Eec gobierno corporativo 161101 rv-01

Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC
Noviembrede 2016
El reto del Gobierno Corporativo
en los Emprendimientos Dinámicos
Rafael Vesga / Profesor, Facultad de Administración / Universidad de los Andes

• ¿Quées el proyecto“Emprendedoresen Crecimiento”?
• Hallazgocentral: el crecimiento del emprendedor
• Hallazgosdesdeuna perspectiva de GobiernoCorporativo

Blog
http://emprendedoresencrecimiento.com/
Fan Page
https://www.facebook.com/
emprendedoresencrecimientocol/
2015 2016
Un proyecto que busca crear y compartir conocimiento
sobre el emprendimientodinámico en Colombia
2017
El reto de la Financiación

Objetivo
Diseñar y ejecutar una medición del
emprendimiento dinámico en
Colombia, que permita identificar las
características distintivas de este
fenómeno en Colombia.

Metodología
382Encuestascompletas
2015
878 Empresaspotenciales
206 Encuestascompletas
100 Variables(aprox.)
105Entrevistasa
profundidad
8 ciudades
10.290 minutos degrabación
Análisis:
• Grounded Theory
• Categorización y codificación
• “Saturación” conceptual
• Triangulación
• Re-interpretación y validación en grupo
• Construcción teórica y conceptual
2014
2720 Empresaspotenciales
178 Encuestascompletas
100 Variables(aprox.)
Afinamiento metodológico en 2015:
comparación por grupos de tamaño vs
categorías de crecimiento (rezagadas,
seguidoras y líderes)

Análisis de características de los
emprendedores dinámicos
El Enfoque General

Individuo
Desarrollo de Clientes
Toma de riesgos
calificada
Experiencia
 Exterior
 Producto
Redes
Capacidades y limitantes para desarrollo de ventaja
competitiva de las empresas en crecimiento
Equipo
Desarrollo de Clientes
Desarrollo de Producto
Manejo del Talento
Heterogeneidad
Empresa
Producto Innovador
Modelo de Negocio
Relación con los clientes
B2B

2014
2015

Ver oportunidadeses, básicamente,estar en contactocon las personas, tener
relaciones sociales, estar presente donde se mueve el mercado y saber escuchar
(Fernando Quiñonez, C&Co Services).
Es la capacidadde observar la oportunidad en el entorno. Por ejemplo:la Directiva
02 del 2000, donde se pidióa las entidades estatalesponerse en línea en tres
etapas: información, trámitesy contratación(Felipe Bastidas, Gattaca).
Estar cerca de los clientes, escucharlos y que nos retroalimentenes clave para
entender el problema y solucionarlocon una propuestade valor(Sergio Sinuco,
DataTraffic).
Arriesgarse; estar convencidoque tienes algo que puede funcionar; dedicarle
tiempo; y suerte. No hay fórmula, hay muchas premisas que uno se hace que al
final no se dan. Generalmente la forma en que inicia no es como sale. Hay que ser
flexibles. (JulianaVásquez, Filing)
Estar cerca de los clientes, escucharlos y que nos retroalimenten es clave para
entender el problema y solucionarlocon una propuestade valor (Sergio Sinuco,
DataTraffic.)

