Rodrigo Sávio tem mais de 10 anos de experiência em marketing em empresas multinacionais e de grande porte. Ele possui MBA em Marketing pela FGV e UFC, além de formação em Contabilidade pela UNIFOR. Atualmente é consultor internacional e sócio de uma agência de marketing.

1. Rodrigo Sávio
MBA em Marketing pela FGV
MBA em Marketing
Especialista em Gestão Empresarial pela UFC
Formado em Contabilidade pela UNIFOR
Mais de 10 anos de experiência nas áreas Comerciais e de
Administração de Marketing no Mundo
Marketing em empresas multinacionais (Nestlé) e de grande porte
Contemporâneo
(Farmácias Pague menos).
Consultor Internacional do Gerson Lehrman Group
Sócio da Agência Onis Marketing / www.onis.com.br
AULA 07 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2. Planejamento
Estratégico de
Marketing

3. 1
Planejamento Estratégico
de Marketing

5. Definindo o Negócio
Ao se iniciar uma gestão estratégica deve-se
primeiramente delimitar o espaço que a organização pretende
ocupar em face das oportunidades e ameaças que o ambiente
organizacional irá apresentar.
Este negócio precisa ser definido levando-se em
consideração duas dimensões: os desejos ou necessidades dos
consumidores que a organização pretende satisfazer e a
disponibilização de competências e habilidades para satisfazê-
los.

6. Negócio
Benefício que empresa agrega a seus clientes.
A definição do negócio (core business) é o benefício que a organização agrega
a seus clientes. Há grande tendência de se confundir o negócio da empresa
com seu produto. O perigo dessa confusão é a “miopia estratégica”.
Perguntas que orientam a definição de negócio:
•Quem é mesmo o meu cliente?
•Qual é o benefício que meu cliente realmente
procura ao usar o meus produtos e serviços?
•Quais são os nossos concorrentes?
O fundador da NIKE afirma que não vende tênis, que seu negócio é ...
O negócio dos chocolates KOPENHAGEM é ...
O negócios da AVON é...

7. Definição Estratégica de Negócio
EMPRESA NEGÓCIO MÍOPE NEGÓCIO ESTRATÉGICO
NIKE TÊNIS ATITUDE
FEDEX ENCOMENDAS PAZ DE ESPÍRITO
XEROX COPIADORAS DIGITALIZAÇÃO DE DOCUMENTOS
AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA SAÚDE
AVON COSMÉTICOS BELEZA
C&A ROUPAS MODA A PREÇO JUSTO
KOPENHAGEN CHOCOLATES PRESENTES FINOS
EDITORA CAMPUS PUBLICAÇÕES INFORMAÇÃO
RANDON CARRETAS SOLUÇOES PARA TRANSPORTE
BMW AUTOMÓVEIS PRAZER EM DIRIGIR

8. MISSÃO, VISÃO E VALORES
Para que servem?
Que negócio é esse
de Missão, Visão e Valores?
Como usar na prática?
twitter.com/ninocarvalho planejamento estratégico de mktg digital facha, rj, 09

9. Missão
A razão de ser e de existir da empresa.
A missão é a finalidade pela qual a organização foi criada e para o que ela
deve servir. Ela deve ser definida em termos de satisfazer a alguma
necessidade do ambiente externo e não em termos de oferecer algum
produto ou serviço.
Perguntas que orientam a definição de missão:
•O que faz a empresa?
•Como ela faz?
•Onde ela faz?
•Com qual responsabilidade social?
Idéia Restrita Idéia Ampla
Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade
agrícola
Fabricar cosméticos Oferecer esperanças
Vender enciclopédias Distribuir informações
Abrir um parque de diversões Proporcionar felicidade

10. Definindo a Missão
• Servir alimentos de qualidade com rapidez, e simpatia num ambiente limpo e
agradável.
definição de missão da MC DONALDS
• Encantar clientes em aluguel de carros e administração de frotas, buscando a
excelência.
definição de missão da LOCALIZA
• Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao aprendizado liberal, dentro
da tradição da civilização ocidental, visando prepará-los para a vida.
definição de missão da Harvard University
• Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora.
definição de missão da 3M
• Refrescar o mundo, inspirar momentos de otimismo e alegria, criar valore e fazer a
diferença. Coca-cola
• Ser a companhia aérea preferida das pessoas, com alegria, criatividade, respeito e
responsabilidade. Ser a companhia aérea preferida das pessoas, com alegria,
criatividade, respeito e responsabilidade. Tam
• Organizar toda a informação do Mundo e torná-las mundialmente acessíveis e úteis.
Google

