orientación hacia el cliente Liderazgo y coherencia en los objetivos Gestión por procesos y hechos Desarrollo e implicación de las personas Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos Desarrollo de Alianzas Responsabilidad Social Conceptos fundamentales de la Excelencia

91. GLOSARIO PROCESO: “ Un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.” ISO 9000:2000 “ Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones” EFQM

93. GLOSARIO Delegación y asunción de responsabilidades (EMPOWERMENT) : Dotar a los empleados de las capacidades, conocimientos, información y autoridad necesaria para que puedan realizar su trabajo del modo más eficaz y eficiente y obtener los resultados previstos. Establecer periódicamente unos objetivos claros proporcionará a los empleados directrices adecuadas para contribuir a los objetivos globales de la organización.

95. GLOSARIO APRENDIZAJE : Recogida, análisis y comprensión de información capaz de producir mejoras o cambio. Ejemplo de actividades de aprendizaje de las organizaciones son las actividades de benchmarking, las evaluaciones y/o auditorias internas y externas, y la elaboración de mejores prácticas. Ejemplos de aprendizaje individual son la formación y la cualificación profesional. CONOCIMIENTO : En la jerarquía datos-información-conocimiento, los datos son los hechos en sí, la información son los datos en un contexto y con una perspectiva, y el conocimiento es la información más las orientaciones que permiten establecer acciones y ejecutarlas.

96. GLOSARIO BENCHMARKING: Proceso por el que una organización compara y mide continuamente sus procesos con los del lider de cualquier lugar del mundo para obtener información con el fin de identificar las mejores prácticas e implantarlas de la forma más adecuada. INNOVACIÓN: Traducción práctica de ideas en nuevos productos, servicios, procesos, sistemas e interacciones sociales. BUENAS / MEJORES PRÁCTICAS: Práctica de trabajo documentada, comprobada y libre de errores, que excede las prácticas operativas actuales y conocidas de un determinado entorno de trabajo.

97. P. Planificar D. Ejecutar A. Actualizar C. Comprobar 1.- ¿Qué vamos a hacer y cómo? 3.- Revisar lo hecho con datos 4.- Tomar medidas, realizar cambios, establecer nuevos planes de acción 2.- Hacer lo que hemos dicho, como lo hemos dicho Proceso de mejora. PDCA

101. Orientación hacia los resultados Orientación hacia el cliente Liderazgo y coherencia en los objetivos Gestión por procesos y hechos Desarrollo e implicación de las personas Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos Desarrollo de Alianzas Responsabilidad Social Conceptos fundamentales de la Excelencia

103. ¿Qué es la EFQM? Es una organización sin ánimo de lucro formada por cerca de 1000 organizaciones o empresas miembros y creada en 1988 por 14 importantes empresas europeas. Su Misión es ser la fuerza que impulsa la excelencia en las organizaciones de manera sostenida E uropean F oundation for Q uality M anagement

104. El Modelo EFQM : Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organización, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y estrategia, las Personas de la Organización, las Alianzas y recursos, y los Procesos .

105. AGENTES Personas Personas 9% 9% Resultados en Resultados en las Personas las Personas 9% 9% Resultados Resultados en los Clientes en los Clientes 20% 20% Resultados Resultados en la Sociedad en la Sociedad 6% 6% Política y Política y Estrategia Estrategia 8% 8% Alianzas y Alianzas y Recursos Recursos 9% 9% Liderazgo Liderazgo 10% 10% Procesos Procesos 14% 14% Resultados Resultados Clave Clave 15% 15% RESULTADOS 50% 50% Puntuación Total: 1000 puntos INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE AGENTES Personas 9% Resultados en las Personas 9% 9% Resultados en los Clientes 20% 20% Resultados en la Sociedad 6% Política y Estrategia 8% Alianzas y Recursos Recursos 9% Liderazgo 10% 10% Procesos 14% Resultados Clave 15% 15% RESULTADOS 50% 50% Puntuación Total: 1000 puntos INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE El Modelo EFQM

