Análise das dificuldades na implantação de um escritório de projetos

1
CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC
GERENCIAMENTO DE PROJETOS - Práticas do PMI
Gabriela Sabino de Oliveira
Marcio Fernando da Silva Gomes
ANÁLISE DAS DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DE UM
ESCRITÓRIO DE PROJETOS:
Um estudo de caso em Tecnologia da Informação.
JUNDIAÍ
2013

2
Trabalho de Conclusão de curso
apresentado ao Centro Universitário
Senac Campus Jundiaí, como exigência
parcial para obtenção do título de
especialista em gerenciamento de
projetos práticas PMI.
Orientadores:
Profª. Ms. Liamar Mayer de Paula
Prof. Ms. Samuel Ferreira Junior
JUNDIAÍ
2013

3
Trabalho de Conclusão de curso
apresentado ao Centro Universitário
Senac Campus Jundiaí, como exigência
parcial para obtenção do título de
especialista em gerenciamento de
projetos práticas PMI.
Orientadores:
Profª. Ms. Liamar Mayer de Paula
Prof. Ms. Samuel Ferreira Junior
A banca examinadora dos Trabalhos de Conclusão em sessão pública realizada
em ______/______/_________ considerou o candidato:
1) Examinador (a)
2) Examinador (a)
3) Presidente

4
Dedico este trabalho ao meu pai, que sempre me incentivou a buscar o
conhecimento e dedico também à Fernanda, pela felicidade que trouxe à minha
vida e pelo companheirismo incomparável.
Gabriela Sabino
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, pois sem Ele, nada seria possível,
dedico em especial à minha esposa Ellen que esteve ao meu lado em todos os
momentos, dando incentivo e apoio; aos meus filhos que foram compreensíveis, a
minha querida mãe e ao meu irmão.
Marcio Gomes

5
AGRADECIMENTOS
Agradecemos, em primeiro lugar, a Deus pela nossa existência.
Agradecemos os nossos pais e esposas pelo incentivo e apoio em vários
momentos de nossas vidas e a todos e nos ajudaram diretamente ou diretamente a
concluir este trabalho.

6
“Excelência é uma habilidade conquistada através de
treinamento e prática. Nós somos aquilo que fazemos
repetidamente. Excelência, então, não é um ato, mas um
hábito.” Aristóteles (384-322 AC)

7
RESUMO
Esta pesquisa, busca identificar as dificuldades na implantação do PMO
(Project management Office) em uma empresa de Tecnologia da Informação de
médio porte, além de detalhar os passos adotados para a implantação. A partir de
um processo planejado de implantação de um PMO que funcione, a empresa
poderá aumentar sua rentabilidade através do gerenciamento eficaz de projetos. A
metodologia utilizada foi pesquisa bibliográfica sobre o tema e entrevistas com os
colaboradores da empresa em questão.
As pesquisas apontam que a implantação de um Escritório de Projetos, é um
processo que demanda tempo, necessidade de adaptações e mudanças na cultura
da empresa. Esta pesquisa reforça as razões para ter sucesso na implantação do
PMO, dentre elas podemos citar que é necessário comprometimento da alta
direção e divulgação da importância do novo departamento. Os resultados obtidos,
conduzem a conclusão que a implantação do Escritório de Projetos nas
instituições, tem contribuído de maneira significativa no gerenciamento dos seus
projetos.
Palavras-chave: escritório de projetos, implantação PMO, cultura organizacional.

8
ABSTRACT
This research, seeks to identify troubles faced on the PMO (Project
management office) implementation in one IT Company of medium-sized enterprise
and also detail the steps used on the implementation. From a planned process of a
PMO implementation that works, the company will be able to increase its
Profitability through effective project management. The methodology used was
based on bibliographical research about the theme and interviews with the
employee from the company related.
Researches indicate that a PMO implementation is a process that demands
time and cultural changes and adaptations. The research reinforces the reasons to
sucessed in one project management Office implementation, such as director’s
commitment and spread the importance of the new department. The results leads to
concluding that PMO implementation in companies have contributed in an
expressive way in the project management.
Keywords: project management office, PMO implementation, organizational
culture.

9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1. Portfólio, Programa e Projeto ............................................................................................ 19
Figura 2. Ciclo de vida de projeto .................................................................................................... 20
Figura 3. Fases do Projeto ............................................................................................................... 21
Figura 4. Contexto da atuação do gerente de projeto ..................................................................... 23

10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Vantagens e desvantagens na utilização dos Gráficos de Gantt .................................... 16
Tabela 2. Impactos causados nos negócios .................................................................................... 19
Tabela 3. Marcos de um projeto ...................................................................................................... 20
Tabela 4. Habilidades mais valorizadas pelas organizações no gerenciamento de projetos ......... 22
Tabela 5. Habilidades que as organizações consideram deficientes nos seus gerentes de projetos
.......................................................................................................................................................... 22
Tabela 6. Causas de fracasso e sucesso de um projeto ................................................................. 24
Tabela 7. Fatores de avaliação de sucesso e fracasso de um projeto ............................................ 24
Tabela 8. Valores pagos na afiliação .............................................................................................. 25
Tabela 9. Benefícios associação PMI .............................................................................................. 26
Tabela 11. Pontos fortes a serem encontrados com uma implantação ........................................... 30
Tabela 12. Definição das funções a serem adotadas em um PMO ................................................ 32
Tabela 13. Diferenças entre organização matricial e funcional ....................................................... 36

11
LISTA DE SIGLAS
CAPM Certified Associate in Project Management
PERT Program Evaluation and Review Technique
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMO Project Management Office
PMP Project Management Professional
ROI Retorno sobre investimento
TI Tecnologia da informação

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SUMÁRIO
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ................................................................................................................. 9
LISTA DE TABELAS ........................................................................................................................ 10
LISTA DE SIGLAS ........................................................................................................................... 11
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 13
PROBLEMÁTICA ............................................................................................................................. 14
REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................................... 15
1. CAPÍTULO I - CENÁRIO GLOBAL DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS.......................15
1.1. História do gerenciamento de projeto .......................................................................... 15
1.2. O que é gerenciamento de projetos ............................................................................. 17
1.3. Ciclo de vida ................................................................................................................. 19
1.4. Papel de um gerente de projetos ................................................................................. 21
1.5. Fatores de sucesso e fracasso no gerenciamento de projetos ................................... 24
1.6. Motivos para a Certificação PMP ................................................................................. 25
1.7. Atualização do PMBOK ................................................................................................ 26
2. CAPÍTULO II – ESCRITORIO DE PROJETOS.....................................................................28
2.1. O que é PMO ou Escritório de Projetos ....................................................................... 28
2.2. Tipos de PMO .............................................................................................................. 28
2.3. Papel e Função do PMO .............................................................................................. 29
2.4. Necessidades de implantação ..................................................................................... 29
2.5. Como implantar um PMO ............................................................................................. 30
2.6. Casos de sucesso e insucesso na implantação de um PMO ...................................... 32
3. CAPÍTULO III – ANÁLISE DAS DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE
PROJETOS ...................................................................................................................................... 34
3.1. Motivação para implantar o PMO ................................................................................. 35
3.2. Custo de implantação ................................................................................................... 35
3.3. Cultura da empresa ...................................................................................................... 36
3.4. Obstáculos enfrentados ............................................................................................... 37
3.5. Etapas da implantação na empresa ............................................................................. 37
3.6. Resultados obtidos após implantação ......................................................................... 42
4 – METODOLOGIA DO ESTUDO .................................................................................................. 43
5 – CONCLUSÃO ............................................................................................................................. 44
6 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................... 46