11. Visão
Onde queremos estar no futuro.
A visão é o sonho acalentado pela organização. É a explicação de por que,
diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte de seus dias para o
sucesso da organização onde trabalham, investem ou fazem negócios.
Considerações para a definição da visão :
• Aderência aos fatos reais;
• Equilíbrio para todos os stakeholders;
• Descrição concisa, porém poderosa.
“Não é preciso ter olhos abertos para ver o sol,
nem é preciso ter ouvidos afiados para ouvir o trovão.
Para ser vitorioso você precisa ver o que não está visível.”
Sun Tzu

12. Definindo a Visão
• Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças.
definição de visão da DISNEY
• Ser líder em cozinhas na América Latina e reconhecida como solução do mobiliário.
definição de visão da Todeschini Móveis
• Sempre à frente.
definição de visão do BRADESCO
• Ser reconhecida por colaboradores, parceiros, clientes e segmento onde atua como
uma das mais importantes referências mundiais em beleza e fazer que suas ações
para a preservação da vida estabeleçam uma forte identificação com a sociedade.
definição de visão do BOTICÁRIO
• Ser o banco líder em performance sustentável e em satisfação dos clientes.
definição de visão do ITAU
• Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de
excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de
negócios. Vale do Rio Doce

13. Definindo os Princípios/ Valores
Princípios
Orientadores da cultura da empresa.
Princípios são o conjunto de conceitos, filosofias e crenças que a organização
respeita e emprega. Os princípios devem estar acima das práticas cotidianas
com foco no curto prazo. São ideais eternos que servem de referência para a
geração atual e as futuras.
Para incorporar os Princípios à cultura da empresa:
•Torne inesquecíveis os princípios;
•Detalhe os princípios;
•Não basta detalhar, é preciso divulgar;
•Não basta divulgar, é preciso praticar.

14. Definindo os Princípios/ Valores
Princípios
Dando norte às ações
Respeito e comprometimento mútuos •Concentre-se no usuário e tudo mais
virá.
Participação e trabalho em equipe • É melhor fazer algo realmente bem.
• Rápido é melhor que devagar.
Objetivos e metas claros e definidos
• A democracia funciona na web.
Reconhecimento pela contribuição • Você não precisa estar em sua
para os resultados escrivaninha para precisar de uma
resposta.
Desenvolvimento pessoal e • É possível fazer dinheiro sem fazer o
profissional mal.
Valorização da vida e do meio • Sempre haverá mais informações.
ambiente • A busca por informações cruza todas
as fronteiras.
Inovação e Qualidade
• É possível ser sério sem usar terno.
Empreendedorismo e ousadia • Excelente ainda não é o suficiente.

15. Definindo os Princípios/ Valores
Princípios
Dando norte às ações
Integridade
Qualidade Valorização das pessoas
Serviço Parceria
Limpeza Agilidade e flexibilidade
Valor Entusiasmo

16. Por fim, a construção de um conjunto de Missão, Visão e Valores, só é útil se a
prática do dia a dia, de cada colaborador, mostrar e demonstrar ser esse o
conjunto de regras que regem a conduta do pessoal da sua empresa.

17. Competência Essencial
Competência essencial (core competence) é o conjunto de habilidades e
tecnologias aplicadas de maneira integrada e convergente que impactam
diretamente em um dos stakeholders.
#3
#2 – Outras empresas
têm dificuldade para #3 – Essa competência
copiar tal competência. #2 pode ser usada, ou até
mesmo cria novas
oportunidades de negócio.
#1 Um conjunto único de habilidades que
inclui um componente tecnológico e um
componente de aprendizagem e esse
#1 conjunto está presente em todos os setores.
C. K. Phrahalad e G. Hamel - “A competência essencial da corporação”

18. Exemplo de Competências Essenciais
EMPRESA COMPETÊNCIA ESSENCIAL
3M INOVAÇÃO
MC DONALDS IMÓVEIS E LOGÍSTICA
NIKE MARKETING
COCA-COLA DISTRIBUIÇÃO
DUPONT SEGURANÇA
VALE DO RIO DOCE LOGÍSTICA TERRESTRE E MARÍTIMA
CANON ÓTICA E PROCESSAMENTO DE IMAGEM
TAM ATENDIMENTO
BLACK & DECKER PEQUENOS MOTORES ELÉTRICOS
VOLVO SEGURANÇA

