Presentación del taller Planificación estratégica, definiendo el rumbo de mi negocio.

1. CURSO TALLER:
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DEFINIENDO EL RUMBO DE
MI NEGOCIO
LIC. MSC. MBA. YOLMER ROMERO SOSA
PROFESOR FACES-ULA
DIRECTOR EJECUTIVO RS MARKETING

2. CONTENIDO
Introducción a la planificación estratégica.
Modelos base para la planificación estratégica.
Los grupos de interés.
Misión y visión organizacional.
Diagnóstico estratégico: Macro y micro entorno.
La matriz DOFA. Metas y objetivos. La estrategia.
2

3. ESTACIÓN I:
Base teórica
LIC. MSC. MBA. YOLMER ROMERO SOSA
PROFESOR FACES-ULA
DIRECTOR EJECUTIVO RS MARKETING

4. INTRODUCCIÓN A LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
Identificación sistemática de las oportunidades y peligros futuros que,
combinados con las fortalezas y debilidades, proporcionan una base para la
toma de decisiones ventajosas en el presente para aprovechar o crear las
oportunidades y evadir, evitar o transformar los peligros en oportunidades.
Fórmula que determina la forma en que la organización utiliza sus
recursos, maneja sus productos y su mercado, supera a su competencia y se
enfrenta a su medio
Decidir en forma anticipada que
Acciones pensadas para el
hacer, cómo hacerlo, cuando
logro de los objetivos
hacerlo y con quién lo hará
4

5. ESTRATEGIA Y ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
Determinación de Adaptación de
metas y objetivos Modelo o plan que recursos y
básicos a largo integra las habilidades de la
plazo de una principales organización al
empresa, junto con metas, políticas y entorno cambiante,
la adopción de cadenas de acciones aprovechando
cursos de acción y de una organización oportunidades y
la distribución de dentro de una evaluando los
recursos totalidad riesgos en función
necesarios para de los objetivos y
lograr estos metas
objetivos
Planear Organizar Dirigir Controlar
5

6. 1.- Estudiar el entorno externo, en El entorno externo: 1. El entorno general 2. El entorno
especial el entorno de la industria. de la industria 3. El entorno de la competencia.
2.- Encontrar una industria que
Industria atractiva: Industria con características
ofrezca un gran potencial para
obtener rendimientos superiores al estructurales que sugieran la posibilidad de obtener
promedio. rendimientos superiores al promedio
3.- Identificar la estrategia que se
requiere en la industria atractiva Formulación de la estrategia: Elegir una estrategia
para obtener rendimientos para obtener rendimientos superiores al promedio en
superiores al promedio una industria particular.
4.- Adquirir los activos o desarrollar Los activos y las habilidades requeridas para
las habilidades necesarias para
implementar la estrategia.
implementar la estrategia que se ha elegido.
5.- Utilizar fortalezas de la empresa Implementación de la estrategia: Elegir las acciones
( activos y/o habilidades) para estratégicas relacionadas con la implementación de la
implementar la estrategia. estrategia.
Rendimientos superiores al promedio

7. MODELOS PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
PLANIFICACIÓN BASADA EN LOS RECURSOS
1.- Identificar los recursos de la Recursos:
organización. Estudiar sus
fortalezas y debilidades. Insumos que forman parte del proceso
2.- Determinar las capacidades de la Capacidad:
empresa. ¿Cuáles de sus capacidades
Capacidad de un conjunto integral de recursos para desempeñar una
le permiten hacer algo mejor que sus
tarea o actividad.
competidores?
3.- Determinar el potencial de las Ventaja competitiva:
capacidades y los recursos de la
organización en términos de una
Capacidad organizacional para registrar un desempeño
ventaja competitiva. superior.
Una industria atractiva:
4.- Encontrar una industria atractiva Una industria que ofrece oportunidades que la empresa puede
explotar con sus capacidades y recursos.
5.- Elegir la estrategia que permitirá que la Formulación e implementación de la estrategia:
organización utilice sus capacidades y
recursos con mayor provecho, dadas las
Acciones estratégicas emprendidas con el propósito de lograr
oportunidades existentes en el entorno. rendimientos superiores al promedio.
Rendimientos superiores
7

8. ESTACIÓN II:
Misión y visión
LIC. MSC. MBA. YOLMER ROMERO SOSA
PROFESOR FACES-ULA
DIRECTOR EJECUTIVO RS MARKETING

9. MISIÓN Y VISIÓN ORGANIZACIONAL:
PUNTO DE PARTIDA DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
• Especifica él o las líneas de negocios en las cuáles
pretende desarrollarse la empresa
• Detalla cuáles son los clientes a los que se quiere
atender
Misión • Establece la individualidad de la organización
• Entusiasma a todos los grupos de interés, siendo
relevante para ellos
• Es la base fundamental para la definición de las
estrategias
• Panorámica de todo lo que, en un sentido amplio,
quiere ser una empresa y de aquello que quiere lograr
en última instancia.
Visión • Significa pensar en la imagen general con una pasión
que ayudará a las personas a sentir eso que
presuntamente deben hacer.
• Reta y despierta sueños y emociones
9

