BSC: Perspetivas, Fatores Críticos e Processos Chave
•
1 gefällt mir•845 views
balanced scorecard, key performance indicators, fitness & health clubs
Empfohlen
Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Was ist angesagt?
Was ist angesagt? (18)
Ähnlich wie BSC: Perspetivas, Fatores Críticos e Processos Chave
Ähnlich wie BSC: Perspetivas, Fatores Críticos e Processos Chave (20)
BSC: Perspetivas, Fatores Críticos e Processos Chave
- 1. BALANCED SCORECARD Rui M. Marques 08fev2014
- 5. BALANCED SCORECARD: O que é? Que utilidade? PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD F C PI A&D ANÁLISE CRÍTICA DE ASPECTOS CHAVE DAS 4PERSP. CONCLUSÕES
- 6. Financial reporting limitações Vocacionado para uma visão histórica do desempenho. Afastado da estratégia do negócio e dos factores críticos que condicionam os resultados futuros.
- 9. BALANCED SCORECARD SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA Planeamento Estratégico Orçamento Previsional SISTEMA DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL Instrumentos de Pilotagem Controlo Orçamental FERRAMENTA DE COMUNICAÇÃO E ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
- 11. Criem um dashboard para o vosso Health Club
- 12. Missão Visão Valores Perspectivas (financeira - curto prazo - e não financeira - médio e longo prazo) Objectivos estratégicos Factores críticos de sucesso Indicadores e Metas Planos de acção (Iniciativas Estratégicas)
- 13. Iniciativas Metas Indicadores Para atingirmos a nossa visão, como é que devemos sustentar a nossa capacidade de mudar e melhorar? Objectivos Aprendizagem e desenvolvimento Iniciativas Metas Para satisfazermos os nossos accionistas e clientes, em que processos de negócio devemos atingir a excelência? Indicadores Visão e estratégia Objectivos Iniciativas Metas Indicadores Para atingirmos a nossa visão, como é que nos devemos apresentar aos nossos clientes? Processos Internos Objectivos Clientes Iniciativas Metas Indicadores Para termos sucesso numa óptica financeira, como é que nos devemos apresentar aos nossos accionistas? Objectivos Financeira
- 14. Área nuclear Objectivo estratégico Indicador CLIENTES Retenção Incrementar a retenção de clientes Tx retenção (1 C/A) Meta 70% Resultado Real Desvio Indicador de mercado 66% Tx retenção IHRSA -4% Iniciativas Lançamento e aperfeiçoamento do programa Retention
- 15. Definam uma área nuclear e FAÇAM um esboço semelhante
- 16. MTD = Indicador 10 31-10-11 Dashboard - controlo de gestão 1 Total VN (sem IVA) 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MTD YTD Real ( R ) 56155 61124 63423 64909 62974 70049 67203 62478 67209 76670 R 76670 652194 Meta ( M ) 58074 61409 64783 65952 63843 70450 67391 62772 67428 76520 M 76520 658621 Homólogo ( H ) 54857 57825 61025 62258 60187 66461 63627 59343 63617 72284 H 72284 621485 (R - M) / M -3% 0% -2% -2% -1% -1% 0% 0% 0% 0% 0% -1% (R - H) / H 2% 6% 4% 4% 5% 5% 6% 5% 6% 6% 6% 5% JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT MTD YTD EBITDA NOV DEZ Real ( R ) 13002 16125 14973 18186 21643 27412 28205 25623 27177 30298 30298 222643 Meta ( M ) 11827 13314 13122 16369 20007 25348 24614 22420 23654 26352 26352 197028 16145 109961 Homólogo ( H ) 4060 4862 4086 7703 11769 16579 15921 14441 14397 16145 (R - M) / M 10% 21% 14% 11% 8% 8% 15% 14% 15% 15% 15% 13% 220% 232% 266% 136% 84% 65% 77% 77% 89% 88% 88% 102% MAI JUN JUL AGO SET OUT MTD YTD (R - H) / H Rédito médio por sócio JAN FEV MAR ABR NOV DEZ Real ( R ) 58,22 64,58 66,41 68,01 65,01 73,11 69,75 65,49 70,21 78,08 78 679 Meta ( M ) 60,21 63,91 66,05 66,68 63,11 70,15 66,15 61,97 66,15 72,90 73 657 Homólogo ( H ) 66,90 69,84 71,01 70,80 65,79 72,63 67,51 62,86 66,50 72,50 72 686 (R - M) / M -3% 1% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 6% 7% 7% 3% (R - H) / H -13% -8% -6% -4% -1% 1% 3% 4% 6% 8% 8% -1% Representação gráfica