Clavesparaelcrecimientoinicial

“Uno se angustia al comienzoporque se aleja de la ingeniería, porque
tiene que estar pendiente de la nómina. Pero hay que aprender que eso
no es tan malo; es bueno saber manejar un mar de conocimientoscon un
centímetro de profundidad.Al contrariode lo que pensaba, hay que saber
lenguajes de contabilidad,comercial,financiero,técnico y buscar expertos
en cada área, el más preparadoque puedas encontrary pagar. Ser
emprendedor es distinto de ser técnico, si te enfocasen algo, pierdes”.
Iván Luna, de SequoiaTechnologies.
“Llegó un momento en el que debimos profesionalizarnos.La gente que
estaba no daba abastocon lo que se requería. Eso fue muy duro. A la
gente le costó ese cambio. Algunos no queríamosque se fueran pero no
cumplíanel perfil necesario para los retos que teníamos. Ya no
precisábamosun jefe de bodega, ahoranecesitábamosun profesional
logístico” Ana María Gómez, Gabrica.
Con el apoyo de mi esposa, decidimosponerle norte a la empresa pues,
tras 14 años de trabajo,no éramos más que un taller grande. Estábamos
llenosde reprocesos costosos; no teníamosformación empresarial ni
experiencia;detectamos que había que colocarcabezaspreparadasen las
áreas (profesionales de alto nivel). Había que buscar estándares
internacionales(Omar Garzón, OGA).

Clavesparalaaceleración

Nosotros pasamos de vender $1.700 millones a $4.700 millones en 1 año. Luego a $5.600
millones y ahora estamos en $12.000 millones. En 2013, empezamos el año con 15
personas y terminamos con 100. Cometimos el típico error de contratar una persona para
cada problema y exageramos(…) Estamos tratando de no crecer en el mínimo requerido.
Nos toca tener un departamento de recursos humanos, incluidos reportes y temas que
evitan demandas. (Pablo Atuesta, Groncol).
Descubrimos falencias en la rotación del personal. Había cansancio de la gente.Hace un año
abrí el departamento de Recursos Humanos y de Marketing como apoyo. Se dificultaba el
tema de contratación (Yaneth Díaz, Lupa Jurídica).
“Es difícil buscar gente. En el tema de desarrollo no hay mecanismos fáciles de
reclutamiento. Tenemos problemas porque se nos creció tanto la empresa que es difícil
comunicar la estrategia, tener a todo el mundo motivado y la gente alienada. Lapersona que
estamos buscando para Gestión Humana se llama Gerente de Bienestar de la Gente. Cargo
que vemos que nos falta” Juan Carlos Salcedo, Tappsi.

GobiernoCorporativo
• El sistema de reglas, prácticas y procesos a través de los cuales una empresa
es dirigida y controlada.
• El gobierno corporativoapunta al logro de un balance entre los intereses de
los múltiples stakeholders, dondeel objetivo es lograr el mejor desempeño
de la firma, más allá de los intereses individualesde estos grupos (accionistas,
clientes, proveedores, financiadores, gobierno y comunidad.
• Las prácticas modernas de gobierno corporativobuscan crear un sistema de
regleas que permita alinear los intereses de la administración y los
accionistas, en beneficio de la creación de valorsostenible por parte de la
firma.

Emprendimiento y GobiernoCorporativo
En un emprendimiento la complejidad de las estructuras y reglas es muy inferior
a la que se da en una empresa grande.
Sin embargo, el problema de gobierno corporativoestá presente.
Las investigacionesacadémicas sobre la relación entre emprendimiento y
gobierno corporativodestacan
• La importancia de las decisiones que afectan la alineación entre los recursos y
capacidades de la empresa y la creación de valor (Daily et al, 20012).
• La importancia del logro de una orientacióntemprana en armonía con
principios de buen gobierno corporativo, que facilite la transición de la
empresa a lo largode las distintasetapas en su crecimiento (Flamholz, 1986;
Tashakori, 1980).

Temas clave
La orientaciónestratégica.
El dueño.
El equipo directivo.
La Junta.
Los financiadores e inversionistas.

