Whitepaper sobre la técnica del Cliente Oculto y porqué es una buena metodología para obtener feedback de la experiencia de Cliente

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3. ¿Cómo medir la
Experiencia del Cliente?
Metodología del Cliente Oculto:
La perspectiva del Cliente
En un entorno como el actual donde los mercados son más competitivos, las empresas
deben ajustar sus servicios a las expectativas de sus Clientes, y a ser posible sobrepasar
dichas expectativas para poder diferenciarse de sus competidores brindando una experi-encia
de Cliente excelente.
Para medir la Experiencia de Cliente utilizamos varias palancas: Medición de la Calidad
Emitida, Calidad Percibida, Índice de Satisfacción de Clientes (CSI) o índices de recomen-dación
(NPS) entre otros.
Dentro de la Calidad Percibida se encuentra la metodología de Cliente Oculto, que con-siste
en simular una interacción con el Cliente/usuario para poder evaluar diferentes as-pectos
de ese contacto entre empresa y Cliente. Como su nombre indica, esta simulación
se basa en el desconocimiento del prestador del servicio, de modo que su actuación no
varía de la forma en que normalmente lo realizan, ignorando que están siendo objetos
de un control de Calidad.
La técnica de Cliente Oculto es la mejor metodología para medir la experiencia del Clien-te
ya que al ponerse en los zapatos del Cliente nos permite analizar la interacción desde
un punto subjetivo: la perspectiva del Cliente.
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OBJETIVOS DEL CLIENTE OCULTO O SEUDOCLIENTE
• Garantizar la Calidad de los servicios prestados.
• Control y mejora de la Experiencia del Cliente
• Time to market en corrección y mejora del servicio
• Auditar la Calidad (percibida y emitida) desde la perspectiva del Cliente.
• Ahorro en gestión de procesos, sistemas antifraude, políticas de incentivos etc..
TIPOLOGÍAS DE CLIENTE OCULTO
• Mystery Shopper (presencial)
• Mystery Caller (telefónico)
• Mystery E-mails (Correo Electrónico)
• Mystery Web (formularios, portales e-commerce)
¿QUÉ ASPECTOS PODEMOS MEDIR MEDIANTE EL CLIENTE OCULTO?
• Medir la Experiencia de Cliente en el proceso de compra desde la perspectiva del Cliente.
• Seguimiento de las políticas y procesos implantados por la compañía
• Análisis de la comercialización: Los conductores de su comportamiento de compra (fun-cionales,
emocionales, estímulos ambientales…)
• Aspectos relativos a la imagen de marca y producto/servicio.
• Detectar y mejorar procesos, o proporcionar pistas de aspectos que el Cliente valora y
que son de fácil implantación, impactando sobre la satisfacción.
• Estudios de mercado e investigación de la competencia.
• Detectar Fraude y controlar proveedores u outsoucers.
LA IMPORTANCIA DEL PERFIL AUDITOR
• Perfil adecuado para el rol que va asumir. (Aspecto físico, concordancia con el público
objetivo, nivel de conocimientos adecuado).
• Capacidad de Actuar. Es importante que el auditor actúe con naturalidad y que no sea
detectado de otro modo la muestra puede aparecer sesgada.
• Detallista y con buena memoria. Se debe fijar en todos los aspectos y recordarlos ya que
no podrá tomar notas en el momento de la interacción.
• Capacidad analítica: Es necesario que pueda captar y transmitir sus impresiones para
poder extraer el informe cualitativo.
• Formación en aspectos de Calidad. Conocimiento y expertise en aspectos relacionados
con la Calidad y con el sector.
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¿QUÉ EMPRESAS DEBEN UTILIZAR ESTA TÉCNICA?
Esta metodología puede ser implantada en cualquier compañía que tenga un contacto directo
con el Cliente, o que tenga subcontratado a otra compañía parte de ese contacto y necesite ga-rantizar
la Calidad del servicio/producto/proceso prestado. Podemos agruparlas de la siguiente
manera:
• Las que tienen una relación directa con los Clientes en diferentes puntos de venta: Venta
al detalle, restaurantes, talleres, líneas aéreas,franquicias, gasolineras etc..
• Contact Centers y Servicios de Postventa: Primera línea de atención al Cliente no presen-cial
(teléfono, email, chats etc..)
• Tiendas de e-Commerce: Servicios de venta al detalle en internet.
• Empresas de servicios: oficinas de banca, telecomunicaciones, agencias de viaje etc..
• Empresas con relación peculiar con su fuerza de ventas , outsourcing o franquicias: Auto-moción,
compañías aseguradoras, task force, etc..
