Presentation in Portuguese

1. TURNAROUND MANAGEMENT

2. TURNAROUND MANAGEMENT – Introdução

3. O QUE É A GESTÃO ?

4. O QUE É A GESTÃO? Organização Liderança Controlo Planeamento Utilização de todos os recursos disponíveis a essa empresa/organização para atingir objectivos.

5. O Papel do Gestor Responsável por dirigir os esforços de uma Empresa para atingir os objectivos anteriormente definidos. Age e envolve as Relações Humanas que se influenciam mutuamente e que têm um Efeito Influenciador. Orientar para que o Futuro Desejável, seja atingido. A Performance do Gestor numa empresa/organização, tem um papel fundamental na performance geral da mesma.

6. Eficácia:capacidade em determinar os objectivos apropriados e atingí-los no máximo grau possível. Eficiência:capacidade para minimizar o uso de recursos na obtenção dos objectivos. Fazer as coisas certas Fazer as coisas bem Um Bom Gestor deve ser primeiro Eficaz e só depois Eficiente.

7. PROCESSO DE GESTÃO

8. PLANEAMENTO - Envolve estabelecer OBJECTIVOS da Empresa e um rumo de acção adequado para os atingir. - Os Gestores deverão estabelecer PROGRAMAS para alcançar os objectivos de forma sistemática. - A Gestão de Topo estabelecerá programas de acção a longo prazo. - A Gestão Específica de cada departamento, deverá estabelecer planos a curto prazo.

10. São atribuídas Tarefas e Recursos de modo a alcançar os objectivos pretendidos.Objectivos diferentes exigem estruturas diferentes Métodos de organização diferentes

12. Envolve Motivação das pessoas envolvidas nas diferentes actividades.CONTROLE: Processo de Assegurar que as actividades realizadas correspondem às planeadas.

13. Modelo do processo de gestão Planeamento Organização Gestão Liderança Controlo

15. ÉTICA: As decisões tomadas afectam pessoas, dentro e fora da Empresa.

17. A Gestão estratégica Processo Global que visa a eficácia, integrando o planeamento estratégico (mais preocupado com a eficiência) e outros sistemas de gestão. Responsabilização dos gestores pelo desenvolvimento e implementação

18. A Gestão estratégica (cont.) Processo contínuo de decisão que determina a performance da organização. Oportunidade e Ameaças Forças e Fraquezas Própria Organização Próprio Ambiente Neste sentido, o gestor estratégico ultrapassa o papel do mero planeador profissional, tornando-se o conselheiro e falicitador das decisões em todos os níveis da organização.

21. Valoriza a flexibilidade e a criatividade, mantendo uma articulação interna mais débil de todos os componentes e processos organizacionais;

22. É difícil de realizar, dado exigir que a organização, em vez de aguardar o desenrolar dos acontecimentos ou das crises, corra o risco de escolher alternativas;

25. Lidar com a incerteza;

27. CONCEITO O TURNAROUND MANAGEMENT consiste na implementação de um conjunto de acções necessárias para renovar uma empresa que ruma ao insucesso empresarial e devolvê-la à normalidade operacional e solvabilidade financeira. O TURNAROUND MANAGEMENT geralmente requer uma liderança forte e pode incluir a reestruturação das empresas, uma investigação das causas do fracasso, e programas de longo prazo para a revitalização da empresa.

28. INDICADORES/SINAIS DE ALERTA A REGRA DE OURO DO EQUILÍBRIO FINANCEIRO Nenhum activo deve ser financiado por um meio cujo prazo de exigibilidade sejainferior ao seu respectivo grau de liquidez (do activo). De facto, é de puro bom senso entender que, como negócio, não devemos comprar, por exemplo copos, para depois revender, obrigando-nos perante o nosso fornecedor a um prazo de pagamento inferior ao que depois damos aos nossos clientes para nos pagarem a nós. O normal, e proveitoso, é justamente o contrário, comprar com um prazo de pagamento que nos permita vender e receber o pagamento dos bens comprados de modo que se possam pagar justamente com o fruto da sua venda.