10. ESTACIÓN III:
Diagnóstico
estratégico
LIC. MSC. MBA. YOLMER ROMERO SOSA
PROFESOR FACES-ULA
DIRECTOR EJECUTIVO RS MARKETING

11. Económico
Demográfico Sociocultural
ENTORNO DE LA
INDUSTRIA
ENTORNO DE LA
COMPETENCIA
ENTRONO DEL
MERCADO
Político/legal Global
Tecnológico

12. Exploración • Identificar las primeras señales de tendencia y cambios en el
entorno
Monitoreo • Detectar el significado por medio de la observación permanente
de las tendencias y los cambios en el entorno
Pronóstico • Preparar proyecciones de los resultados anticipados con base en
las tendencias y los cambios observados
Evaluación •Determinar los tiempos y la importancia que las tendencias y los
cambios en el entorno tiene para las estrategias de las empresas y su
administración

13. GRUPOS DE INTERES: VARIABLE CLAVE EN LOS
PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
Entidades individuales y/o
colectivas que son afectadas por
Grupo de interés el desempeño de una
organización y que tienen
derechos sobre esta.
Grupo de interés del
Grupo de interés del Grupo de interés de la
mercado de los
mercado de capital: organización:
Accionistas y Principales productos: Principales
clientes, Proveedores, Empleados, Gerentes y
proveedores de capital
(bancos por ejemplo) Comunidades sedes y Personal no gerencial
Sindicatos
13

14. ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA
INDUSTRIA
Rivalidad
Amenaza de
entre las
nuevos
empresas que
entrantes
compiten
Poder de
Amenaza de
negociación
productos
de los
sustitutos
proveedores
Poder de
negociación
de los
compradores
14

15. ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA
INDUSTRIA
Barreras de entrada
Requisitos de Inversión Rivalidad entre competidores
Costos por cambio de proveedor
Muchos competidores y
Acceso a canales de distribución
equilibrados
Acceso a tecnología
Crecimiento lento de la industria
Lealtad a la marca
Altos costos fijos o de
Reacción de otros actores de la
almacenamiento
industria
Ausencia de diferenciación
Regulaciones gubernamentales
Bajos costos de cambio
Altas barreras de salida
Amenaza de sustitución
Calidad ¿Es un sustituto mejor que el actual?
Disposición del comprador a sustituir
Precio y desempeño mejor
Costos por cambio bajos
15

16. ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA
INDUSTRIA
Poder de negociación con
los proveedores Poder de negociación con los
Poder de la marca compradores
Rentabilidad de los proveedores
Nivel actual de calidad y servicio Concentración de compradores
Significado de la industria para Diferenciación
el proveedor Rentabilidad de los compradores
Costos de sustituir clientes Nivel actual de calidad y servicio
Barreras de salida
Apego emocional. Disposiciones
gubernamentales. Elevada especialización.
Barreras altas = mayor rivalidad
16

17. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
(INTELIGENCIA DE COMPETIDORES)
¿ Que esta haciendo y puede
¿ Que mueve al competidor
hacer el competidor, a partir
a partir de lo que indican
de lo que revela su
sus objetivos para el futuro?
estrategia?
COMPETENCIA
¿ Cuales son las capacidades
¿ Que piensa el competidor del competidor, a partir de
acerca de la industria? lo que reflejan sus fortalezas
y debilidades. ?

18. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS
AMENAZAS:
OPORTUNIDAD:
Condición presente en el
Condición presente en el entorno general que podría
entorno general que, si es entorpecer las actividades de la
explotada por la empresa, le empresa para lograr
ayudará a lograr una competitividad estratégica
competitividad estratégica
18

19. ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO: ENLA
BÚSQUEDA DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Ventaja Competitividad
competitiva Estratégica
Descubrir
competencias
centrales
Competencias
Centrales Análisis de la
cadena de
valor
Capacidades Cuatro
criterios para
las ventajas
Recursos:
sostenibles
• Subcontratar
• Tangibles
• Intangibles
• Valiosas • Caras de imitar
• Singulares • Insustituibles
19

20. RECURSOS
RECURSOS TANGIBLES
Recursos Financieros • Capacidad de endeudamiento de la empresa
• Capacidad de la empresa para generar fondos
internos
Recursos Organizacionales • Estructura formal de las líneas de subordinación
en al empresa y sus sistemas formales para la
planeación, el control y la coordinación
Recursos Físicos • Ubicación y sofisticación de la planta y el equipo
de la empresa
• Acceso a materias primas
Recursos tecnológicos • Acervo de tecnología, como patentes, marcas
registradas, derechos de autor y secretos
comerciales
20