13
INTRODUÇÃO
O cenário contemporâneo tem mostrado que as organizações estão cada
vez mais exigindo ações rápidas, consequentes e coerentes de seus executivos.
Não sendo possível desperdiçar qualquer tipo de oportunidade. No entanto, para
manter uma empresa com sucesso é preciso muito conhecimento, esforço,
planejamento estratégico adotado através de práticas gerenciais com o foco em
prioridade e objetivos que a permitem atingirem os resultados esperados com
eficiência e eficácia.
Gerenciamento de projetos é um veículo extremamente importante em
mudanças empreendidas pelas organizações, a fim de competir num mundo de
permanentes desafios e de novas oportunidades. O crescimento acelerado de
demandas neste mercado impulsionou novas tecnologias abrangendo um mundo
de projetos, dentre outros fatores, criou-se a necessidade de gestão de projetos em
muitas organizações, onde estão sendo alinhadas como seu “core business”.
Este conceito, auxilia as empresas serem organizadas e melhorar a
qualidade de seus produtos, na medida em que aumenta a probabilidade de
crescimento no mercado inovador, onde o planejamento e controle são os
instrumentos gerenciais mais adequados a serem utilizados. Sendo assim, “o
gerenciamento bem-sucedido de um projeto pode fazer com que novos produtos
cheguem mais rápido ao mercado, ultrapassando, deste modo, os concorrentes e
conquistando fatias de mercado”, (FITZSINNONS, 2000, p. 373).
Dentro deste contexto, surge no mercado o aumento da demanda das
organizações por adquirir conhecimentos a respeito da disciplina de gerenciamento
de projetos. A gestão de projetos procura direcionar o planejamento, a execução e
o controle da geração de novos produtos, através da metodologia consolidada,
para melhor desempenho e resultado nos negócios.
Nas empresas atuais é muito comum a aplicação e desenvolvimento de
projetos nos mais diversos ramos de atividades, fazendo com que a metodologia
de gerenciamento de projetos ganhe cada vez mais espaço no ambiente
corporativo mundial. Observa-se claramente o crescimento de instituições que

14
visam difundir a disciplina de gerenciamento de projetos, dentre elas Project
Management Institute (PMI), associação americana não–lucrativa de profissionais
de gerenciamento de projetos.
Muitas organizações têm visado melhorias na gestão dos projetos através da
implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), termo
proveniente do inglês Project Management Office (PMO). Este trabalho abordará a
implantação de um PMO em uma empresa de tecnologia da informação (TI) de
pequeno porte, onde arrolaremos a importância e finalidade de um PMO, razões
para implantar um PMO, fracassos e sucessos na implantação de um PMO, dentre
outros temas fomentados durante a implantação do PMO.
O objetivo da pesquisa é demonstrar o enorme ganho sobre a implantação
de um PMO nas organizações, as melhorias em controles de projetos e a utilização
de ferramentas de desenvolvimento para os projetos, onde são essenciais para
atingir a maturidade na gestão de projetos.
A seguir iremos apresentar um estudo de caso sobre as dificuldades
enfrentadas na implantação de um PMO e detalhar o passo a passo de como se
deu esta implantação e quais foram os resultados obtidos após a implantação.
PROBLEMÁTICA
A implantação do PMO na empresa poderá trazer alguns retornos conforme
relatos de vários autores, inclusive o PMI, tais como: estabelecer um controle mais
efetivos sobre os prazos, custos e recursos; obter mais eficiência no
desenvolvimento de projetos; ter uma comunicação mais eficaz; estabelecer uma
cultura organizacional mais propícia ao gerenciamento de projetos; confiabilidade
nas informações; dentre outros. Com o PMO bem alinhado, o ganho será altamente
visível e prazos facilmente controlados, obtendo o retorno previsto inicialmente e a
satisfação do cliente e do patrocinador.

15
REFERENCIAL TEÓRICO
1. CAPÍTULO I - CENÁRIO GLOBAL DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1.1. História do gerenciamento de projeto
Ao pensar no gerenciamento de projetos, logo imaginamos que é uma
disciplina moderna, devido ter se destacado durante o século XXI, apesar de seus
conceitos principais terem raízes no século XIX. Na realidade os projetos existem
desde os primórdios da civilização. Podemos mencionar grandes projetos
realizados no começo da civilização, tais como Pirâmides do Egito, Muralha da
China, Canal do Panamá, Bomba Atômica, expedição do homem à lua, dentre
outros.
Durante o século XIX, os governos dos países mais desenvolvidos
começaram a contratar grandes projetos de infraestrutura, tais como ferrovias,
pontes, embarcações, etc., demandando enormes esforços das companhias para a
sua execução, com prazos e recursos financeiros pré-definidos. Sendo assim
decisões gerenciais eram necessárias, pois não eram mais viáveis como na
antiguidade, escravizar milhares de homens para construir uma estrada, como
tantas vezes na história já tinha acontecido, será necessário algum tipo de
planejamento gerencial para o trabalho a ser executado.
Nessa época, surge o cientista da administração, Frederick Taylor, qual
estudou detalhadamente o trabalho, mostrando que a produtividade pode ser
aumentada se o trabalho for dividido em tarefas pequenas e distintas. De acordo
com Almeida (2011) as técnicas tayloristas foram popularizadas nas organizações,
industrias e não industriais, na busca de uma maneira mais produtiva para
realização de atividade.
Diferente de Taylor, o Fayol busca destacar que as atividades desenvolvidas
pelo administrador consistia em verificar se as atividades estavam sendo
desenvolvidas de acordo com orientações e instruções iniciais como afirma
Almeida (2011).

16
Santos (2008, p.57) descreve as fases das eficiências observadas por
Taylor, na proposta de criação de um modelo de gestão assente em quatro
princípios fundamentais: Princípio do planejamento, Princípio da preparação,
Princípio da coordenação e Princípio da especialização.
Junto com Taylor trabalhava Henry Gantt, o qual procurou conhecer em
detalhes as operações associadas a um trabalho, separando-as em tarefas. O
Gantt criou um gráfico constituído de barras para ver as tarefas em sequência e
também para ver o final de todas, sendo que cada barra representa uma tarefa e
seu tamanho representa uma duração. Abaixo as vantagens e desvantagens da
utilização dos Gráficos de Gantt.
Tabela 1. Vantagens e desvantagens na utilização dos Gráficos de Gantt
Vantagens Vantagens
Simples entendimento Inadequação para grandes projetos
Visualização de atrasos com
Difícil visualização de pendências
facilidade
Escala de tempo bem definida Vaga descrição de como o projeto reage a alterações de
escopo
Fonte: Adaptado de Vargas, 2007.
Slack; Chambers; Johnston; Betts (2006, p.523) ressaltam que “os gráficos
de Gantt são as mais simples forma de exibir um plano de projeto completo, porque
eles têm excelente impacto visual e são fáceis de entender.”
Com a revolução industrial no final do século XIX houve uma alteração na
estrutura econômica e também devido à complexidade dos novos negócios em
escala mundial, as organizações perceberam que os benefícios e o valor agregado
de um planejamento. Após II guerra mundial surgem os primeiros conceitos
tradicionais de planejamento estratégico.
O início da era moderna em gerência de projetos ocorreu na década de 50,
onde os projetos eram controlados utilizando-se basicamente os gráficos de Gantt,
técnicas informais e ferramentas. Com a necessidade de aprimoramento das
técnicas e ferramentas, surgem dois projetos matemáticos que auxiliaram nos

17
projetos extremamente complexos, os quais foram chamados de Gráficos de PERT
e método do caminho crítico.
Program Evaluation and ReviewTechnique (PERT) é a uma técnica de
avaliação e revisão. Segundo Joseph Phillips (2003, p.135), “significa que as
tarefas, suas durações e a dependência das outras tarefas de trabalho de trabalho
podem ser ilustradas graficamente”. Através do aplicativo Microsoft Project
podemos criar a análise PERT e identificando o impacto de uma tarefa, podendo
exportar os dados para Excel e ser dispostos automaticamente em gráficos.
O Critical Parth Method (CPM) é um método de caminho crítico (MCC), o
qual é utilizado para identificar o caminho crítico de um projeto, através da
determinação de datas de início e término mais cedo e de início e término mais
tarde de cada atividade existente.
Ambos PERT e CPM visam o controle do tempo através do monitoramento
da execução das tarefas. A ideia principal de ambos segundo Devis (1999, p.366),
“está na identificação do caminho que consome mais tempo, através da rede de
atividades como base para o planejamento e controle de uma projeto” Apesar de
terem o mesmo propósito, podemos identificar algumas peculiaridades como afirma
Devis (1999, p.364) “originalmente, as diferenças básicas entre PERT e CPM eram
que o PERT utilizada flechas para representar as atividades, enquanto CPM
utilizava nós para essa representação”.
1.2. O que é gerenciamento de projetos
Para compreendermos o que é um gerenciamento de projetos é necessário
ter saber o que é um projeto.
Para Vargas (2005, p.7), um projeto é:
Um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência
clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir
um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Para Cleland (apud VARGAS, 2005, p.8), um projeto é uma combinação de
recursos organizacionais colocados juntos para criarem ou desenvolverem algo