19. 2
Exemplos

20. MISSÃO
O Grupo Gerdau é uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as
necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas, comprometida com a
realização das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade.
VISÃO
Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor.
VALORES CORPORATIVOS
- Cliente satisfeito
- Segurança total no ambiente de trabalho
- Pessoas comprometidas e realizadas
- Qualidade em tudo que faz
- Empreendedorismo responsável
- Integridade
- Crescimento e rentabilidade

21. Missão
Garantir a excelência na entrega de produtos e serviços financeiros, maximizando
valor para clientes e acionistas.
Visão
Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor para clientes,
acionistas e colaboradores.
Valores
Nossa conduta deve refletir os mais altos padrões de ética;
Nossa comunicação deve ser clara e precisa;
Nosso gerenciamento deve ser em equipe, consistente e focado;
Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e
baseado na responsabilidade e confiança entre as partes.

22. A Missão da Coca-Cola Brasil é Refrescar o
mundo - em corpo, mente e espírito.
Inspirar momentos de otimismo - através de
nossas marcas e ações.
Criar valor e fazer a diferença - onde estivermos,
em tudo o que fizermos.

23. Nossa Visão
A The Coca-Cola Company acredita que seu crescimento
depende diretamente do desenvolvimento da sociedade em
toda sua totalidade e do uso sustentável dos recursos naturais.
Para isso, estruturamos nosso Manifesto para o Crescimento
sobre cinco pilares fundamentais.
Planeta - ser uma empresa socialmente responsável, que faça a
diferença.
Pessoas - inspirar o melhor em nossos funcionários para que
eles gerem os melhores resultados.
Parceiros - formar uma rede de parceiros vencedores e construir
relacionamentos leais para tornar-se a parceira global preferida,
a mais respeitada e a de maior credibilidade.
Portfólio - dispor de um portfólio de marcas de bebidas que
antecipe e satisfaça as necessidades das pessoas.
Lucro - maximizar o retorno dos acionistas sem perder de vista
suas responsabilidades locais e globais

24. Valores
Liderança - entendemos que, como líderes, devemos ter a coragem de construir um futuro melhor. Para
conquistar esta meta, buscamos fazer a diferença como empresa global, tomar as decisões certas e inspirar
e influenciar aqueles com quem nos relacionamos.
Paixão - estamos comprometidos de corpo e alma. Devemos criar oportunidades, ter sede de fazer sempre
mais e realizar.
Integridade - para nós, ser íntegro significa ser verdadeiro: dizer o que pensamos, fazer o que dizemos e
agir corretamente.
Responsabilidade - cada um de nós faz o que precisa ser feito. Devemos ter vocação para agir e honrar
nossos compromissos.
Colaboração - acreditamos na força da participação, por isso promovemos o talento coletivo. Valorizamos a
diversidade, estamos conectados globalmente e dividimos os méritos pelos sucessos.
Inovação - buscar, imaginar, criar, divertir: este é o caminho para inovação. Desejamos buscar o inesperado,
estimular um ambiente onde valha a pena correr o risco de inovar e compartilhar ideias.
Qualidade - a excelência não pode ter limites. Fazer, para nós, significa fazer bem feito. Devemos deixar
tudo sempre melhor do que antes, estabelecer os mais altos padrões para nossos produtos, nosso pessoal
e nosso desempenho

25. » Visão 2020
Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos
públicos de interesse.
» Missão
Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e
internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo
para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.
» Valores
Descritos no Plano Estratégico, os valores são a forma como a Companhia pauta suas estratégias, ações
e projetos. Eles devem estar presentes na condução das atividades e refletir o jeito de ser da Petrobras.

26. Líder em cumprimento de prazos, qualidade e satisfação do cliente.
Nossa Visão
Ser líder em qualidade, inovação, vendas e lucratividade da indústria
automotiva na América do Sul, com um time de alta performance e
focado no desenvolvimento sustentável.
Nossa Missão
A Volkswagen do Brasil é uma fabricante de veículos de alto volume
orientada para a qualidade, satisfação do cliente, inovação e
responsabilidade socioambiental.
Concentramos nossos esforços em agregar valor aos acionistas,
colaboradores, clientes, concessionários, fornecedores e à sociedade

27. Missão
Exercer a administração tributária e o controle aduaneiro, com justiça
fiscal e respeito ao cidadão, em benefício da sociedade.
Visão de Futuro
Ser uma instituição de excelência em administração tributária e
aduaneira, referência nacional e internacional.
Valores
Respeito ao cidadão;
Integridade;
Lealdade com a Instituição;
Legalidade;
Profissionalismo.