- 17. Dashboard - controlo de gestão Sócios activos MTD = 10 31-10-11 1 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MTD YTD 965 965 820 946 961 828 955 981 859 954 989 879 969 1012 915 958 1004 915 963 1019 942 954 1013 944 957 1019 957 982 1050 997 982 1050 997 982 1050 997 0% 18% Real ( R ) Meta ( M ) Homólogo ( H ) (R - M) / M (R - H) / H 3 JAN Sócios activos 2 -2% 14% -3% 11% -4% 9% -4% 6% -5% 5% -5% 2% -6% 1% -6% 0% -6% -2% -6% -2% -6% -2% R M H 1100 1050 1000 950 900 850 800 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
- 18. Pontos a equacionar na definição de 1. Ciclo de Vida 2. Dimensão 3. Posicionamento 4. Número
- 20. Pensem num clube para o vosso grupo Que dimensão? Que fase do ciclo de vida? Que posisicionamento?
- 21. BALANCED SCORECARD: O que é? Que utilidade? PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD F C PI A&D ANÁLISE CRÍTICA DE ASPECTOS CHAVE DAS 4PERSP. CONCLUSÕES
- 22. BSC = Indicadores financeiros e não financeiros
- 23. FINANCEIRA Incremento do EBITDA Criar novas fontes de receita Jóia e taxas de reactivação Aumento da produtividade Aumentar o valor para os clientes Quotas Usage Prod. e serviços Tailor made Cross selling Satisfação e Retenção de Clientes Referências no P.O.S. CLIENTES Adesão (novos e reactivações) Optimizar a utilização de activos Optimização de custos com pessoal Reduzir custos com fornecimentos e serviços externos Up selling Marca LP Processos de inovação Identificar oportunidades Novos produtos e serviços IC Processos de gestão de clientes Vendas: canais e segmentos (adesões, referências, reactivações) Serviço ao cliente CRM 0-1, CRM 1-3, CRM 4-6, CRM +7 Novos equipamentos e soluções tecnológicas Parcerias estratégicas Rendibilidade dos clientes Customer core measurement group Customer value propositions Liderança de produto (LP) Intimidade com o cliente (IC) Excelência operacional (EO) PROPOSTA DE VALOR (customer value propositions) IC EO RELACIONAMENTO ATRIBUTOS DO PRODUTO / SERVIÇO RelaTemFuncionalida Serviço Preço Qualidade ção po de IMAGEM PROCESSOS INTERNOS Optimizar a estrutura de custos Referências nos activos LP Gestão de reclamações Gestão de cancelamentos e suspensões Gestão de SDD's e recuperação de devedores EO Processos de gestão de operações Melhoria da eficiência das operações: custos, qualidade e tempo Política de cliente mistério e auditoria processos por área Manutenção e reparação de equipamentos Higiene e limpeza de instalações e equipamentos Processos ambientais e de regulação Saúde Ambiente Segurança Supervisão técnica CAPITAL HUMANO COM SATISFAÇÃO, MOTIVAÇÃO E ALTA PRODUTIVIDADE. APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO MAPA ESTRATÉGICO GENÉRICO Crescimento da receita Tecnologias estratégicas Clima organizacional Competências estratégicas Software ERP Investimento TI's Postos trabalho TI's Satisfação|Motivação Empowerment Coordenação K.S.A. Plano de formação Características R.H. SISTEMA DE AVALIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
- 25. BALANCED SCORECARD: O que é? Que utilidade? PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD F C PI A&D ANÁLISE CRÍTICA DE ASPECTOS CHAVE DAS 4PERSP. CONCLUSÕES
- 26. Perspectiva financeira Factores Críticos 1. Crescimento 2. Rendibilidade
- 27. DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS POR NATUREZA Avaliação do desempenho operacional Rendimentos (VN) e Gastos EBITDAR | EBITDA |RAJI | RAI | RL
- 28. PROFIT & LOSS (P&L) EBITDA Margin = Rendibilidade Vendas = EBITDA / VN VN = Tx Insc + Quotas + Prod&Serv G = GP + GPS + Rendas + Out FSE Ponto Crítico em Valor e em Sócios
- 29. Perspectiva financeira Crescimento: Tx Cresc VN, VN Novos P/VN tot. Rendibilidade: EBITDA %, RMS/QMS Controlo de gastos: R&A/VN, GP/VN, G Fixos, G Var
- 30. ???