29. Principais Indicadores 1) LIQUIDEZ GERAL (Circulante/Passivo CP) Normal: Superior a 1 (100%) Média do Sector: 118,95% 2) AUTONOMIA FINANCEIRA (Capitais Próprios/Activo Total) Normal: >= a 1/3 (33%) Média do Sector: 38,11% 3) COBERTURA DO IMOBILIZADO (Capitais Permanentes/Imobilizado Liquido) Normal: Superior a 1 (100%) Média do Sector: 118,24%

30. 4) RENDIBILIDADE DAS VENDAS (Resultado Liquido/Vendas) Normal: Superior a 0 (quanto mais alto melhor) Média do Sector: 7,14% 5) SOLVABILIDADE TOTAL (Capitais Próprios/Passivo total) Normal: Superior a 1 (100%) Média do Sector: 61,56% Principais Indicadores (cont.)

31. Exemplos de Indicadores

40. Aumento da dependência no endividamento (Passivo a crescer);

41. Falta de Planeamento e equipa de gestão pouco motivada;

42. Falta de Controlo Interno e de Gestão mínimo;

44. Inexistência de factores de inovação (produtos obsoletos).

45. Recursos técnicos e materiais insuficientes ou desadequados;

46. Elevados créditos de clientes por receber.Outros Indicadores Importantes (cont.):

50. A simples escolha da estratégia não é garantia de sucesso.

51. A estratégia escolhida deve ser seguida e implementada de forma activa e envolvendo todos os esforços para que funcione. MÉTODOS DE ACTUAÇÃO (cont.)

52. Em termos gerais, a execução da reestruturação propriamente dita passa por: 1. PROJECTO: Definir que tipo de reestruturação é adequada para lidar com o desafio específico ou oportunidade que a empresa enfrenta. Este ponto deve ser concretizado na fase II. 2. EXECUÇÃO: Aplicar o processo de reestruturação definido, gerindo o processo de modo a superar todas as barreiras da reestruturação e gerar o máximo de valor possível. A REESTRUTURAÇÃO DA EMPRESA Aumentar a rendibilidade da empresa e tornar os fluxos de caixa positivos, numa primeira fase, é fundamental.

53. 3. MARKETING: Concretizar no plano estratégico e de Marketing a nova orientação da empresa de forma a dar a conhecer ao ambiente externo a sua mudança. 4. REGRESSO À NORMALIDADE: A empresa tem já uma rendibilidade sustentável e as mudanças estão internalizadas. A REESTRUTURAÇÃO DA EMPRESA A confiança na empresa aumenta e a ênfase é agora colocada no crescimento do negócio, mantendo um BOM EQUILÍBRIO económico-financeiro.

54. Durante o processo de Reestruturação é muito importante que os principais GESTORES DA EMPRESA. A REESTRUTURAÇÃO DA EMPRESA A liderança da gestão de topo é condição necessária (mas não suficiente) para que um processo de Reestruturação seja bem sucedido.

55. A DURAÇÃO DE UM PROCESSO PODE SER MUITO VARIADO A REESTRUTURAÇÃO DA EMPRESA Gravidade dos problemas Amplitude dos problemas Em média, uma REESTRUTURAÇÃO COMPLETA DE UMA PME pode levar até 12 meses a ser concluída, sendo que a sua monitorização pode ser prolongada por mais tempo.

56. A GESTÃO DE CRISES e a criação de PLANOS DE CONTINGÊNCIA PLANOS DE CONTINGÊNCIA Actividade integrada que se deve iniciar muito antes de qualquer crise atingir uma organização. Os fenómenos que lhes dão origem são, por definição, COMPLEXOS e por essa razão a resposta que lhe tem que ser dada envolve uma Pluralidade de Disciplinas e uma Equipa com múltiplas Competências Cognitivas e Emocionais.

57. PLANOS DE CONTINGÊNCIA (cont.) Contribuem para transformar uma ameaça em oportunidade. Não se esgotando na elaboração de planos de contingência A ameaça deixa de ser vista inexoravelmente como o início do fim.