21. RECURSOS
RECURSOS INTANGIBLES
Recursos Humanos • Conocimiento
•Confianza
•Capacidades gerenciales
•Rutinas de la organización
Recursos de Innovación • Ideas
•Capacidades científicas
•Capacidad para innovar
Recursos de Reputación • Reputación entre los clientes
• Nombre de marca
• Percepciones de la calidad, durabilidad y
confiabilidad de los productos
• Reputación entre los proveedores
• Por tener interacciones y relaciones eficientes,
efectivas, solidarias y benéficas para todas las partes
21

22. CAPACIDADES
Están basadas en el
desarrollo, la transmisión y el Evolución
Capacidades con el paso
intercambio de información y
de conocimiento por medio del tiempo
del capital humano de la
empresa
Existen cuando los recursos
Predican las habilidades y el
han sido integrados a
conocimiento único de los
propósito con el fin de
empleados de la empresa
desempeñar una o varias
tareas específicas
22

23. COMPETENCIAS CENTRALES
Valores
Cambian Capacidades que le
con el sirven a la Singulares
tiempo organización como
fuente de ventaja
competitiva.
Distinguen a la
empresa en términos
de competitividad
Insustituibles
Costosas
de imitar
23

24. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
Administración de recursos
Servicio
Desarrollo tecnológico
Infraestructura de la
Actividades de
Adquisiciones
Marketing y ventas
apoyo
humanos
empresa
Logística externa Actividades
primarias
Operaciones
Logística interna
24

25. POTENCIAL DE LAS ACTIVADES
PRIMARIAS PARA CREAR VALOR
Logística Las actividades, como manejo de materiales, almacenaje y control de
interna inventarios, que se desarrollan para recibir, almacenar y distribuir los
insumos para un producto.
Operaciones Las actividades necesarias para que los insumos proporcionados por la
logística interna sean convertidos a su forma de producto final.
Logística Las actividades que se desarrollan para reunir y almacenar el producto
externa final y distribuirlo de forma física a los clientes.
Marketing y Las actividades que se desarrollan para ofrecer medios que permitan a
ventas los clientes comprar los productos y que sirvan para inducirles a
comprarlos: campañas de publicidad y promoción, elección de canales
de distribución adecuados y selección, desarrollo y apoyo a su fuerza de
venta.
Servicios Las actividades que buscan mantener o mejorar el valor de un producto:
instalación, reparación, capacitación y ajuste.
25

26. POTENCIAL DE LAS ACTIVADES DE
APOYO PARA CREAR VALOR
Adquisiciones Las actividades que se desarrollan para comprar los insumos que se necesitan
para fabricar los productos de una empresa: tanto bienes que se consumen del
todo durante la fabricación (materias primas y suministros), como activos fijos
(maquinaria, equipos de laboratorio y de oficina, edificios)
Desarrollo Las actividades que se desarrollan para mejorar el producto de una empresa y
tecnológico los procesos utilizados para producirlos. El desarrollo tecnológico adopta
diversas formas, como el equipo del proceso, la investigación básica y el diseño
del producto, así como los procedimientos para brindar servicios.
Administración Las actividades que se desarrollan para el reclutamiento, la contratación, la
de recursos capacitación, el desarrollo y la remuneración de todo el personal
humanos
Infraestructura de La infraestructura incluye la administración general, la planeación, las
la empresa finanzas, la contabilidad, el apoyo jurídico y las relaciones con el gobierno que
se requieren para apoyar el trabajo de la cadena de valor completa. Por medio de
su infraestructura la empresa lucha por identificar de forma efectiva y
consistente las oportunidades y las amenazas externas, identificar los recursos
y las capacidades y apoyar las competencias centrales
26

27. ESTACIÓN IV:
Análisis DOFA
LIC. MSC. MBA. YOLMER ROMERO SOSA
PROFESOR FACES-ULA
DIRECTOR EJECUTIVO RS MARKETING

28. DEBILIDADES FORTALEZAS
AMENAZAS OPORTUNIDADES

29. OPORTUNIDADES AMENAZAS
DOFA
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
29

30. ESTACIÓN V:
Metas y
objetivos
LIC. MSC. MBA. YOLMER ROMERO SOSA
PROFESOR FACES-ULA
DIRECTOR EJECUTIVO RS MARKETING

31. Objetivos y metas
Metas Las metas establecen la intención total y a largo plazo de la
administración o gerencia.
Perfil de las metas 1. Establecen el estado futuro deseado que la organización
quiere alcanzar, por lo que constituyen principios generales que
deben ser seguidos por los miembros de la organización.
2. Proporcionan una lógica o razón fundamental para la
existencia de la organización.
3. Proporcionan un conjunto de estándares con los que se puede
contrastar el rendimiento organizativo.
Objetivos Los objetivos son enunciados específicos de lo que la
administración quiere alcanzar en áreas específicas de la
gestión..
Perfil de los objetivos 1. Deben ser cuantificados en la mayoría de los casos, pero
siempre sujetos a evaluación y medición.
2. Los objetivos definidos inicialmente deben ser modificados y
complementados en forma adecuada a medida que el proceso de
planeación progresa.
31