- 31. BALANCED SCORECARD: O que é? Que utilidade? PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD F C PI A&D ANÁLISE CRÍTICA DE ASPECTOS CHAVE DAS 4PERSP. CONCLUSÕES
- 32. Factores Críticos Core measurement group 1. Captação 2. Satisfação 3. Fidelização 4. Rendibilidade
- 33. Factores Críticos e GLOBAL - SA e Tx Cresc SA 1. Captação n Prosp , n Ad 2. Satisfação n SA Refs 3. Fidelização n CC, n CNC 4. Rendibilidade % SA Serv
- 34. Proposta de Valor Customer Value Proposition Conjunto de atributos dos produtos e serviços de uma organização, capazes de atrair o interesse dos clientes e resultar em bons indicadores das medidas principais.
- 35. Excelência operacional Combinação única de qualidade, preço e facilidade de compra.
- 36. Intimidade com o cliente As empresas criam vínculos de empatia com o cliente, conhecem as pessoas a quem vendem e os produtos que precisam, estabelecendo relações duradouras.
- 37. Liderança de Produto A empresa lança os seus produtos no domínio do desconhecido, do não testado ou altamente desejado.
- 38. ???
- 39. BALANCED SCORECARD: O que é? Que utilidade? PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD F C PI A&D ANÁLISE CRÍTICA DE ASPECTOS CHAVE DAS 4PERSP. CONCLUSÕES
- 40. Processos Internos Factores Críticos 1. Organização Assegurar processos e não acumular funções 2. Racionalização Eliminar actividades não geradoras de valor 3. Qualidade Gerar elevados índices de aceitação prod/serviço 4. Eficiência e Eficácia Optimizar recursos = melhores resultados
- 41. Processos Internos Factores Críticos 1. Processos de Gestão de Clientes 2. Processos de Gestão de Operações
- 42. A1 Protocolos A. B. C. D. Indutores de vendas Resultado de vendas Ciclo Vida -Longitudinais Ciclo Vida - Transversais Universo atingido Mkt Guerrilla Comunida de Mkt interno A2 Prospectos A2 A3 Ciclo da venda Marcações A3 Reuniões A3 Tour Cont. Inicial Adesões B1 B3 Reactivações Referências B2 Novos sócios s/ Ref B2 POS B Processos longitudinais associados ao ciclo de vida do cliente PROCESSOS DE GESTÃO DE CLIENTES A Activos Ad React Ad Pro activas C1 Avaliação Inicial C D1 Gestão de débitos directos C2 Usage Perfil utilização C2 1-30d 31-90d 91180d >180d C3 Suspensão C4 Cancelamento D2 Satisfação – Questionários de satisfação (NPS) D3 Vendas – cross selling e upselling D4 Vendas – canal renovações D5 Satisfação – Gestão de reclamações e sugestões D6 Cobranças – Recuperação de devedores Processos de resultado associados às vendas / adesões Suspects Processos indutores de vendas / adesões A1 D Processos transversais associados ao ciclo de vida do cliente A1 5 Pilares mkt Mkt externo
- 43. Processos Longitudinais Assoc. Ciclo de Vida do Cliente Perfil Utilização - Frequência Média Mensal (USAGE) Perfil Utilização Permanência Média (AMLT) Suspensões - Tx de Clientes Suspensos Cancelamentos - Tx de Rotação Mensal
- 44. Processos Transversais Assoc. Ciclo de Vida do Cliente Gestão SDD - Tx Sucesso SDD#01 Satisfação - Net Promoter Score Vendas | Upselling - Rácio RMS/QMS Vendas | Renovações - Tx Renovação Reclamações - Tx de Reclamações Recuperação devedores - Tx Recuperação Devedores
- 45. USAGE Frequência semanal média % de Sócios Risco 1 (>8 entradas semanais)
- 47. Net Promoter Score NPS = % P - % D
- 48. Cliente Mistério
- 49. ???