18
que não existe previamente, de modo a promover um aperfeiçoamento da
capacidade de desempenho no planejamento e na realização de estratégias
organizacionais.
Em suma, projetos fundamentam-se em atividades inter-relacionadas que
produzem entregas com qualidade e exclusividade, envolvendo recursos múltiplos
e com importante consideração da tripla restrição, tendo um início, meio e fim.
Com o entendimento do termo projeto, podemos compreender o termo
Gerenciamento de projetos, o qual o uso cresce continuamente nas empresas nos
dias de hoje. Existem também alguns outros termos equivalentes tais como gestão
de projetos ou administração de projetos.
Gerenciar um projeto é: “combinar pessoas, técnicas, e sistemas
necessários à administração dos recursos indispensáveis ao objetivo de atingir o
êxito final do projeto. Significa fazer o necessário para concluir o projeto dentro das
metas preestabelecidas”, (DAYCHOUM, 2005, p.20).
O gerenciamento de projetos reúne um conjunto de técnicas e ferramentas
que tem ajudado no controle mais eficiente dos projetos, sendo o gerente de
projetos o principal responsável para manter o progresso e interações produtivas
das várias partes, participando pouco nas atividades operacionais que produzem o
resultado final. Abordaremos o papel e o perfil de um gerente de projetos depois de
entendermos um pouco sobre portfólio e programa.
De acordo com o PMI (2008, p.9) “Um programa é definido como um grupo
de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de
benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados
individualmente.”
Estudiosos afirmam que um dos aspectos importante de um programa é que
o programa é orientado à benefícios. Ou seja, o foco do projeto é a entrega final de
um produto ou serviço, já o foco do programa é o benefícios dos projetos estarem
sendo gerenciados de forma inter-relacionada. Os benefícios não tratam se de
produtos e sim resultados e impactos causados nos negócios como podemos
observar abaixo:

19
Tabela 2. Impactos causados nos negócios
Impactos causados nos negócios
Aumento de receita
Valorização de ações
Aumento do PIB
Agilidade no atendimento
Compartilhamento de informações
Utilização de um pool de recursos
Fonte: Adaptado de Carneiro, 2010.
O portfólio não é como um programa ou um projeto, pois não são
temporários. O portfólio pode ter projetos sem relação entre si, tratando se apenas
de uma visão dos componentes selecionados, indicando os objetivos estratégicos
da empresa.
Figura 1. Portfólio, Programa e Projeto
Fonte: Os autores
1.3. Ciclo de vida
Um projeto tem início e fim definidos, sendo composto por fases que são
criadas pela empresa para ter o controle total dos recursos utilizados para atingir a

20
entrega da fase a qual chamamos de uma entrega ou deliverables. Uma entrega
marca o final de cada fase do projeto. Uma fase é composta por várias atividades
inter-relacionadas que descrevem como será concluído o trabalho associado ao
produto do projeto. Estas fases são consideradas como ciclo de vida de um projeto.
Figura 2. Ciclo de vida de projeto
Fonte: Adaptado do site Linha de código1
Em uma empresa de Tecnologia de informação cada implantação de um
software deve ser tratada como um projeto. Para um melhor planejamento os
gerentes listam algumas fases as quais servem como padrão no gerenciamento de
alguns projetos, porém não devemos considerar uma lista de bolo, pois cada
implementação tem sua singularidade, por mais parecida que seja. A tabela abaixo
mostra um exemplo de um padrão de marcos de um projeto:
Tabela 3. Marcos de um projeto
Marcos de um projeto:
Entrevista e coleta de dados
Estudo de viabilidade do projeto
Pesquisa, prova de conceito e planejamento
Seleção de tecnologia/fornecedores
Implementação (fabricação, codificação e projeto de arquitetura)
Testes
Aceitação e implantação
Acompanhamento inicial da operação e manutenção
Fonte: Adaptado de site linha de código.
1 Disponível em: <http://www.linhadecodigo.com.br/artigo/1708/sdlc-software-development-life-cycle.
aspx> Acesso em 30 maio 2013.

21
De acordo com o PMBOK (2008), os projetos variam de tamanho e
complexidade e não importa se o projeto é pequeno ou grande, todos eles podem
ser mapeados com a estrutura de ciclo de vida a seguir:
Figura 3. Fases do Projeto
Fonte: Adaptado de site Wankes Leandro2.
Todos os projetos podem ser enquadrados no ciclo de vida acima, pois as
fases: iniciação, planejamento, execução e encerramento são aplicáveis a qualquer
projeto independentemente do tamanho e complexibilidade.
1.4. Papel de um gerente de projetos
A escolha do gerente de projeto é uma das mais decisões mais relevantes a
ser tomada no início de um projeto. A designação de um gerente de projeto é feita
pelo sponsor e formalizado através do documento termo de abertura. De acordo
com Nocêra (2009, p.157) “a seleção deve abranger a análise dos atributos
pessoais e profissionais dos possíveis gerentes, que são determinantes para o
sucesso do projeto”. O gerente de projeto é uma pessoa que terá total
responsabilidade pelo planejamento, implantação e conclusão do projeto.
2 Disponível em: <http://www.wankesleandro.com/2010/10/questao-de-ordem-o-ciclo-de-vida-de-um.
html#!/2010/10/questao-de-ordem-o-ciclo-de-vida-de-um.html> Acesso em 11 junho de 2013

22
Kerzner (2002) reforça que as habilidades do gerente de projetos devem ser
mais do que técnicas e ressalta que na moderna gestão de projetos são requeridas
habilidades mais apuradas quanto ao conhecimento do negócio, ao gerenciamento
de riscos e a capacidade de integração. Listaremos a seguir algumas habilidades
requeridas para um gerente de projetos:
Tabela 4. Habilidades mais valorizadas pelas organizações no gerenciamento de projetos
Habilidades valorizadas
1° Liderança 48%
2° Comunicação 44%
3° Negociação 35%
4° Conhecimento em gerenciamento de projetos 31%
5° Conhecimento técnico 28%
6° Capacidade de integrar partes 23%
7° Trabalho de equipe 19%
8° Gerenciamento de conflito 19%
9° Iniciativa 18%
10° Atitude 18%
11° Política 8%
12° Organização 8%
Fonte: Adaptado de Estudos Benchmarking 2010(p.107)3
Heldman (2005. p. 38), afirma que “90% do trabalho do Gerente de Projetos
é comunicação” e os números das pesquisas realizadas pelo PMI Rio são muito
preocupantes, pois na grande maioria do tempo o gerente de projetos deve usar a
habilidade de comunicação colocada como a mais deficiente no gerenciamento de
projetos desde 2007, conforme tabela abaixo:
Tabela 5. Habilidades que as organizações consideram deficientes nos seus gerentes de projetos
Habilidades deficientes 2010
(Posição)
2009
(Posição)
2008
(Posição)
2007
(Posição)
Comunicação 54% (1°) 50% (1°) 47% (1°) 53%(1°)
Gerenciamento de conflito 43%(2°) 36%(2°) 41%(2°) 42%(2°)
Capacidade de integrar partes 35%(3°) 29%(4°) 36%(4°) 35%(3°)
Conhecimentos em gerenciamento de
28%(4°) 34%(3°) 38%(3°) 34%(4°)
projetos
Negociação 23%(6°) 23%(6°) 29%(5°) 32%(5°)
Fonte: Adaptado de estudos Benchmarking 2007(p.96),2008(p.90),2009(p.95),2010(p.108)
3 Disponível em: <http://pmirio.ning.com/page/benchmarking1> Acesso em 30 maio 2013