28. Missão
Criar produtos e serviços que enalteçam a beleza e promovam o bem-estar das pessoas,
traduzindo essa intenção em valores percebidos pelos clientes, para conquistar a sua fidelidade e
assegurar o crescimento e a rentabilidade do negócio.
Visão
Ser reconhecida por colaboradores, parceiros, clientes e segmento onde atua como uma
das mais importantes referências mundiais em beleza e fazer que suas ações para a preservação da
vida estabeleçam uma forte identificação com a sociedade.
Valores
Respeito e comprometimento mútuos
Participação e trabalho em equipe
Objetivos e metas claros e definidos
Reconhecimento pela contribuição para os resultados
Desenvolvimento pessoal e profissional
Valorização da vida e do meio ambiente
Inovação e Qualidade
Empreendedorismo e ousadia

29. Fatores Críticos de Sucesso
São fatores que contribuem mais que outros para o sucesso de
uma organização. Por meio de mensuração desses fatores,
podem ser avaliados, desempenhos, acumulando
informações que serão úteis na seleção das estratégias a
serem adotadas agora e no futuro.

30. Exemplos de FCS
FCS's relacionados a tecnologia Mensuração
Perícia na pesquisa científica
Inovação do processo de produção
Inovação em produto
Perícia em tecnologia específica
FCS's relacionados a fabricação
Eficiência de produção com baixos custos
Qualidade da fabricação
Alta utilização de ativos fixos
Localização de baixo custo das fábricas
Acesso à mão-de-obra qualificada
Alta produtividade da mão-de-obra
Baixo custo do projeto e da engenharia do produto
Atenção à pedidos específicos dos clientes
Flexibilidade de fabricação de vários modelos e tamanhos

31. Exemplos de FCS
FCS's relacionados a Distribuição Mensuração
Forte rede de distribuidores atacadistas e varejistas
Amplos espaços nas prateleiras dos varejistas
Postos de varejo de propriedade da empresa
Baixos custos de distribuição
Rapidez nas entregas
FCS's relacionados a Comercialização
Força de vendas bem treinada e eficiente
Serviço de assistência técnica disponível e confiável
Preenchimento acurado dos pedidos dos clientes
Linha de produtos variada e seleção de produtos
Habilidades de negociação
Estilo / embalagem atraentes
Garantias para o cliente

32. Exemplos de FCS
Mensuração
FCS's relacionados a Aprendizado e Conhecimento
Talento superior
Know-how de controle de qualidade
Perícia no projeto
Perícia em tecnologias específicas
Habilidade em criar propagandas atraentes
Habilidade em encurtar o ciclo P&D - Lançamento comercial
FCS's relacionados a Capacidade Organizacional
Sistemas superiores de informação
Tempo de resposta às mudanças no mercado
Know-how e experiência gerencial

33. Exemplos de FCS
Mensuração
FCS's relacionados a Aprendizado e Conhecimento
Talento superior
Know-how de controle de qualidade
Perícia no projeto
Perícia em tecnologias específicas
Habilidade em criar propagandas atraentes
Habilidade em encurtar o ciclo P&D - Lançamento comercial
FCS's relacionados a Capacidade Organizacional
Sistemas superiores de informação
Tempo de resposta às mudanças no mercado
Know-how e experiência gerencial

34. Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso
Ericsson (telefones celulares)
 Reconhecimento da marca
 Força de vendas
 Mix de produto variado
Southwest Airlines (inspiração para a GOL)
 Preço baixo das passagens
 Rotas com pouca competição
 Alta produtividade / rapidez nas paradas nos aeroportos
 Padronização de procedimentos / equipamentos
 Cultura organizacional que propicia alta produtividade /
motivação e ótimo relacionamento com os clientes

35. Estratégias e Matrizes

36. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
• Preço menor vende mais?
• Tem empresa que ganha mercado vendendo
barato?
– Como ela ganha dinheiro?
• Tem empresa que ganha mercado vendendo
caro?
• Como é vender barato ou vender caro?
Michael Porter – estratégias genéricas de competição

37. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
(Michael E. Porter)
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Exclusividade Percebida
pelo Consumidor Posição de Baixo Custo
LIDERANÇA NO
DIFERENCIAÇÃO
ALVO ESTRATÉGICO
CUSTO TOTAL
No Âmbito de Venda da “percepção de
Toda a Indústria LIDERANÇA NO
DIFERENCIAÇÃO
valor”.
Lucro no mercado e não na
CUSTO TOTAL
Venda de preço.
produção. Lucro na fábrica.
Premium Price. Preço mais baixo.
Apenas em um
Segmento Particular FOCO
FOCO

38. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
LIDERANÇA NO • Conseguir os menores custos de produção e distribuição,
CUSTO TOTAL na Indústria como um todo, para obter maior rentabilidade.
• Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dos
concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitável.
DIFERENCIAÇÃO • Atingir desempenho superior (singular) em alguma área
importante de benefício ao cliente (serviços, qualidade,
estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo.
• Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custos
similares aos dos concorrentes.
FOCO • Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao
invés de abordar o mercado todo, e procurando atender
melhor às necessidades desses segmentos.
• Buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro do
mercado-alvo, usando um único marketing mix.

39. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
LIDERANÇA NO CUSTOS
• Competição por preço - liderança de custos
– Custo baixo de produção A maioria das empresas, aqui, é de
produtos de consumo popular;
– Controle total dos processos Excelente engenharia de produtos,
de compras e de operações, sempre
– Vendas em escala buscando o menor custo
– Redução de custos marginais no cliente
– Qualidade apenas suficiente
– VENDE PREÇO
– LUCRA NO CUSTO BAIXO, NA PRODUÇÃO
• Não podem oferecer “regalias” (aumentaria os custos).
• Consumidores não estão atrás de “regalias”
– Querem o menor preço
– Entendem que para isso, vão receber menos serviços e
qualidade

40. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
LIDERANÇA NO CUSTOS
• É possível ter sucesso competindo por preço baixo.
– Supermercado
• Tanto faz onde se compra arroz, feijão ou sabonete.
– Interessa o menor preço.
• Como lucra o supermercado e outras empresas que se
diferenciam apenas pelo preço?
– Com menor custo de produção e de distribuição
– Com escala
– Forte negociação com fornecedores
– Margem de lucro muito apertada
– Não podem ter seus custos alterados

41. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
DIFERENCIAÇÃO
• O objetivo é conseguir o melhor preço possível.
• Qual a regra?
– Conquistar percepção de valor elevada
– “vale a penas comprar esse produto por esse preço
maior”.
– “Premium price” (preço prêmio)
• O “preço prêmio” não está diretamente ligado ao
custo do produto.
– É sempre muito maior que o custo
– Quanto maior? Quanto a empresa conseguir convencer
o cliente a pagar

42. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
DIFERENCIAÇÃO
• Mercado de grifes.
• Calça jeans comum e de grife são
fabricadas pelo mesmo fabricante
– A marca de grife pode superar em 10 vezes ou
mais a da calca “sem marca”.
• Por que isso? Como se consegue isso?
• Valor é algo que está na percepção do
consumidor.

43. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
DIFERENCIAÇÃO
• É preciso ampliar essa percepção de valor
– Com “regalias”
– Comodidades
– Qualidade
– Serviços
• Todos temos exemplos de consumo deste tipo.
– “vale a pena, afinal é o produto “x”, o restaurante “y”.
• O jogo, aqui, é oferecer mais valor
– Para conquistar o premium price
• Qualidade tem que ser a melhor;
• Serviços excelentes
• Atendimento e relacionamento são essenciais

44. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
DIFERENCIAÇÃO

45. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
FOCO
• Foco: empresas que buscam competir por
custos ou competir por diferenciação, em
nichos de mercado.
• Não misture estratégias
• Não é possível competir em custos e
diferenciação ao mesmo tempo.