106. 1 Liderazgo CRITERIO SUBCRITERIOS 1a 1b 1c 1d ÁREAS A ABORDAR Todos los subcriterios tienen el mismo peso específico dentro de su propio criterio. ESTRUCTURA DE LOS AGENTES 1e AGENTES Personas 9% Política y Estrategia 8% Alianzas y Recursos 9% Liderazgo 10% Procesos 14% 50%

107. NO ES UNA NORMA CERTIFICABLE : Las directrices no son un check-list exhaustivo para la evaluación o una Norma de obligado cumplimiento, sino que se trata de un entramado de conceptos que requieren su interpretación particular en cada organización. El Modelo EFQM

108. Criterios Agentes

109. CRITERIO 1: Liderazgo Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión , desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos adecuados, y en periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización y pueden reorientarla.

110. SUBCRITERIO 1a : Los líderes desarrollan la Misión, Visión, Valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de excelencia . SUBCRITERIO 1b : Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización. SUBCRITERIO 1c : Interacción de los líderes con clientes, aliados y representantes de la sociedad. SUBCRITERIO 1d : Refuerzo de una cultura de excelencia entre las personas de la organización. SUBCRITERIO 1e : Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización Criterio 1 LIDERAZGO

113. SUBCRITERIO 1b : LOS LÍDERES SE IMPLICAN PERSONALMENTE PARA GARANTIZAR EL DESARROLLO, IMPLANTACIÓN Y MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. La estructura de una organización se define como una asociación de personas y de medios dentro del contexto de una empresa, relacionados de manera interactiva con el fin de alcanzar un objetivo predeterminado dentro de condiciones específicas y como consecuencia de una sucesión de actividades.

115. Uno de los deberes del líder con los miembros el equipo es conseguir los objetivos de la organización a través de la satisfacción de las personas de las cuales es responsable. SUBCRITERIO 1d : REFUERZO DE UNA CULTURA DE EXCELENCIA ENTRE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN

119. CRITERIO 2: Política y Estrategia Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes Criterios Agentes

120. CRITERIO 2 POLÍTICA Y ESTRATEGIA SUBCRITERIO 2a : Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la Política y Estrategia. SUBCRITERIO 2b : La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y las actividades externas son el fundamento de la Política y Estrategia. SUBCRITERIO 2c : Desarrollo, revisión y actualización de la Política y Estrategia SUBCRITERIO 2d : La política y estrategia se comunica y despliega mediante esquema de procesos clave.

122. MISION, VISION Y VALORES DE LA ORGANIZACION FORMULACION ESTRATEGICA Políticas Objetivos Estrategias PLANIFICACION ESTRATEGICA Metas Planes · Corto plazo (1 año) · Medio plazo (3 años) · Largo plazo (más de 5 años) 2a ANALISIS EXTERNO 2b ANALISIS INTERNO SUBCRITERIO 2c : DESARROLLO, REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA CRITERIO 2: Política y Estrategia

123. GLOSARIO MISIÓN: Declaración que describe el propósito o razón de ser de una organización. Puede describir por qué existe una organización o una parte de la misma.. VALORES: Conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas de la organización y determinan todas sus relaciones. VISIÓN: Declaración en la que se describe cómo desea ser y a dónde quiere legar la organización en el futuro: el sueño (factible).

124. 1er paso: “Mapa de procesos” 2º paso: Identificación de “Procesos clave” , sus indicadores y objetivos. SUBCRITERIO 2d : LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA SE COMUNICA Y DESPLIEGA MEDIANTE ESQUEMA DE PROCESOS CLAVE. CRITERIO 2: Política y Estrategia “ Aquellos que son críticos para servir a nuestros clientes , mejorar los resultados del negocio y nuestra mejora continua ”.