32. 1 •Concreto y específico: Debe consistir en un enunciado claro y
determinado.
2 • Con plazos determinados: Será más eficaz si determina un plazo para
ejecutarlo.
3 • Debe tener control sobre el resultado.
4 •Medible: Debe ser susceptible de establecer un criterio de éxito para el
mismo
5 •Acotado: Preferentemente con resultados obtenibles en un plazo
razonable o con base en un esfuerzo determinado.

33. ESTACIÓN VI:
La estrategia
LIC. MSC. MBA. YOLMER ROMERO SOSA
PROFESOR FACES-ULA
DIRECTOR EJECUTIVO RS MARKETING

34. CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRATEGIA
Se elaboran antes de emprender las acciones
Se trazan de manera consciente
Se busca un propósito determinado
Dan ventaja sobre los competidores
34

35. TIPOLOGÍA DE ESTRATEGIAS
Crecer Se aplican en la creación de opciones para negocios adicionales,
cuando hay oportunidades que coinciden con las fortalezas
(alianza estratégica).
Consolidar Es un intento dinámico por mantener la actual capacidad de
generación de riqueza, mantener la participación en el mercado y
optimizar la operación de la empresa.
Contraerse Si la empresa no ha podido competir, se aplican estas estrategias
para eliminar lo que no sirve del sistema y quedarse solamente con
lo que genera utilidades (desinvertir).
Liquidar Cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o no se poseen
fortalezas para anular amenazas.
Vegetar No hacer nada. Continuar igual (síndrome de avestruz). No
reaccionar ante los cambios del entorno. Desembocando en una
estrategia de liquidación.
35

36. TIPOLOGÍA DE ESTRATEGIAS
A nivel funcional Se trata de estrategias especificas desglosadas para cada función
de la empresa. Hablando de un plan estratégico de finanzas otro
de manufactura, de calidad, de mercadotecnia, etc., que juntos
integran al plan estratégico global de la organización
A nivel de negocio Cuando una empresa esta integrada por varios negocios,
unidades de negocios o empresas, en ocasiones se opta por
desarrollar planes estratégicos para cada uno.
A nivel global Cuando el plan estratégico se realiza a nivel de toda la
organización .
A nivel Son las estrategias a nivel de grupo de las empresas
corporativo
36

37. Crecimiento Concentrarse en un solo producto de éxito.
concentrado
Desarrollo de Agregar nuevos clientes al mercado, esto es, hacer el pastel mas grande,
mercado realizar una expansión geográfica a través de sucursales o franquicias.
Desarrollo del Desarrollar nuevos productos para los mercados actuales.
producto
Innovación Crear productos nuevos que son muy innovadores o superiores, de forma
que los actuales queden obsoletos.
Integración Adquirir negocios similares relacionados con el mercado actual resistente
horizontal para reducir competencia.
Integración Integración variada que puede ser desde desarrollar una red de proveedores
vertical internos para producir la materia prima hasta establecer canales de
distribución o productos cuya materia prima sea el producto original.
Inversión Es cuando una empresa se asocia con otra para aprovechar las fortalezas de
conjunta ambas y desarrollar un producto o mercado nuevo
Diversificación Consiste en crear organizaciones que sean compatibles con la organización
concéntrica actual en tecnología, mercado o producto.

38. Diversificación Adquirir o crear organizaciones que equilibren las fortalezas y
debilidades de la organización
Repliegue Se lleva acabo para revertir las tendencias negativas en utilidades
mediante un corte drástico de gastos y la reducción de la presencia en el
mercado.
Desinversión Venta o clausura de un segmento de negocios de la organización que no
sea prioritario, para concentrarse en otros de mayor potencial.
Liquidación Venta o cierre de la organización.

39. BIBLIOGRAFÍA
 Hitt. Ireland. Hoskisson. (2008) ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA. Competitividad y globalización. Séptima
edición. Cengage learning.
 Kotler, P. (2008) DIRECCIÓN DE MARKETING. Prentice
Hall.
 Aceves, V. (2004) DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. Primera
Edición. Mc Graw Hill.
39

40. GRACIAS POR SU ATENCIÓN
40