46. Custo ou diferenciação?

47. Custo ou diferenciação?
Máquinas automáticas
com bebidas quentes ou frias e salgadinhos no lobby
Nos apartamentos:
Ar-Condicionado
Tv a cabo
Bancada de Trabalho
No hotel
Guarda-Volumes individual na recepção
Telefones públicos nos andares e no lobby
Pré-Pagamento no Check-in
Restaurantes, bares e coffee shop
Café da manhã
Cobrado à parte. Café típico Formule 1, com 4 tipos de pães, torradas, geléias
sortidas, mel, café, chá leite e suco.
Diária de R$ 89,00
CUSTO

48. Custo ou diferenciação?

49. Custo ou diferenciação?
Motoristas com Rolls Royce
Check-in com recepção exclusiva em cada andar
Restaurante com qualquer comida do mundo (eles mandam buscar)
Mordomos 24 horas
Elevador privativo
Cinema privativo (Royal Suite)
Escada de mármore e ouro...
Diárias entre 1 mil e 14 mil dólares...
DIFERENCIAÇÃO

50. Custo ou diferenciação?
CUSTO

51. Custo ou diferenciação?
DIFERENCIAÇÃO

52. Matriz de Ansoff
PRODUTOS
ATUAIS NOVOS
A
M T Penetração Desenvolvimento
U de de
E A
I
Mercado produto
R
S
C
A
N
D O
V Desenvolvimento
O O de Diversificação
S
mercado

53. Matriz de Ansoff
• Penetração de • Desenvolvimento de
Mercado: Mercado:
– Fidelização – Conquista de clientes
da concorrência;
– Internacionalizar
produtos existentes;
– Introdução de novas
marcas no mercado.

54. Matriz de Ansoff
• Desenvolvimento • Diversificação:
de Produtos:
– Novos produtos
– Produtos novos para para novos
clientes actuais. mercados.

55. Matriz de Ansoff
Podemos observar o grau de inovação de um produto, analisando-o
da seguinte forma:
Grau de Novidade
Existente Novo
Melhoria ou
Existente reformulação de Novas linhas de
produtos produtos
Mercado existentes Reposicionamento
Aditamentos ás Produto
Novo linhas de produtos completamente
existentes novo

56. Matriz BCG
Alto
Estrela Ponto de interrogação
?
Crescimento de mercado
5%
Vacas leiteiras Abacaxis
Bicho de
estimação
0% Baixo
Alto 1x Baixo 0,1 x
(+) Participação relativa de mercado(Market share (-)
relativo)

57. Matriz BCG
• Crescer- aumentar participação no mercado,
inclusive perdendo dinheiro. Oportunidades para se
tornarem estrelas.
• Manter- preservar a participação de mercado-vacas
leiteiras.
• Colher- Vacas leiteiras, pode se usar também para
abacaxis e até oportunidades. Aumentar o resultado
no curto prazo.
• Abandonar- Vender ou liquidar o negócio. Abacaxis
e oportunidades.

58. Produtos vaca
• Sua participação de mercado é elevada e também a geração de renda.
• O emprego de recursos é pequeno devido ao seu baixo crescimento,
assim, esses produtos servem para financiar o crescimento de outras
unidades e desenvolvimento de novos produtos.
• Como o resultado é positivo, esse tipo de produto paga dividendo e cobre
os juros de possíveis dívidas financeiras e contribuem com os gastos
gerais. São produtos altamente rentáveis.
• Devem ser administrados de forma a conservar sua posição durante o
maior tempo possível. Se perder mercado, pode-se tornar um “cachorro
de estimação”.

59. Produtos Cachorros de Estimação
• São aqueles com participação e crescimento
baixos .
• Consomem recursos para se manter.
• São produtos que a direção deve retirar do
mercado se não encontra nenhuma solução

60. Produtos ponto de interrogação
• Requerem grande quantidade de dinheiro devido ao seu alto
crescimento, porém gera poucos recursos pois sua penetração
no mercado ainda é baixa.
• A direção deve planejar o que fazer com esses produtos já que
o risco é alto, especialmente se não conseguir convertê-los
antes que abaixe o crescimento – pode se tornar grandes
perdas.

61. Produtos Estrela
• Produtos de rápido crescimento e alta participação do mercado, representando
assim as melhores oportunidades de crescimento e rentabilidade a longo prazo
das empresas.
• Utilizam grandes quantidades de dinheiro para manter sua competitividade
dentro dos mercados em crescimento.
• A estratégia de marketing a seguir normalmente é muito agressiva para conservar
o incluso obter una participação no mercado, como alto gasto com promoção,
publicidade, o agregar algum valor (“regalias” no produto).
• Freqüentemente tem dificuldades para balancear seu fluxo de lucro líquido; deve
fazer um esforço para manter sua participação de mercado, porque sua
recompensa será vacas leiterias.