23
De acordo com Page-Jones (1990, p. 114) “o trabalho do gerente de projetos
é bastante vasto: precisa planejar, organizar, medir, revisar, assistir reuniões,
escrever relatórios e analisar orçamentos”. Independente de cargo, o gerente de
projetos faz parte de um contexto no qual precisa alocar tempo para desempenhar
o papel de facilitador e integrador, suportando as partes interessadas como
podemos ver na figura abaixo a atuação do gerente de projeto.
Figura 4. Contexto da atuação do gerente de projeto
Fonte: Adaptado Stuckenbruck (1978 )
Em suma, um bom gerente deve estar preparado para motivar sua equipe e
utilizar suas as habilidades de relacionamento interpessoal. Essas habilidades são
muito importantes para promover o desenvolvimento da equipe e realizar entregas
com qualidade e agilidade dentro do orçamento. Ressaltamos que o gestor de
projetos é responsável pelo sucesso do projeto e que para conseguir bons
resultados dependerá do bom desempenho de sua equipe.

24
1.5. Fatores de sucesso e fracasso no gerenciamento de projetos
O sucesso e o fracasso em gerenciamento de projetos estão relacionados
com o cumprimento ou não cumprimento dos objetivos do projeto e depende de
quem o avalia como, por exemplo, um projeto que não ultrapassou o
orçamento/custo previsto (fator de sucesso), porém teve um pequeno atraso em
sua conclusão (fator de fracasso) pode ser considerado pelo patrocinador e PMO
como um projeto de sucesso, porém para o cliente este projeto pode ter sido
considerado como um fracasso. As tabelas a seguir mostrarão as causas de
fracasso e sucesso de um projeto e também os critérios para avaliação.
Tabela 6. Causas de fracasso e sucesso de um projeto
Causas de fracasso Causas de sucesso
Falta de apoio alta administração; Apoio e acompanhamento da alta administração;
Recursos insuficientes ou não
Dedicação do time do projeto;
qualificados;
Comunicação ineficiente Bom relacionamento com o cliente;
Mau relacionamento com cliente Bom relacionamento interpessoal;
Não comprometimento da equipe do
Bom comunicador;
projeto;
Mudanças frequentes no escopo do
projeto
Dedicação maior do tempo na fase do
planejamento;
Falta de competência do gerente de
projetos
Envolvimento com o cliente;
Falta de planejamento
Orçamento não realista
Fonte: Os autores
Tabela 7. Fatores de avaliação de sucesso e fracasso de um projeto
Fatores de avaliação de um
sucesso
Fatores de avaliação de um
fracasso
Satisfação do cliente Não cumprimento dos prazos
Qualidade técnica do produto Orçamento excedido
Adequação do projeto às necessidades do
usuários/cliente
Expectativas das partes interessadas não
atendida
Obtenção do lucro desejado Cliente não satisfeito com o resultado do
projeto ou do produto
Fonte: Os autores

25
1.6. Motivos para a Certificação PMP
A Carreira de gerente de Projetos é altamente bem reconhecida e aceita
mundialmente, especialmente em algumas áreas como: sistema da Informação,
Pesquisa e Desenvolvimento, Construção e Consultoria. No Brasil, muitas
empresas estão adotando o gerenciamento de projetos como estratégia para atingir
com sucesso seus objetivos e lucros.
Um dos grandes benefícios obtidos por uma certificação PMP é a ampliação
da empregabilidade, pois a certificação por si só já obtém muitos requisitos que as
empresas necessitam na atualidade. “Aqueles em busca de oportunidades de
trabalho, em geral, têm concluído que a certificação PMP é uma vantagem no
mercado de trabalho”. (GRAY; LARSON. p.02)
Assim como o profissional possui grandes valores quando certificado, a
organização também adquiri grandes ganhos nesta área, sendo que possuindo
profissionais altamente qualificados e certificados, a organização demonstra
alinhamento com melhores práticas normalizadas e aceitas internacionalmente,
também ganha qualidade em seus projetos e principalmente agrega credibilidade e
valores aos serviços prestados.
Para se associar ao PMI é necessário preencher uma ficha de filiação que
está disponível no site do Instituto PMI4 e pagar uma taxa conforme tabela abaixo.
Ao se associar ao PMI você terá vários benefícios conforme a seguir:
Tabela 8. Valores pagos na afiliação
TAXA DE AFILIAÇÃO
Filiação ao PMI EUA US$ 129,00
Taxa de Novo Associado (paga uma única vez) US$ 10,00
Filiação ao Chapter São Paulo US$ 20,00
Total Anual a ser pago por um novo associado US$ 159,00
NOVAS TAXAS PARA RENOVAÇÃO*
Renovação da filiação ao PMI EUA US$ 65,00
Renovação ao Chapter São Paulo US$ 20,00
Total Anual a ser pago pela renovação US$ 85,00
PARA ESTUDANTES
Nova Filiação/Renovação ao PMI EUA US$ 32,00
Nova Filiação/Renovação ao Chapter São Paulo US$ 0,00
Total Anual a ser pago pela filiação/renovação US$ 32,00
Fonte: Adaptado do site PMI5
4 Disponível em: <http://www.pmisp.org.br/associacao> Acesso em 30 maio 2013.
5 Disponível em: <http://www.pmisp.org.br/associacao> Acesso em 30 maio 2013.

26
Tabela 9. Benefícios associação PMI
Benefícios da associação PMI
Criação de redes de relacionamento (networking)
Participação em grupos de interesse comum
Troca de conhecimentos e experiências
Participação com descontos em Seminários e Eventos
Participação com descontos em feiras específicas
Aquisição de livros especializados com descontos
Programas de premiação de trabalhos
Serviços de emprego (oferta / procura)
Jornais e revistas especializados, como a PM Network, o PMI Today e o PM Journal.
Fonte: Adaptado site PMI
1.7. Atualização do PMBOK
O Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é um guia padrão
globalmente reconhecido para o gerenciamento de projetos. Este guia é apenas
uma orientação de ações a serem tomadas em diversas circunstâncias em
projetos. Este guia é muito utilizado por gerente de projetos do mundo inteiro, se
tornando o “livro de cabeceira” de muitos gestores.
Melo (2012, p.1) afirma que “o principal objetivo do guia PMBOK é fornecer
uma visão geral do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que
é amplamente reconhecido como boa prática.” O PMI-SP também descreve muito
bem o PMBOK conforme abaixo:
O livro identifica e descreve o subconjunto do universo do conhecimento
de Gerenciamento de Projetos reconhecido como boas práticas em muitos
projetos na maior parte do tempo, havendo consenso pelos praticantes
sobre seus valores e aplicabilidade. Entretanto, a aceitação geral não
representa a necessidade de aplicação uniforme em todos os projetos,
devendo ser definido o que é apropriado para cada projeto / indústria.6
As últimas atualizações do PMBOK tem acontecido a cada quatro anos e,
sua penúltima versão (4° Edição) foi lançada no ano de 2008 já trazendo grandes
novidades de sua antecessora (3° Edição – 2004). A nova versão do guia de
projetos foi lançada atualmente em 2013 como 5° Edição, com atualizações e
novidades importantes, tais como:
6 Disponível em: < http://www.pmisp.org.br/educacao/guia-pmbok>. Acesso em 31 maio 2013.