- 50. BALANCED SCORECARD: O que é? Que utilidade? PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD F C PI A&D ANÁLISE CRÍTICA DE ASPECTOS CHAVE DAS 4PERSP. CONCLUSÕES
- 51. Competências estratégicas, tecnologias estratégicas e clima organizacional. CAPITAL HUMANO MOTIVADO E PREPARADO!
- 52. Factores Críticos Satisfação Retenção Produtividade Qualificação Coordenação Inovação Tecnologia
- 53. Factores Críticos e Satisfação Prémios Retenção Tx Rot. Produtividade VN/Colab. Inovação Novos Prod/ ano
- 55. Conhecimento Competências Habilidades do que outras, o que as faz destacar- Atitudes Claude Lévy-Leboyer
- 57. Quais as questões fundamentais para construir uma equipa de sucesso? BRAINSTORMING
- 58. Como posso estar MOTIVADO se estou INSATISFEITO?
- 62. Como posso estar SATISFEITO se não conheço o meu papel na organização?
- 64. Como posso estar SATISFEITO se não existe EQUIDADE e JUSTIÇA?
- 65. Relação de contingência entre ganhos e investimentos.
- 66. Como posso estar SATISFEITO se não sei para onde vou?
- 73. Não existem equipas preparadas e motivadas sem uma liderança inspiradora e autêntica
- 77. BALANCED SCORECARD: O que é? Que utilidade? PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD F C PI A&D ANÁLISE CRÍTICA DE ASPECTOS CHAVE DAS 4PERSP. CONCLUSÕES
- 78. Perspectiva Objectivo estratégico Homólogo (H) Indicadores Metas (M) Total VN (sem IVA) 797.147 € 752.127 € 790.368 € 2 Diminuir os gastos com pessoal (em % do Peso Gastos com pessoal int e ext no VN) VN 3 Incrementar o resultado operacional Status Desvio face a R-M metas Desvio R-H Status face a homólogo -6.779 € KO 38.242 € ok -2% ok -7% ok EBITDA 245.921 € 140.037 € 278.115 € 32.194 € ok 138.078 € ok Diminuir os gastos com rendas e alugueres Rendas e alugueres 139.061 € 150.336 € 121.960 € -17.101 € ok -28.376 € ok 5 Clientes Aumentar o volume de negócios 4 Financeira 1 Real (R) Aumentar o total de sócios activos Sócios activos 6 Incrementar o volume de adesões anual 7 31% 37% 29% 1007 920 961 -46 KO 40 ok Novos Sócios (adesões + reactivações) 561 652 482 -79 KO -170 KO Incrementar a rendibilidade por cliente Rácio Rédito Médio / Quota Média 1,31 1,29 1,36 0,05 ok 0,06 ok Diminuir a taxa de rotação (anual) Attrition Rate (IHRSA) 50% 53% 51% 1% KO -2% ok 5,57 5,10 5,96 0,38 ok 0,86 ok 99% 96% 96% -3% KO 1% ok 91% 83% 95% 4% ok 12% ok 940 940 1080 140 ok 140 ok 6804 5686 8237 1433 ok 2551 ok Aprendizagem e desenvolvimento Processos internos 8 9 10 Aumentar a taxa de utilização mensal Promover a realização de avaliações físicas iniciais Melhorar o desempenho em acções de 12 cliente mistério Promover a formação interna dos 13 colaboradores Associar o sistema de incentivos à 14 performance de venda em PT 11 15 16 Frequência mensal média por sócio activo Taxa de realização de avaliações iniciais Resultado cliente mistério Qualificação - Nº de horas de formação interna Satisfação - Montante de prémios e incentivos