126. Forum Calidad 139/03

127. MAPA DE MACROPROCESOS DEL Grupo CEPSA

128. DIOCESANAS Instituto de educación Secundaria y Formación Profesional

129. Epidor, s.a. Distribución de productos industriales

130. Hospital de zumarraga

131. Hotel alcora

132. SYSTEM-POOL

133. COLEGIO URSULINAS

134. itp Industria de Turbo Propulsores, S.A.

135. CRITERIO 3: Personas Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos Criterios Agentes

136. SUBCRITERIO 3a : Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos. SUBCRITERIO 3b : Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización. SUBCRITERIO 3c : Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización SUBCRITERIO 3d : Existencia de un diálogo entre las personas y la organización. SUBCRITERIO 3e : Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización. CRITERIO 3: Personas

137. La persona actúa sí: Quiere actuar Sabe cómo actuar Tiene la posibilidad de actuar El equipo directivo tendrá que conseguir que la persona se mueva por convencimiento y lograr su compromiso con la organización Se debe formar a las personas en qué deben hacer, tanto sobre los aspectos técnicos que deben conocerse en cada puesto de trabajo como sobre temas de gestión. El siguiente paso será que la organización estimule a las personas a actuar según lo aprendido y a tomar decisiones Acciones Comunicar Implicar Sensibilizar Acciones Formar Acciones Adaptar la organización Crear una organización horizontal y participativa CRITERIO 3: Personas

138. La planificación debe ser: Consecuencia de las políticas y estrategias generales de la organización SUBCRITERIO 3a : PLANIFICACIÓN, GESTIÓN Y MEJORA DE LOS RECURSOS HUMANOS. CRITERIO 3: Personas CLAVES ACTIVIDADES Coherencia con la política y estrategia Definición de la política de dirección de las personas encuadrada en la estrategia general de la organización Mejora Continua Establecimiento de una política de dirección de personas con sus objetivos, acciones y responsables (planificar el ciclo PDCA)

141. COMUNICACIÓN INTERNA -> efecto positivo sobre la motivación y fuente de información de problemas y sugerencias provenientes de sus empleados. SUBCRITERIO 3d : EXISTENCIA DE UN DIÁLOGO ENTRE LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACIÓN. CRITERIO 3: Personas COMUNICACIÓN QUE TEMAS COMUNICAR DESCENDENTE Misión, Visión, Valores, Planes, Objetivos, Presupuestos, Condiciones de trabajo, Resultados ASCENDENTE Propuestas, Sugerencias, Soluciones, Comentarios, Desempeño y Resultados TRANSVERSAL Problemas Interfuncionales, Gestión de procesos

142. Características del reconocimiento personal: Cercano en el tiempo, no necesariamente económico, transparente, público, … Formas de reconocimiento: formal (sistema) e informal Atención a las personas : Higiene y seguridad, beneficios sociales, … SUBCRITERIO 3e : RECOMPENSA, RECONOCIMIENTO Y ATENCIÓN A LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN. CRITERIO 3: Personas

143. www.investorsinpeople.co.uk Investors in People es un Estándar internacional que identifica aquellos aspectos que distinguen a las organizaciones que realmente disponen de una política centrada en las personas que forman parte de la organización. Nace en 1989, a iniciativa del Departamento de Empleo del Reino Unido. Está basada en las experiencias prácticas de las organizaciones que han mejorado su desempeño mediante la inversión en el desarrollo de sus empleados.

144. MEJORA CONTINUA Estrategia de la organización Estrategia de Aprendizaje y Desarrollo Estrategia de Gestión de las Personas Estrategia de Liderazgo y Gestión Efectividad en la Gestión Reconocimiento y recompensa Implicación y Empowerment Aprendizaje y Desarrollo Medición del Desempeño Mejora Continua REVISIÓN PLANIFICACIÓN ACCIÓN Evaluación del impacto en el desempeño de la organización Desarrollo de estrategias para la mejora del desempeño de la organización Desarrollo de acciones para mejorar el desempeño de la organización Fuente:

145. Great Place to Work ® Un excelente entorno de trabajo es un lugar donde "puedes confiar en las personas para las cuales trabajas, te sientes orgulloso por lo que haces y disfrutas con las personas con las cuales trabajas" Great Place to Work ® Institute, Inc. es una consultaría de investigación y gestión con sede en EEUU y filiales por todo el mundo.