Veamos una por una, que aspectos son más relevantes en cada una de ellas:
1. Venta al detalle:
Un estudio de Bain Capital, firma privada de equidad fundada por Mitt Rommey señala
que “el 80% de las compañías creen que ofrecen un excelente servicio, pero sólo el 8%
de los Clientes está de acuerdo”.
En la relación directa con el Cliente es necesaria la medición de la prestación del ser-vicio
para saber si la estrategia y políticas de interacción se respetan, pero el Mystery
Shopper también nos ayudará en otros aspectos.
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6. ¿Cómo medir la Experiencia del Cliente? Compártelo en:
2. Contact Center y Servicios de Postventa:
Del mismo modo que realizamos la auditoria en el punto de venta, podemos realizar au-ditorías
de cliente oculto a los servicios de atención al Cliente y Postventa. De este modo
analizaremos la experiencia en este tipo de interacciones que nos proporcionaran una
información valiosa para el diseño de estrategias. Además podemos complementarla con
otras mediciones como la Calidad emitida y las encuestas de Calidad Percibida.
3.Tiendas de e-commerce:
Las tiendas de comercio electrónico se encuentran en un ascenso importante y em-piean
a representar buena parte de los resultados de las compañías. La estrategia de
e-commerce se alinea en torno a dos aspectos principales: La promesa de la marca
(es decir, la Experiencia de Cliente) y el seguimiento del proceso de compra y políti-cas
implantadas con la empresa (cobran aquí importancia los aspectos de usabilidad,
logística, devoluciones etc..)
4. Empresas de Servicios:
El Cliente Oculto es aún más importante cuando la venta es de un servicio ya que la
satisfacción del Cliente se construye en cada interacción. Al realizarse sobre intangibles
la atención y la relación con el Cliente cobran mayor relevancia en el impacto sobre las
expectativas del Cliente.
Uno de los sistemas más utilizados es detectar dentro de estas interacciones que mo-mentos
de contacto tienen mayor valor añadido. Una vez analizados estos “momentos
de la verdad” (MOT’s) diseñamos Clientes ocultos para cada uno de ellos, de modo que
podamos cubrir la experiencia de Cliente de un modo global.
5.Empresas con servicios externalizados, franquicias, fuerza de ventas:
Cuando disponemos de una fuerza de ventas, una red de servicio técnico, talleres, o
franquicias la metodología de Cliente Oculto puede ser de más utilidad de la que a
simple vista creemos.
Establecer unos parámetros de control de experiencia de Cliente ya es complicado
dentro de la misma compañía, de modo que la gestión y aseguramiento de la Calidad y
satisfacción de los Clientes debe ser más constante en compañías que prestan servicios
en nombre de otras.
Estas empresas están interesadas en medir la calidad de los servicios prestados, las
políticas de precios, el tratamiento de leads, la detección del fraude, nivel del cono-cimiento
del producto, o procedimientos de devolución, accesibilidad telefónica o
presencial de trabajadores, o coberturas de las polizas, entre otros.
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7. ¿Cómo medir la Experiencia del Cliente? Compártelo en:
QUÉ DURACIÓN DEBE TENER UNA ACCIÓN DE CLIENTE OCULTO
No existe una duración determinada para los Controles de Cliente Oculto, todo dependerá de
los objetivos de la medición y de la magnitud de la misma. Si analizamos estudios al respecto
vemos que existe multitud de literatura en el ámbito académico, y la mayor parte de los mis-mos
están relacionados con la fiabilidad de esta técnica de análisis. (Ver referencias bibliográficas).
La duración se establece en función de la muestra, los objetivos, el proceso implantado por
nuestra compañía y si va acompañada de otros métodos tales como la observación en el lugar
de la compra, encuestas de calidad emitida o de satisfacción, y estudios de benchmark entre
otros, es en esta sinergia donde los autores señalan la efectividad del control y de gestión de la
experiencia de Cliente.
PROCESO DEL CLIENTE OCULTO
Definir Objetivos
y alcance de la
Acción
Definir KPI’s
de Control
Selección del
personal auditor
Desarrollo de
la Acción
Informe
Cuantitativos y
Cualitativo
Recomendaciones
y Hoja de Ruta
Aplicación de
medidas
correctoras
Tacking de
la Acción
Retro
alimentación
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8. ¿Cómo medir la Experiencia del Cliente? Compártelo en:
EXPECTATIVAS Y BENCHMARK EN ATENCIÓN AL CLIENTE
Dentro de los estudios de mercado, la metodología de Cliente oculto nos garantiza que los resul-tados
no están sesgados por la introducción de elementos externos como paneles, encuestas,
focus group o entrevistas, siempre que se superen las barreras de su ejecución:
• El target amplio de los compradores no reflejarse por el Cliente Oculto si la
muestra no es proporcional.