La orientación estratégica

Obsesióncon la Innovación

Innovaciónen elModelode Negocio

Busque la creación y protección de propiedad intelectual

Hallazgo 8. Busque la creación y protección de propiedadintelectual
CLAVES SOBRE EL EMPRENDEDOR
LÍDER Y LA EMPRESA

“El único juez que vale es el mercado. De la ideación a la innovaciónla
diferencia es un ejecutor, es un acto de disciplina militar. Requiere disciplina,
metodologíapara medir lo que está pasando. El mercado actúa, no dice, no
da la respuesta”. Germán Acevedo, Tech4Riders.
La innovación era una obsesión. No se hacía con método, era espontáneay
empírica pero con conocimientodel sector financieroy ganadero.(Fabio
Velásquez, FSA CEBAR).
Ser innovadores hacer lo mismo de forma diferente, construyendo puentes
que te lleven a una forma distintaa como lo hacen otras empresas. A
nosotros nos ha funcionado.Hay que reinventarse permanentemente
(Federico Mejía,BabillaCine).
Se redefinen metas cada 15 días. A partir de percances hay que cambiar,
ensayar, ensayar. La iteraciónes el foco de innovación (AlejandroGonzález,
Brainz).
“El INVIMA no tiene claro cómo regularnos. Lo más cercano que han
encontradoes la norma que regula a los bancos de tejidos. Nosotros no
somos un banco de tejidospero, dado que no había alternativa, tuvimos que
adaptarnos” (Jorge y Rodrigo Soto, Keraderm)

El dueño

La experiencia previa en el exterior favorece el crecimiento
LÍDER Y LA EMPRESA

La experiencia previa en el exterior favorece la adopción de prácticas
modernasen el manejo de personal
LÍDER Y LA EMPRESA

El hecho de ser empresafamiliarpuede ser un freno al crecimiento,cuando
se limita el tamaño del equipo directivo

La existencia de prácticas modernasen el desarrollode personalpuede
contrarrestarlos efectos negativos de una estructura familiar

El equipodirectivo

El crecimientoes mayor en las empresasdonde las capacidadesdel equipo
directivo son fuertes en el desarrollode clientes y el desarrollode productos

Construya un equipo directivo numeroso,independientementedel tamaño
de su empresa

Los beneficios de un equipo directivo numerosose hacen más evidentes
con el paso del tiempo

No conformeequipos directivos integrados exclusivamentepor los socios
de la empresa

Construya un equipo directivo diverso, con perfilescomplementariosy con
participación de mujeres

Formalice los procesosde evaluación de desempeño de su personal

Invierta en la formaciónde su personal

La Junta

El estudio no encontróuna
correlaciónsignificativaentre el
hecho de tener junta directivay
el crecimiento de la empresa.
Existe una correlación entre la
edad de la empresa y el hecho
de tener junta directiva.
Tienen una proporciónmayor
de clientesque son personas
jurídicas(84%; en comparación
con 75% de las que no tienen
juntadierctiva).

Inversionistas

El crecimiento es mayor cuando la empresa busca alinearsecon los intereses
de los inversionistas

Las empresasque se preparan para recibir inversión de un fondo crecen más: El
modelo identificó que existe una relación positiva entre la magnitud de las tasas
de crecimiento obtenidas por la empresa en los últimos tres años y el hecho de
que los emprendedores estén activamente buscando el ingreso de un fondo de
inversión como accionista en la empresa.

La presencia de inversionistasde la familiaen las etapas tempranas puede
enfatizarlos efectos negativos de la homogeneidad en el cuerpo directivo
de la empresa
N

• La orientaciónhacia la innovaciónes un factor decisivo en el crecimiento.
• El hecho de tener Junta no presenta una correlación estadística importante
con el altocrecimiento.
• El hecho de ser empresa familiar puede convertirse en un freno al
crecimiento, cuando el poder en la empresa se concentra en pocas personas.
• Las relaciones más fuertes con una probabilidadde alto crecimiento en los
datos se refieren a las características del equipo directivo y las decisiones
sobre construcción de la planta de personal.
• Una alineación temprana entre las decisiones de la empresa y los intereses
de los inversionistaspotenciales favorece el altocrecimiento.
• Puede haber una oposición entre los intereses de familia y amigos como
inversionistastempranos, y los inversionistasposteriores.

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