146. Great Place to Work ®

147. Great Place to Work® 3M 8 Manpower 7 Randstad 6 Starbucks Coffee España 5 Brico Dépôt 4 Procter & Gamble 3 Wolters Kluwer 2 Microsoft 1 500-1000 empleados Novartis 10 Hewlett Packard 9 Linea Directa Aseguradora 8 Everis 7 Pricewaterhouse Coopers 6 Roche Farma 5 la Caixa 4 Bankinter 3 American Express 2 Lilly 1 1000 o más empleados Empresas Lista

148. Great Place to Work® Idealista.com 9 Amgen 8 Arbora & Ausonia (General Office) 7 R 6 Infojobs.net 5 Cushman & Wakefield 4 Medtronic Ibérica 3 Unique Interim 2 Grupo Intercom 1 100-250 empleados 20 minutos 9 Sun Microsystems 8 Diageo 7 Federal Express 6 AUSA - Automóviles Utilitarios 5 IVI (Instituto Valenciano de Infertilidad) 4 Muebles Expomobi 3 PepsiCo Iberia Headquarters 2 Cisco 1 250-500 empleados

149. Great Place to Work® Phoenix Contact 14 Accor Services 13 EKMGROUP Human Capital 12 Emagister.com 11 Mars España 10 W.L. Gore & Asociados 9 Proclinic 8 NoviaSalcedo Fundación 7 Royal Canin 6 Turner Broadcasting System España 5 Kyocera Mita 4 Mazda 3 Softonic.com 2 Bain & Company Ibérica 1 50-100 empleados

150. CRITERIO 4: Alianzas y Recursos Como planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Criterios Agentes

151. SUBCRITERIO 4a : GESTIÓN DE LAS ALIANZAS EXTERNAS SUBCRITERIO 4b : GESTIÓN DE LOS RECURSOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS SUBCRITERIO 4c : GESTIÓN DE LOS EDIFICIOS, EQUIPOS Y MATERIALES SUBCRITERIO 4d : GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA. SUBCRITERIO 4e : GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DEL CONOCIMIENTO. CRITERIO 4: Alianzas y Recursos

152. Diferentes fórmulas de alianza en función de la finalidad que persiga: EMPRESA CONJUNTA SPIN - OFF FRANQUICIA LICENCIA DE KNOW HOW CONSORCIO DE EXPLOTACIÓN SUBCRITERIO 4a : GESTIÓN DE LAS ALIANZAS EXTERNAS CRITERIO 4: Alianzas y Recursos

154. SUBCRITERIO 4c : GESTIÓN DE LOS EDIFICIOS, EQUIPOS Y MATERIALES Optimización del conocimiento, la utilización y el estado de los elementos. CRITERIO 4: Alianzas y Recursos GESTIÓN DE RECURSOS EJEMPLOS DE ACTIVIDADES PLANIFICACIÓN Selección de las fuentes de recursos. Conocimiento y control de los recursos existentes. Definición de los niveles de recursos óptimos. UTILIZACIÓN Minimizar los desperdicios de recursos. Control de los recursos utilizados. Garantizar la seguridad de las personas en la utilización de los recursos. Minimizar el impacto medioambiental de los recursos materiales. CONSERVACIÓN Y PROTECCIÓN Mantener los recursos en su estado óptimo y planificar su renovación. Cumplir la normativa de seguridad vigente. Custodiar adecuadamente los recursos materiales.