• Está basado en juicios subjetivos.
• Ser descubiertos y no darse cuenta.
Es necesario entender que la medición de la Experiencia de Cliente es un proceso complejo
donde intervienen multitud de factores que hacen imposible una comparación real con otras
compañías, si bien podemos establecer unas bases para el análisis o benchmark del sector o de
la tipología de servicio prestado.
Las expectativas no sólo se construyen a partir del marketing (publicidad / PR) de su marca. Si
bien sería necesario analizarlo con mayor profundidad, podemos resumir que las expectativas
se construyen mediante:
• Experiencias previas
• Experiencias similares
• Lo que dicen o me recomiendan al respecto
De modo que los inputs que generan las expectativas del Cliente pueden venir de la compara-ción
de la experiencia con otras marcas de la competencia, incluso pudiendo coger como refer-encia
experiencias similares de bienes o servicios de otros sectores o industrias.
Por ello es tan necesario, realizar mediciones o estudios de Benchmark de la experiencia de
Cliente con los competidores o de modo sectorial, y ver cómo otros actores (de nuestro sector
o de otros similares) valoran y prestan la entrega de la experiencia de Clientes. Estos Insights le
ayudarán en una segunda etapa a definir, optimizar y / o re-diseñar su estrategia de la Experi-encia
del Cliente.
EXPECTATIONS (Expectativas del Cliente) BENCHMARK
OUTCOME (customer experience outcome)
(Outcome Sector)
PLEASANT
SURPRISE
(Valor añadido
diferencial)
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9. ¿Cómo medir la Experiencia del Cliente? Compártelo en:
NECESIDAD DE SOPORTE TECNOLÓGICO PARA LA GESTIÓN DE LA
EXPERIENCIA DE CLIENTE
No aplicar los soportes tecnológicos y las nuevas tecnologías a la producción del Mystery Shop-per
sería un error cuantificable en dinero. No sólo por la capacidad de producción en las evalu-aciones
y la rapidez de los reportes, sino también por el tiempo de reacción y de cambio para
aplicar a un proceso o dar una respuesta a un cliente insatisfecho.
La búsqueda de este tipo de herramientas necesitaría cubrir las siguientes necesidades:
• Herramienta en la nube. (De modo que podamos disponer de los datos de los diferentes
shoppers a tiempo real).
• Multidispositivo. (Que pueda ser utilizada en ipads, ordenadores, telefonos móviles etc.)
• Multidioma
• Multicanal (que nos permita realizar las evaluaciones de todos los canales de relación
con los Clientes).
• Multiservicio (Que permita realizar varias campañas a la vez)
• Sin limitaciones en la confección de los medidores y plantillas (de modo que podamos
crear un numero indefinido de medidores, variables, respuestas, y que a la vez nos per-mita
asignar sin peso específico información adicional cualitativa)
• Con alertas y avisos (Que salten alertas y avisos si se incumplen aspectos básicos de la
relación con los Clientes, de modo que se intenten solventar lo antes posible y de forma
paralela a la acción de Mystery shooper)
• Con informes y dashboards automáticos y a tiempo real.
• Con capacidad para segmentar los datos y poder realizar búsquedas por parámetros.
• Fácil de configurar.
• Fácil de usar.
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10. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1.DAS, S.R. y CANEL,C. (2006): <<Customer Satisfaction data on Service Quality: Collec-tion
and analysis by different types of service firms>> International Jornal of Servicce
and Technology and Management, 7 (4). Pp. 332-346.
2.FINN, A. (2001): <<Mystery Shopping benchmarking of durable goods chains and
stores>>, Journal of service Research, 3 (4), pp: 310-320.
3.GONZÁLEZ, R. (2002): <<Mystery shopping: Herramienta para la mejora de la Calidad
de Servicio al Cliente>>, Forum Calidad, 14, 130, pp:40-45.
4. MARTÍNEZ, N (2008):<< Midiendo la satisfacción del Cliente y la Calidad del Servicio:
Mystery Shopping, compra fantasma o seudocompra>> Estudios sobre Consumo 83,
pp:69-78.
5. NORRIS, P. (2004): <<Reasons why Mystery shopping is a useful and justificable re-search
method>>, Pharmaceutical Journal, 272, pp: 746-747.
6. ROBERTS, B y CAMPBELL, R.C. (2007): <<Being New Customer Friendly: Determi-nants
of service perceptions in retail Banking>> International Journal of Bank Marketing,
25 (1), pp:56-67.
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Rafael Serret es el Responsable de Marketing y desarollo de negocio de Consulting C3.
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