27
1) Uma nova área de conhecimento para o gerenciamento de patrocinadores
(stakeholder), totalizando 10 áreas de conhecimentos.
2) 47 processos (5 novos, sendo os 3 primeiros da 3° edição e foram nesta 5°
edição).
I. Planejar gerenciamento do escopo;
II. Planejar gerenciamento do tempo;
III. Planejar gerenciamento do custo;
IV. Planejar gerenciamento das partes interessadas;
V. Monitorar envolvimento das partes interessadas.
3) Novos capítulos
4) 18 processos alterados
I. 2 (dois) processos da 4ª edição foram remanejados de área de
conhecimento;
II. 11 (onze) processos da 4ª edição tiveram seus nomes alterados a
fim de ficarem mais alinhados aos conceitos dos grupos de
processos a que pertencem e a seus objetivos; 7
III. Os grupos de processos não foram alterados.
Uma importante mudança foi a alteração de área de conhecimento de alguns
subprocessos, tais como: Gerenciamento das Expectativas das Partes
Interessadas e Identificação das partes Interessadas, deixando de ser um conjunto
do gerenciamento de Comunicações e passando a fazer parte da nova área de
conhecimento, Gerenciamento das Partes Interessadas.
Devido à esta nova área de conhecimento, os números de subprocessos
passaram de 42 a 47 Subprocessos. Um grande ganho foi obtido nesta nova
edição, podendo dar mais atenção e controlar melhor as partes interessadas dos
projetos em desenvolvimento.
7 Disponível em: < http://gerentedeprojeto.net.br/?p=2224 >. Acesso em 01 Junho 2013.

28
2. CAPÍTULO II – ESCRITORIO DE PROJETOS
2.1. O que é PMO ou Escritório de Projetos
A sigla PMO é referenciada por Project Management Office, que em
português significa: Escritório de Gerenciamento de Projetos. O Escritório de
Projetos auxilia no planejamento, organização , controle e finalização de todas as
atividades de projetos de uma organização. O PMO é considerado uma unidade
organizacional, que contém toda a base para equipes de projetos.
A utilização deste escritório é focada na integração e apoio das atividades de
gerenciamento de projetos, contendo uma base forte de conhecimento e
experiências já vividas em outros projetos, também é muito utilizado na análise de
dados e em tomadas de decisões, minimizando super alocações aos gerentes de
projetos, riscos, entre outros.
2.2. Tipos de PMO
Tipos de PMO são considerados pela finalidade e característica na qual a
organização irá atuar, estes tipos são caracterizados em três níveis, PMO
Corporativo, PMO Departamental e PMO Programa/Projetos (VIANA, 2006).
• PMO Corporativo – Atua como um todo dentro de uma organização,
executando projetos voltados diretamente ao meio corporativo.
• PMO Departamental – Atuam em uma determinada área ou
departamento específico, fornecendo apoio aos projetos, ferramentas e serviços de
gerenciamento as equipes.
• PMO Programa/Projeto – Atua especificamente a um projeto ou
programa organizacional, não envolvendo nas demais áreas.
A estruturação de um Escritório de Projetos, consiste em uma aplicação
voltada a conceito de gerenciamento de projetos organizacional, sendo necessário
uma análise de aplicação da metodologia a ser utilizada variando na forma e poder
que cada organização emprega aos seus projetos, a viabilidade dos projetos nas
organizações, define o melhor Escritório de Projetos a ser implementado, apenas

29
um que controle os projetos ou um departamento por onde passam todos os
projetos gerenciados pela organização (CARNEIRO, 2010).
2.3. Papel e Função do PMO
A função de um Escritório de Projetos, é essencial para que as equipes
obtenham sucesso nos projetos em andamento. Todos os projetos devem ser
acompanhados por um gerente e também por todos os envolvidos no projeto,
denominados de stakeholders ou partes interessadas.
A comunicação clara do andamento do projeto, seus pontos de sucesso,
falhas, riscos ou mudança devem ser sempre expostas através de comunicações
estabelecidas na iniciação do projeto e o Escritório de Projetos é o grande
responsável por controlar e monitorar estas comunicações.
O papel de auxiliar o gerente de projeto nas tomadas de decisões,
planejamento e principalmente nas prioridades de projetos específicos para
organização, é exclusivamente aplicada ao Escritório de Projetos. O auxílio na
escolha de ferramentas corretas e opiniões especializada na condução dos
projetos, é fundamental ao gerente de Projetos para que se obtenha o máximo de
aproveito na execução de todos os projetos em andamento.
Metodologia em gerenciamento de projetos é essencial para obter padrões
de qualidade e auxílio na distribuição de recursos, podendo gerar capacitação e
treinamentos para equipes de projetos. A criação de documentos como lições
aprendidas após análise de dados e informações obtidas durante o andamento do
projeto, são de responsabilidades do Escritório de Projetos, não podendo
sobrecarregar o gerente de projetos com este tipo de tarefa.
Priorização, categorização, realinhamento de projetos, realização de
auditorias nos projetos afim de observar pontos fortes e fracos do projeto em
questão, também são tarefas específicas de PMO. Estas tarefas são essenciais
para o controle de todos os projetos e alinhamento de resultados diante a
organização como um todo.
2.4. Necessidades de implantação

30
Em cada organização existe um conjunto de necessidades únicas para a
implantação de um PMO, estas necessidades geralmente são observadas devido a
maus resultados obtidos em lucratividade ou má organização em trabalhos
efetuados internamente.
Um grande ponto a ser observado antes de qualquer implantação de PMO, é
conhecer os problemas que as organizações enfrentam, e se realmente o PMO irá
suprir as necessidades destes problemas enfrentados, a seguir apresentaremos os
problemas que podem acarretar o fracasso nos resultados de uma organização.
Tabela 10. Problemas que podem acarretar o fracasso nos resultados de uma organização
Problemas que podem acarretar o fracasso
Falta de mão de obra – Impactando o prazo de entrega do trabalho.
Realocação de recursos mal planejados – Impactando o risco no projeto
Erros rotineiros – Ocorrido por falta de conhecimento, metodologia, documentações de
procedimentos padronizados ou falta de competência na execução das tarefas
Fonte: Os autores
Ter um bom conhecimento dos problemas que a organização enfrenta, é um
bom argumento para se utilizar da implantação do PMO, onde os grandes
benefícios desta implantação, é a grande capacidade das organizações se
tornarem mais competitivas e atualizadas no mercado atual. A tabela abaixo
demonstra os pontos fortes a serem encontrados com uma implantação.
Tabela 10. Pontos fortes a serem encontrados com uma implantação
Pontos fortes a serem encontrados com uma implantação
Aumento de produtividade e eficiência nos negócios da organização
Maior controle nos resultados
Aumento de maturidade no gerenciamento de projetos
Diminuição de erros e riscos aos projetos
Alocação de recursos adequados para projetos de forma positiva
Planejamento de tarefas bem alinhada e acompanhada periodicamente
Comunicação clara e assertiva dos projetos em andamento
Criação de base de dados sobre lições aprendidas em projetos anteriores
Padronização de documentos e forma de comunicação
Monitoramento de prazo, orçamento e progressos de projetos em andamento
Categorização de projetos prioritários para a organização
Fonte: Os autores
O PMO é o grande responsável por busca de ferramentas técnicas,
tecnologias e treinamento para equipes de gerenciamento de projetos.
2.5. Como implantar um PMO

31
A implantação de um PMO, geralmente é discutida em reuniões de
estratégias das organizações, estas organizações visam algumas melhorias em
seus projetos e principalmente um crescimento no mercado de atuação. Estas
estratégias são tomadas de negociações que influenciam diretamente nas
experiências obtidas em projetos, estrutura organizacional e diversos outros
fatores. Para Barcaui, a implantação de um PMO, é importante analisar e seguir
alguns fatores, onde serão identificados a concretização de um PMO com bases
fortes em uma organização, (BARCAUI, 2012).
2.5.1. Projetos Pilotos não Estratégicos
Estratégia tomada para descobrir, desempenhar e testar metodologias de
projetos, efetuar correções de falhas e capacitar colaboradores envolvidos aos
projetos.
2.5.2. Projetos Pilotos Estratégicos
Estratégia tomada semelhante aos projetos não estratégicos, podendo haver
erros e correções sobre todos os projetos em andamento, porém obtém a pena de
afetar apenas alguns objetivos estratégicos da organização.
2.5.3. Identificação do Portfólio
Estratégia tomada para gerenciar alguns projetos pilotos estratégicos da
organização, porém sobre analise do portfólio total de projetos existentes.
A escolha sobre quais projetos deverão ser gerenciados, deve-se feita através
de critérios de avaliação, como: Alinhamento estratégico organizacional, nível de
risco, retorno financeiros, entre outros.
2.5.4. Todos os Projetos
Esta estratégia é tomada somente após sua maturidade e plenitude, onde
todos os projetos em andamento, deverão estar em um portfólio de projetos.
Com todos os projetos controlados, poderá ser previsto fatores essenciais
para o andamento dos projetos, tais como: cumprimento de prazo, escopo, budget
alocado, entre outros. Já no andamento do projeto e seu crescimento, o PMO ficará
responsável por aumentar o controle, criar documentações e metodologias.
Algumas definições das funções a serem adotadas em um PMO.