157. CRITERIO 5: Procesos Cómo la organización gestiona, mejora y desarrolla sus procesos para introducir innovaciones, apoyar su política y estrategia y satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor. Criterios Agentes CLIENTE Proceso - Función - Tarea - Actividad

159. EL CONCEPTO DE PROCESO ENTRADA SALIDA

163. CIDEM

167. LA GESTIÓN POR PROCESOS Departamento A Departamento B Departamento C Departamento D CLIENTES Productos Servicios Proceso V Proceso X Proceso Y Proceso Z Transversalidad Participación

168. Una perspectiva global de la GESTIÓN POR PROCESOS Organización tradicional Organización por procesos Los flujos de trabajo multidepartamentales no se coordinan. Hay múltiples responsables para las diferentes partes del proceso. Facilidad en la coordinación entre departamentos a través de equipos de proceso. Hay un responsable para el conjunto del proceso. Ineficiencias en los procesos complejos. Las causas de ineficiencias se detectan y pueden eliminarse. Variabilidad en procesos repetitivos Las actividades de los procesos están sistematizadas proporcionando estabilidad Los servicios no se enfocan a las necesidades de los clientes Utiliza la opinión de los clientes como base para enfocar los servicios No mide ni evalua de forma sistemática la efectividad y eficiencia de los procesos Establece indicadores para medir periódicamente y evaluar la calidad del trabajo realizado en el proceso La filosofía de trabajo no está basada en una planificación, implantación y revisión de resultados que permitan establecer ciclos de mejora Se aplican los ciclos de mejora continua a todas las actividades de la organización.

169. SUBCRITERIO 5e : GESTIÓN Y MEJORA DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES. SUBCRITERIO 5a : DISEÑO Y GESTIÓN SISTEMÁTICA DE LOS PROCESOS. SUBCRITERIO 5b : INTRODUCCIÓN DE LAS MEJORAS NECESARIAS EN LOS PROCESOS MEDIANTE LA INNOVACIÓN, A FIN DE SATISFACER PLENAMENTE A CLIENTES Y OTROS GRUPOS DE INTERÉS, GENERANDO CADA VEZ MAYOR VALOR. SUBCRITERIO 5c : DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS BASÁNDOSE EN LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES. SUBCRITERIO 5d : PRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓN Y SERVICIO DE ATENCIÓN, DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS. CRITERIO 5: Procesos

173. Las empresas excelentes aplican metodologías e instrumentos que permiten la adaptación a los cambios y establecen objetivos cada vez más ambiciosos. Para ello, r ecopila n , estructura n y an a li zan sistemátic amente información proveniente de los diferentes grupos de interés : - Clientes, - Empleados, - Proveedores, - Competidores y - Normativa y reglamentación oficial. SUBCRITERIO 5b : INTRODUCCIÓN DE LAS MEJORAS NECESARIAS EN LOS PROCESOS MEDIANTE LA INNOVACIÓN, A FIN DE SATISFACER PLENAMENTE A CLIENTES Y OTROS GRUPOS DE INTERÉS, GENERANDO CADA VEZ MAYOR VALOR. CRITERIO 5: Procesos

174. DATOS Indicadores clave Encuestas a clientes Encuestas a personas Autoevaluación EFQM ENTRADA Relación actual de Procesos clave y sus propietarios Análisis en cada proceso clave de su : Estructura Prioridad Propietario Mejora continua Indicadores SALIDA Relación revisada de procesos clave y sus nuevos propietarios CRITERIO 5: Procesos

176. Especificaciones de los clientes, además de otras exigencias, como la entrega a tiempo de las cantidades demandadas o garantías en caso de existir problemas. SUBCRITERIO 5d : PRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓN Y SERVICIO DE ATENCIÓN, DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS. Subcriterio muy condicionado por el sector de actividad de la organización. CRITERIO 5: Procesos

178. EL CICLO DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE SUBCRITERIO 5e : GESTIÓN Y MEJORA DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES.