- 79. MTD = Health Club XPTO Dashboard - controlo de gestão 2 26-02-11 12 DEZ 4095 R 7999 M 6542 H -49% -37% 13 MTD 7413 4485 3892 65% 90% YTD 15037 8828 7891 70% 91% KPI's globais (n=5) Total VN (IVA Incluído) Real ( R ) Meta ( M ) Homólogo ( H ) (R - M) / M (R - H) / H 1 JAN 7624 4342 3999 76% 91% 2 FEV 7413 4485 3892 65% 90% 3 MAR 7173 4383 4121 64% 74% 4 ABR 7683 5381 4900 43% 57% 5 MAI 8158 5477 5212 49% 57% 6 JUN 6680 5492 4900 22% 36% 7 JUL 4142 5662 6021 -27% -31% 8 AGO 4095 5252 6231 -22% -34% 9 SET 8158 6118 6001 33% 36% 10 OUT 6680 7559 7002 -12% -5% 11 NOV 4142 7939 8250 -48% -50% EBITDA Real ( R ) Meta ( M ) Homólogo ( H ) (R - M) / M (R - H) / H JAN -191 -235 -156 -19% 22% FEV -587 -116 -282 407% 109% MAR -2374 -207 -46 1045% 5069% ABR 233 650 633 -64% -63% MAI -2182 726 928 -401% -335% JUN -4631 -173 -297 2575% 1458% JUL -6374 875 1709 -828% -473% AGO -7767 1311 2690 -692% -389% SET -2182 1270 1647 -272% -232% OUT -4631 2336 2355 -298% -297% NOV -6374 2665 3567 -339% -279% DEZ -7767 1810 947 -529% -920% MTD -587 -116 -282 407% 109% YTD -778 -350 -438 122% 78% Rédito Médio por Sócio Real ( R ) Meta ( M ) Homólogo ( H ) (R - M) / M (R - H) / H JAN 51,86 32,41 29,84 60% 74% FEV 40,96 32,84 28,49 25% 44% MAR 31,88 32,48 30,54 -2% 4% ABR 28,25 36,66 33,38 -23% -15% MAI 26,40 36,62 34,84 -28% -24% JUN 18,66 36,71 32,75 -49% -43% JUL 10,87 37,33 39,70 -71% -73% AGO 9,37 35,00 41,53 -73% -77% SET 51,86 38,59 37,85 34% 37% OUT 40,96 41,99 38,90 -2% 5% NOV 31,88 42,18 43,83 -24% -27% DEZ 28,25 41,92 34,29 -33% -18% MTD 41 33 28 25% 44% YTD 93 65 58 42% 59% Tx Var S. Activos Real ( R ) Meta ( M ) Homólogo ( H ) (R - M) / M (R - H) / H JAN FEV 23% 2% 2% 1092% 1092% MAR 24% -1% -1% -2100% -2100% ABR 21% 9% 9% 138% 138% MAI JUN 14% 16% 2% 0% 2% 0% 616% 71143% 616% 71143% JUL 6% 1% 1% 373% 373% AGO 15% -1% -1% -1480% -1480% SET 10% 6% 6% 78% 78% OUT 9% 14% 14% -31% -31% NOV -1% 5% 5% -117% -117% DEZ -3% 1% 1% -309% -309% MTD 23% 2% 2% 1092% 1092% YTD #VALOR! #VALOR! #VALOR! #VALOR! #VALOR! Taxa Rotação Real ( R ) Meta ( M ) Homólogo ( H ) (R - M) / M (R - H) / H JAN 14% 10% 10% 43% 43% FEV 3% 10% 10% -67% -67% MAR 0% 9% 9% -95% -95% ABR 14% 9% 9% 55% 55% MAI 5% 8% 8% -43% -43% JUN 3% 8% 8% -69% -69% JUL 7% 7% 7% -3% -3% AGO 6% 7% 7% -8% -8% SET 3% 6% 6% -51% -51% OUT 3% 6% 6% -52% -52% NOV 8% 5% 5% 61% 61% DEZ 8% 5% 5% 58% 58% MTD 3% 10% 10% -67% -67% YTD 18% 20% 20% -12% -12% KPI's globais Clientes Visitantes Real ( R ) Meta ( M ) Homólogo ( H ) (R - M) / M (R - H) / H 1 JAN 712 50 50 2 FEV 421 40 40 3 MAR 458 40 40 4 ABR 390 100 100 5 MAI 403 60 60 6 JUN 390 40 40 7 JUL 373 33 33 8 AGO 372 17 17 9 SET 360 40 40 10 OUT 372 67 67 11 NOV 360 50 50 12 DEZ 373 33 33 MTD 421 40 40 953% 953% YTD 1133 90 90 1159% 1159% Representação gráfica
- 80. Criem um BALANCED SCORECARD para o vosso clube ou para o vosso negócio