32
Tabela 11. Definição das funções a serem adotadas em um PMO
Definição de funções a serem adotadas em um PMO
Definir um modelo organizacional de governança para o PMO
Selecionar a equipe corretamente para a atuação no Escritório de Projetos.
Definir e aplicar metodologias a condução dos projetos
Estabelecer e definir planos de comunicação
Estabelecer e definir documentações padronizadas para projetos.
Definir um Software que atenda às necessidades para criação e controle de projetos.
Definições de cargos e tarefas do PMO.
Organização e divulgação do Escritório de Projetos.
Fonte: Adaptado Carneiro, 2010.
2.6. Casos de sucesso e insucesso na implantação de um PMO
Quando um PMO é implantando em uma organização, muda-se totalmente
a cultura da empresa em relação a criação e conduções de projetos e em muitas
vezes, isto pode ocasionar desconforto nas equipes que já atuam de modo
rotineiro, mas porém, também pode alavancar o desempenho e sucesso obtidos
nas entregas destes mesmos projetos. Em relação a isto, é fácil de observar
vários fatores de sucessos e insucessos ao efetuar esta implantação.
2.6.1. Burocratização
Ao implantar um PMO, todas as etapas de um projeto devem ser
documentadas e padronizadas por templates, devendo sempre ser monitorado pelo
PMO.
O progresso do trabalho é um pouco mais demorado devido a toda
documentação do projeto, porém fornece um controle maior sobre todos os pontos
fortes e fracos, mantendo assim uma maior confiabilidade no seguimento de seu
cronograma.
2.6.2. Baixa autonomia do PMO na organização
O patrocinador do PMO, deve dar apoio total ao Escritório de Projetos e as
equipes que desenvolvem trabalhos aos projetos, onde inicialmente, o
reconhecimento da organização sobre o novo escritório implantado, não é alto
suficiente para dar créditos as conduções de projetos, causando grande

33
desconforto as equipes de projetos e podendo pôr a estratégia de implantação do
PMO em risco.
2.6.3. Conhecimentos Gerenciais e Capacitação.
A capacitação da equipe de projetos é fundamental para que o trabalho do
PMO seja eficaz na organização.
Quando implantado o novo escritório, as equipes podem não obter os
conhecimentos específicos para o gerenciamento e sim apenas conhecimentos
técnicos, onde pode ocasionar grande perda de desempenho e principalmente
projetos para a organização.
2.6.4. Comunicação negativa
Todo projeto deve haver uma comunicação que é definida na iniciação de
seu plano, esta comunicação é cobrada diretamente ao Gerente de Projetos. Por
não ser uma prática rotineira, pode causar desconforto nas equipes e falha nos
envio destas comunicações corretamente.
Grande ganho também pode ser analisado após a implantação, onde este
sucesso é visível a toda a organização o desempenho de entregáveis e
principalmente o retorno obtido pós implantação.
2.6.5. Portfólio de Projetos
Com uma gama maior de projetos em andamento, o portfólio controla todos
estes projetos, relaciona os mais importante para a organização, seja por retorno
orçamentário, risco ou nível estratégico de objetivos a serem alcançados.
O portfólio conduz de forma correta, documentada e principalmente explicita
todos projetos em que as equipes estão desenvolvendo, mantendo informado todos
tanto as partes interessadas tanto o patrocinador dos projetos em questão.
2.6.6. Documentos e aprovações
O papel fundamental do PMO é manter todo documento os projetos da
organização, com isto ganha-se grande base de conhecimento para novos projetos

34
ou até mesmo outros projetos que já esteja em andamento gerenciado por outras
equipes.
Um grande ponto forte das documentações, são as aprovações de projetos
ou etapas de projetos a serem concluídas, com o PMO coordenando todo este
processo, fica claro e evidente os riscos que pode se ter nas entregas de cada
projeto.
2.6.7. Apoio as equipes de projetos
Com um Escritório de Projetos totalmente dedicado, as equipes de projetos
trabalham com um apoio maior da organização para o desempenho de suas
tarefas, deixando muitas vezes de enfrentar vários obstáculos por falta de apoio em
tomada de decisões.
2.6.8. Comunicação Positiva
Toda comunicação de projetos é acompanhada diretamente pelo PMO, seja
por meio de reuniões esporádicas, e-mails ou documentações formais.
Esta comunicação visa manter sempre informado todos os envolvidos no
projeto e principalmente o patrocinador destes projetos, causando uma maior
satisfação ao patrocinador no andamento de cada projeto.
3. CAPÍTULO III – ANÁLISE DAS DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DO
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Este capítulo apresenta um estudo de caso mostrando quais foram as
dificuldades na implantação do PMO detalhamento o passo a passo do processo
de implantação.
O PMO tem a finalidade de dar suporte à nova visão em projetos
organizacionais, onde as grandes empresas passam a utilizar metodologias
orientadas a projetos. O novo modelo estrutural projetizado aqui preconizado,
incentiva a importância das novas metodologias voltadas a gestão de projeto para
as organizações.

35
3.1. Motivação para implantar o PMO
Foram identificadas algumas motivações para implantar um PMO na
empresa em questão, dentre elas podemos citar:
a) O maior desejo da organização era melhorar o índice de sucesso nos
projetos e consequentemente melhorar o retorno do investimento de um
projeto.
b) Aumentar a satisfação dos clientes, entregando serviços e sistema com
qualidade e dentro do prazo estimado. Muitos prazos eram passados ao
cliente e os mesmos não eram cumpridos, pois não havia critérios de
priorização e controle e monitoramento. Os projetos não tinham um escopo
bem definido e em decorrência disto, os prazos raramente eram cumpridos e
sempre ultrapassava os custos estimados e muito retrabalho, pois os
escopos ficam abertos. Por um bom tempo houve uma carteira de cliente de
empresas áreas que geravam prejuízo à empresa devido ao retrabalho e
custos acima estimados.
c) Monitoramento do portfólio de projetos. Os projetos são concentrados nos
líderes de área. Porém a empresa não sabia ao certo quantos projetos
estavam ativos, previsão de termino e faturamento. Ou seja, a empresa não
tinha um controle preciso sobre os projetos.
d) Aumentar a rentabilidade. Não se tinha um planejamento razoável dos
projetos, sendo assim ao longo do projeto, percebia-se que o projeto
gastaria mais horas que o planejamento e mesmo assim não havia
comunicação com o cliente e uma nova negociação. O cliente recebia o
projeto em atraso e não era cobrado pelas horas não previstas.
e) Padronização dos processos. Não havia uma padronização de processos de
gerenciamento de projetos. Cada líder tinha o seu controle em Excel, outros
em Word e poucos utilizavam o MS Project. Não havia uma frequência ou
definição de comunicação com o cliente.
3.2. Custo de implantação

36
O custo para implantação do PMO foi baixo, uma vez que foi aproveitado um
departamento já existente. O departamento de suporte e aplicação se transformou
em departamento PMO, o qual possui atividades não somente relacionados a
projetos, mas também atividades voltadas para processos de suporte e aplicação
ao cliente. Não há um colaborador dedicado totalmente a projetos. A equipe é
composta por cinco pessoas com os seguintes cargos: Gerente de projetos e
negócios, analista de PMO V, analista de suporte e aplicação II, 2 analistas de
suporte e aplicação III.
Custo inicial de R$ 24.000,00 para execução do Novo projeto de
restruturação do PMO referente ao PID1047. O retorno do investimento se dará
com a redução de custos de retrabalho devido à não utilização das metodologias
de gerenciamento de projetos.
3.3. Cultura da empresa
A empresa têm uma estrutura organizacional funcional com tendência para
matricial fraca. Abaixo uma tabela comparativa mostrando a diferença entre
estrutura matricial e funcional levando em consideração os recursos de um projeto.
Tabela 12. Diferenças entre organização matricial e funcional
Fonte: Adaptado de PMI, 2008.