180. AUTOEVALUACIÓN CRITERIOS AGENTES

181. El síndrome SUPERMAN

182. PLAN DE MEJORA

183. Criterios Resultados Criterio 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES Criterio 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS Criterio 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Criterio 9. RESULADOS C LAV E

184. Modelo EFQM: Criterios de Resultados AGENTES FACILITADORES LIDERAZGO 100 PTOS (10%) RESULTADOS CLAVE 150 PTOS (15%) POLITICA Y ESTRATEGIA 80 PTOS (8%) PERSONAS 90 PTOS (9%) ALIANZAS Y RECURSOS 90 PTOS (9%) RESULTADOS PROCESOS 140 PTOS (14%) RESULTADOS EN LAS PERSONAS 90 PTOS (9%) RESULTADOS EN LOS CLIENTES 200 PTOS (20%) RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 60 PTOS (6%)

185. Qué logros está alcanzando la organización con sus clientes externos. CRITERIO 6 RESULTADOS EN LOS CLIENTES

186. Para medir la satisfacción del cliente, se deben utilizar d os tipos de mecanismos de medida : Subcriterio 6a: MEDIDAS DE PERCEPCIÓN - DIRECTAS Subcriterio 6b: INDICADORES DE RENDIMIENTO - INDIRECTAS Percepción que tienen los clientes de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes en el mercado, felicitaciones y reclamaciones. Medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de sus clientes externos. CRITERIO 6 RESULTADOS EN LOS CLIENTES

188. Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran. CRITERIO 7 RESULTADOS EN L A S PERSONAS

189. SUBCRITERIO 7a: MEDIDAS DE PERCEPCIÓN. Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de las personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones del desempeño estructuradas. SUBCRITERIO 7b: INDICADORES DE RENDIMIENTO . Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, así como para anticipar sus percepciones. CRITERIO 7 RESULTADOS EN L A S PERSONAS

190. Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional (según resulte pertinente). CRITERIO 8 RESULTADOS EN L A S OCIEDAD

191. Las organizaciones deben de reflexionar y determinar: 1. Cuál es su Sociedad : Debe ser coherente con el ámbito de actuación de la organización. 2. Establecer acciones de impacto en la sociedad : Culturales, creación de fondos para la cooperación al desarrollo, creación de fundaciones con fines sociales, medioambientales, apoyo a la comunidad, jornadas de puertas abiertas, … 3. Medir los resultados , establecer objetivos y buscar comparaciones posibles CRITERIO 8 RESULTADOS EN L A S OCIEDAD

192. SUBCRITERIO 8a: MEDIDAS DE PERCEPCIÓN. Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de la sociedad, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, reuniones públicas, representantes sociales y autoridades gubernativas . SUBCRITERIO 8b: INDICADORES DE RENDIMIENTO. Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la sociedad. CRITERIO 8 RESULTADOS EN L A S OCIEDAD

194. Qué resultados está alcanzando la organización con relación a los elementos clave de su Política y Estrategia. CRITERIO 9 RESULTADOS CLAVE

195. SUBCRITERIO 9a: Resultados clave del rendimiento de la organización. SUBCRITERIO 9b : Indicadores clave del rendimiento de la organización. Aquellos resultados que la organización ha determinado que son “estratégicos” o “clave” para poder evaluar su rendimiento. Medidas operativas que utiliza la organización para supervisar y entender los procesos y predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma. CRITERIO 9 RESULTADOS CLAVE

196. Flujo de efectivo (Cash flow) Rentabilidad del capital invertido Ventas Cuota de mercado Beneficio Márgenes Inversión de capital Rentabilidad para los accionistas Valor añadido/empleado Valor añadido/ventas Ventas/empleado Ventas/capital invertido Capital circulante/ventas Inversión en Investigación y Desarrollo (I+D) Inversión en formación Liquidez Indicadores financieros más utilizados: CRITERIO 9 RESULTADOS CLAVE

197. Resto de Indicadores: en función del sector de actividad Aquellos que la organización ha definido en el Criterio 2 CRITERIO 9 RESULTADOS CLAVE Ejemplos sector sanitario: Ejemplos sector educativo: % Pacientes con informe de alta en mano Nº de huelgas % Mortalidad % Alumnos expulsados Estancia media Nº Desperfectos Nª pacientes en lista de espera % Expedientes Nº derivaciones – Especialistas % Faltas de asistencia Nº Visitas % Aprobados

198. Indicadores Medida cuantitativa establecida para recoger información sistemáticamente de forma que ayude a medir objetivamente la evolución de un proceso o actividad.