37
O nível de autoridade do gerente de projetos e disponibilidade de recursos
para os projetos, varia de líder de departamento. Alguns departamentos são mais
estratégicos que outros, por isso há esta variação.
3.4. Obstáculos enfrentados
O maior obstáculo enfrentado na implantação do PMO foi à resistência
cultural, muitos consideravam um excesso de controle ou burocracia
desnecessária. Foi observado o comodismo dos colaboradores por não se
interessarem pela nova metodologia ou buscar capacitação em cursos básicos de
projetos. Este obstáculo poderia ter sido mitigado com a ajuda do patrocinador
como indica Carneiro (2010) afirmando que o patrocinador é essencial para o
sucesso de qualquer projeto, e possibilita mudanças e reduz a resistência cultural.
Outra dificuldade enfrentada foi demonstrar a diretoria que haveria melhorias
no desempenho da condução dos projetos, e que o departamento não seria apenas
um custo para empresa e sim traria benefícios mensurais.
3.5. Etapas da implantação na empresa
3.5.1. Etapa 1. Vendendo a ideia do Escritório de Projetos
A ideia de implantação de um novo departamento na empresa surgiu após
ideias da coordenação do departamento de suporte e aplicação e diretoria. Logo no
início, houve a sensação de que foi criado apenas um grupo de e-mail e não
mudou, pois aparentemente os processos e atividades continuavam como antes.
Meses depois foi notado que haviam acontecido algumas mudanças. Para
alguns essas mudanças era apenas para aumentar ainda mais os processos,
tornando-os cada vez mais burocráticos. Ainda hoje a única coisa que mudou após
a implantação foi a alteração do grupo de e-mails.
O maior erro da empresa foi criar o PMO e não divulgar aos colaboradores o
motivo pelo qual foi criado o novo departamento, quais seriam as funções do
departamento, qual seria a importância do departamento. Por este motivo houve a
sensação de que nada mudou apenas o grupo de e-mail de
appsupport@empresa.br para pmo@empresa.br.

38
3.5.2. Etapa 2. Definição de escopo de atuação
A definição de escopo de atuação foi criada pela coordenação do PMO e
diretoria. O escopo não foi apresentado para empresa.
No escopo incluía novas atividades de controle e suporte ao gerenciamento
de projetos e atividades rotineiras de processos e suporte interno e externo.
3.5.3. Etapa 3. A implantação
Não houve mudança no layout físico da empresa.
O e-mail pmo@empresa.br foi criado e divulgado à empresa.
3.5.4. Etapa 4. A operação do PMO
A operação do PMO é ampla e atua e diversos processo, uma vez que o
PMO não foi definido como uma unidade exclusiva e centralizada de apoio aos
projetos.
As principais atividades de operação do PMO voltadas para projetos são:
a) Treinamento;
Há treinamentos informais para os líderes de departamentos os quais tem
alguma dúvida especifica no gerenciamento de projetos.
Foi criado um grupo de estudos do PMBOK para o departamento PMO com
o intuito de qualificar a equipe e difundir a cultura de gerenciamento de projetos na
equipe.
b) Auditoria de projetos;
Esta auditoria é feita pelo PMO em parceria com o administrativo para
questão de prazo de faturamento dos projetos.
c) Acompanhamento e monitoramento dos projetos;

39
O acompanhamento é feito semanalmente através de um e-mail contendo a
comunicação semanal de projeto, onde cada responsável informa status e
andamento do projeto, apontamento de riscos, falhas e sucessos e principais
entregas.
Além do e-mail de comunicação semanal, há uma reunião de projeto onde
são alinhados os prazos de entrega ou revisão de documentos com o sponsor e
também é feita a priorização dos projetos.
d) Métricas e indicadores;
Devido à grandes atrasos nas entregas dos projetos, foi estabelecida uma
métrica para os prazos informados para cada entrega de uma atividade. Essa
métrica indica a variação de prazos de entrega informados. Isso auxilia a empresa
a identificar qual recurso tem a maior variação de prazos e a informação do motivo
pelo qual a atividade foi postergada.
e) Informar status dos projetos à diretoria;
O status é repassado para diretoria a cada fechamento de reunião semanal
de projetos e reunião semanal de revisão de métricas.
f) Implantação e gestão de metodologia de gerenciamento de projetos;
Criação de documentos com o passo a passo para gerenciar um projeto e
obter as aprovações com o patrocinador.
g) Apoio às áreas funcionais no planejamento dos projetos;
Apoiar sempre que necessário os owners de projetos com opinião
especializada e apoio técnico tanto em projetos quanto a comunicação com o
cliente.
h) Gerenciar acervos de documentos de projetos;
Armazenar todos os documentos de projetos, pois são ativos de processo
organizacional e tem valor imensurável. Melo (2012, p.17) afirma que:
Os ativos de processos organizacionais incluem qualquer um ou todos os
ativos relacionados a processos, de quaisquer ou todas as organizações
envolvidas no projeto e que podem ser usados para influenciar o sucesso

40
do projeto. Esses ativos de processos incluem planos formais e informais,
políticas, procedimentos, lições aprendidas, formulários, diretrizes, dentre
outros.
3.5.5. Etapa 5. A evolução do Escritório de Projetos
Há um projeto em andamento de melhorias e reestruturação do PMO
PID1047, o qual contempla as seguintes fases e algumas delas já foram concluídas
e implementadas:
3.5.5.1. Definição/funções do PMO (20% concluído);
Será criado um documento contendo as funções e responsabilidades de
PMO para ser divulgado para toda a empresa.
3.5.5.2. Padronização de um diretório para documentos de projetos
(100% concluído);
No passado, cada líder de departamento armazena os documentos de seus
projetos em um diretório especifico de sua área. Cada área tem um diretório de
armazenamento de dados na rede compartilhada. Com este projeto foi definido um
diretório centralizador de todos os documentos de projetos, incluindo o banco de
lições aprendidas. “Se não documentar as lições aprendidas, a empresa pode
rapidamente regredir da maturidade para a imaturidade em gestão de projetos. O
conhecimento é perdido, e os erros do passado se repetem.” (KERZNER, 2004,
p.51)
3.5.5.3. Definição de uma metodologia padronizada para
gerenciamento de projetos e processos (30% concluída);
Não há uma documentação indicando os processos de um gerenciamento
de projetos. As informações iniciais foram passadas por e-mail ou reuniões de
acompanhamento de projetos e quando há alteração do procedimento, as
informações são passadas por e-mail e na reunião de acompanhamento de
projetos.
O PID1047 visa criar uma metodologia de fácil acesso e leitura aos usuários.
“As metodologias de gestão de projetos devem ser fáceis de usar e devem
abranger a maioria das situações que podem surgir em um projeto”. (KERZNER,
2004, p.123).

41
3.5.5.4. Controle de Portfólio através de um sistema (5% concluído);
O controle de portfólio é feito através de uma planilha compartilha a qual
somente o PMO e diretoria são habilitados a fazer atualizações. Esta planilha é
compartilhada através do Google docs., a qual corre-se o risco de alguém excluir
alguma informação por engano e ser percebida a ausência da informações dias
depois e as vezes não sendo possível recuperar as informações. O controle dos
“PIDs” (Project I.D.) é feita manualmente. O objetivo da entrega do controle de
Portfólio é customizar um sistema já existente para abertura de pedidos e
acrescentando a função de gerar um PID para o projeto e relacionar com a ordem
de um pedido. Para cada solicitação, tanto de projeto, processo ou suporte,
criamos uma ordem de pedido a qual chamamos de “task”. As “tasks” são criadas
de acordo com o cliente e atividade. Através do sistema existente é possível extrair
diversos relatórios os quais podem indicar todos os pedidos em abertos ou
fechados por cliente e também indicar quanto tempo foi gasto para cada atividade e
incluir informações de data prevista de entrega, quantidade de horas estimadas
para conclusão das atividades, dentre outros.
O novo sistema relacionará as “tasks” utilizadas em cada projeto, para que
possa ter relatórios customizados e não mais manuais. Isso otimizará o tempo e as
informações serão mais precisas.
3.5.5.5. Plano de melhorias reunião de projetos;
Para alguns, a reunião semanal de projetos é apenas uma burocracia e há
apenas cobranças. Estudaremos o que pode ser melhorado nesta reunião.
3.5.5.6. Plano de treinamento para toda a empresa;
Por ser uma empresa de TI não projetizada, grande parte dos colaboradores
não sabe o conceito de projeto e não sabem da sua importância, sendo assim
haverá um plano de treinamento e palestras para empresa inteira, tendo apenas
um treinamento personalizado para os líderes de departamentos os quais são
considerados como owners de projeto.
3.5.5.7. Aplicação dos treinamentos;
Aplicação de treinamento e palestras conforme item acima.

42
3.5.5.8. Análise de melhorias;
Será verificado o que melhorou ao decorrer das entregas do projeto. Serão
identificados os itens de melhorias no gerenciamento de projeto.
3.5.5.9. Melhoria continua e conclusão projeto.
Criação de um processo de avaliação do gerenciamento de projetos.
3.6. Resultados obtidos após implantação
Após a implantação do PMO os projetos estão sendo entregues com menos
variação de custo estimado e atrasos na entrega. Quando há algum atrasado, os
clientes têm sido avisados com antecedência e expectativas de entrega alinhadas.
A taxa de sucesso nos projetos melhorou significativamente.
Os owners estão mais comprometidos com os prazos de entrega e estão se
esforçando para avisar com antecedência o atraso, consequentemente os projetos
estão sendo entregues com melhor resultado e qualidade. O retrabalho diminuiu e
o retorno do investimento de determinados projeto aumentou. O cliente está mais
satisfeito com o alinhamento de expectativas e prazos e postergações.
A interação entre as áreas melhorou e todos estão engajados a atender
melhor o cliente. Os líderes de desenvolvimento e processamento não tinha
contato direto com o cliente. Atualmente, estes líderes estão em conato com o
cliente juntamente com o PMO caso necessário. Antes a comunicação era
totalmente de responsabilidade do antigo departamento de suporte e aplicação.
O aumento do retorno do investimento (ROI) foi significativo nos últimos
meses. Antes a empresa tinha em média 70 funcionários e faturava
aproximadamente o que ela fatura hoje com em média 35 funcionários. Ou seja, os
projetos estão sendo conduzidos de forma melhor, sem grandes custo e esforços
de retrabalho. A rentabilidade cresceu.
Uma das principais características observadas após a implantação foi a
padronização de processos definidos pelo PMO. Anteriormente, cada líder de
departamento tinha sua metodologia de gerenciamento de projetos e seus próprios
documentos para a condução dos projetos. Os principais documentos e layout

43
foram definidos pelo PMO. Todo projeto deve ser um documento de abertura,
documento de encerramento, e-mail de comunicação semanal, cronograma feito no
MS Project e lições aprendidas. Todos os documentos citados devem ter a revisão
e aprovação do patrocinador.
Observou-se que, antes da implantação do PMO, as informações referentes
aos projetos estavam dispersas e sem um padrão, o que dificultava uma
consolidação dos dados, elaboração de métricas e o próprio controle e
monitoramento. Com a implantação, passou a existir uma assistência padronizada
para o gerenciamento de projetos, além da centralização e a transparência de
informações, treinamentos para disseminação de boas práticas entre os projetos.
4 – METODOLOGIA DO ESTUDO
A metodologia aplicada, constituiu-se em uma pesquisa bibliográfica, através
da seleção de documentos que se relacionam com o problema de pesquisa (livros,
verbetes de enciclopédia, artigos de revistas, trabalhos de congresso, teses etc.).
(MACEDO,1995, p13).
A forma de abordagem da pesquisa, foi caracterizada como qualitativa,
devido ser uma abordagem não estruturada, baseada em pequenas amostras que
proporciona percepções e compreensão do contexto do problema. (MALHOTRA,
2004, p.155).
Foi utilizada também a pesquisa descritiva através de um estudo de caso, a
qual é uma técnica de pesquisa com base empírica, através da observação de
fatos e fenômenos para analisar um caso real e relacionar com as teorias já
existentes. (REIS, 2012; RAMOS, 2005). O estudo de caso teve o aprofundamento
em um único assunto a ser aplicado em uma empresa de tecnologia da informação.

44
5 – CONCLUSÃO
Neste trabalho foram apresentados as razões que levaram a
implantação do Escritório de Projetos na empresa de Tecnologia da Informação, as
vantagens e desvantagens e o passo a passo utilizado nesta implantação.
Pode-se observar que havia diversas falhas na entrega de projetos, por meio
de não cumprimento de prazos ou até mesmo não atendimento de expectativas por
parte dos clientes. Os projetos conduzidos pela organização eram executados de
modo particular por cada líder de departamento, contudo, os líderes tomavam
decisões próprias e controlavam seus projetos de modo incorreto, utilizando
ferramentas como Word e Excel.
Os controles eram criados separadamente, sem priorização de projetos e até
mesmo cronogramas não controlados, a organização não obtinha o conhecimento
de todos os projetos em andamento e o controle financeiro dos mesmos. O custo
direto dos insucessos de projetos impactavam diretamente a empresa, gerando
assim a grande necessidade da implantação de um escritório de gerenciamento de
projetos.
O custo para a implantação do PMO foi considerado baixo, pois foi utilizado
um departamento já existente da organização para a criação do escritório de
gerenciamento de projetos. Este departamento foi estruturado conforme um projeto
de implantação de PMO interno desta organização. Hoje o Escritório de Projetos
conta com cinco colaboradores que não atuam somente com projetos, mas
também efetua as atividades relacionadas à processos.
Nesta implantação identificamos alguns obstáculos por parte da própria
equipe de PMO, onde alguns colaboradores não possuíam a capacidade técnica
para a condução de projetos e também não tinham a iniciativa para a busca destes
conhecimentos.
Um aumento considerável na receita da empresa, foi identificado após o
início da implantação do novo escritório de gerenciamento de projetos. A
organização atuava com cerca de 70 colaboradores e este número foi reduzido
para 35 colaboradores, mantendo o mesmo nível de projetos e aumentando a
satisfação dos clientes. Percebeu-se que, com a implantação do PMO nas
organizações, realmente os benefícios previstos pela literatura especializada
foram sempre atingidos.

45
A implantação deste Escritório de Projetos visou melhorar a qualidade dos
projetos, melhoria na comunicação, controle sobre os projetos em andamento,
controle sobre o orçamento utilizado nestes projetos, o lucro obtido em todos os
projetos e principalmente a satisfação com os clientes na entrega de seus projetos
finais.
Por fim, entendemos que alguns obstáculos ainda são enfrentados nesta
organização, seja por burocratização de processos ou até mesmo cultura
organizacional, porém muitas melhorias ainda serão aplicadas até a finalização do
projeto de implantação do PMO.

46
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