203. EL CUADRO DE MANDO

204. EL CUADRO DE MANDO

206. Un poco de ARQUITECTURA

207. INDICADORES DE PROCESOS INDICADORES DE DEPARTAMENTO O SERVICIO INDICADORES DE PROCESOS INDICADORES EFQM INDICADORES PARA LA ISO INDICADORES ESTRATEGICOS INDICADORES DE PROGRAMAS ECONOMICOS

210. INDICADORES DE PROCESOS INDICADORES DE DEPARTAMENTO O SERVICIO INDICADORES ESTRATEGICOS Equipo Directivo de la Organización Equipo Directivo del Departamento o Servicio Equipo de Proceso FORO DE GESTIÓN DE LOS INDICADORES

211. Proceso A Departamentos / Servicios Organización X X X X Proceso B X X X X X ESTRUCTURA DE INDICADORES EN UNA ORGANIZACIÓN Ambito Indicadores 7 5 4+1 7+2 24 X Proceso C 5 Proceso C X 4

212. EL CUADRO DE MANDO MISIÓN VISIÓN VALORES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CUADRO DE MANDO El Cuadro de Mando instrumento para gestión de la Misión, Visión, Valores y Objetivos Estratégicos de la organización Indicadores de resultados Indicadores de impacto

213. EL CUADRO DE MANDO CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCE SCORE CARD

215. Las cuatro perspectivas clásicas del CUADRO DE MANDO INTEGRAL Financiera VISIÓN Y EJES ESTRATEGICOS Clientes Procesos internos Aprendizaje y conocimiento Objetivos financieros que se deben alcanzar para satisfacer a los accionistas Objetivos que se deben alcanzar para cubrir las necesidades de los clientes Objetivos que se deben alcanzar para ser excelentes en los procesos Objetivos que se deben alcanzar para mantener y sustentar las capacidades ante los cambios

218. MODELO EFQM: EVALUACIÓN Y PUNTUACIÓN

219. ¿Cómo sabemos cómo nos encontramos en relación a ese modelo? Autoevaluación Evaluación externa

224. MATRIZ Criterio 2 – Política y Estrategia

227. El esquema lógico REDER: R esultados que quieren lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia. E nfoque Planificación y desarrollo de enfoques solidamente fundamentados e integrados. D espliegue de los enfoques de manera sistemática. E valuación y R evisión: de los enfoques utilizados.

228. MATRIZ DE PUNTUACION REDER Tabla PUNTUACIÓN CRITERIOS DE AGENTES: enfoque

229. MATRIZ DE PUNTUACION REDER Tabla PUNTUACIÓN CRITERIOS DE AGENTES: despliegue

230. MATRIZ DE PUNTUACION REDER Tabla PUNTUACIÓN CRITERIOS DE AGENTES: evaluación y revisión

231. MATRIZ DE PUNTUACION REDER Tabla PUNTUACIÓN CRITERIOS DE RESULTADOS: Tendencias, objetivos, comparaciones y causas

232. MATRIZ DE PUNTUACION REDER Tabla PUNTUACIÓN CRITERIOS DE RESULTADOS: Ámbito de aplicación

235. VALORACIÓN CRITERIOS AGENTES VALORACIÓN CRITERIOS RESULTADOS

236. CALCULO DE LA PUNTUACIÓN TOTAL

238. EUSKALIT EFQM Diploma de compromiso con la Excelencia Q - plata Q - Oro finalista Price winner Award 400 500 550 650 ?

241. Gracias Enrique Sacanell www.sacanell.net