Este documento presenta tres modelos gerenciales para la toma de decisiones: el modelo occidental, oriental e intuitivo. Describe cada modelo, incluyendo sus fundamentos, características de los tomadores de decisiones y el trabajo en equipo. También explica herramientas para el análisis de decisiones como la lluvia de ideas, sinéctica, decisión por consenso y técnica Delphi.

1. ING. GESTIÓN EMPRESARIAL
MATERIA
Taller de Destrezas Directivas
CATEDRATICO
C.P. Armando Morales Miramontes
ALUMNO
Romel Gaytan Salas
SEMESTRE Y SECCIÓN
8 “C”
Cd. Acuña, Coahuila. 21 de Mayo 2015

2. INDICE
3.1. Toma de decisiones…………………………..1
3.2. Modelos gerenciales para la toma de
decisiones…………………………………………...3
3.2.1. Modelo occidental…………………………..4
3.2.2 .Modelo oriental…………………………...…6
3.2.3. Modelo intuitivo……………………………..7
3.3. El análisis de decisiones……………………9
3.4. Herramientas del análisis de
decisiones………………………………………....10
3.5. Errores en la toma de decisiones………...19
3.6. Tipos de decisiones en las
organizaciones……………………………………20
Cuadro comparativo de los 3 modelos…………24
Caso practico………………………………………26

3. 3.1. Toma de decisiones.
La toma de decisiones es el proceso a través del
cual se identifica una necesidad de decisión, se
establecen alternativas, se analizan y se elige una
de ellas, se implementa la elegida, y se evalúan
los resultados.
En cuanto a lo que a negocios se refiere, la toma
de decisiones es una herramienta que permite
tomar las mejores decisiones en beneficio de la
empresa.
Generalmente, se utiliza para tomar decisiones
estratégicas, decisiones importantes o decisiones
que son poco frecuentes (no rutinarias); sin
embargo, podemos usar la toma de decisiones
para tomar cualquier decisión en la empresa.
Veamos a continuación los pasos o las etapas que
conforman el proceso de la toma de decisiones:
1. Identificación de la necesidad de tomar una
decisión
El primer paso en la toma de decisiones consiste
en identificar la necesidad de tomar una decisión,
es decir, en reconocer que es necesario tomar una
decisión.

4. Generalmente, la necesidad de tomar una decisión
surge como consecuencia de un problema u
oportunidad que se presenta.
En esta etapa debemos definir claramente el
problema u oportunidad, o cualquiera que sea la
necesidad de tomar la decisión.
Asimismo, debemos asegurarnos de que
realmente es necesario tomar una decisión, y de
que somos nosotros a quien nos compete tomarla,
o si existe la posibilidad de poder delegarla.
Ejemplo: hemos identificado el problema de que el
proveedor que teníamos ha disminuido la calidad
de sus productos y, por tanto, se hace necesario
buscar un nuevo proveedor, y tomar la decisión de
qué proveedor elegir entre todas las alternativas
posibles.
2. Identificación de criterios de decisión
Una vez que hemos identificado la necesidad de
tomar una decisión, pasamos a identificar los
criterios que vamos a tomar en cuenta al momento
de evaluar las diferentes alternativas de decisión
propuestas.
Ejemplo: una vez que hemos determinado la
necesidad de contar con un nuevo proveedor,
determinamos que los criterios que vamos a
utilizar para poder elegir al nuevo proveedor serán
el precio, la calidad del producto, las facilidades de
pago, y los plazos de entrega.
3. Asignación de peso a los criterios

5. Una vez que hemos identificado los criterios de
decisión que vamos a tomar en cuenta para
evaluar las alternativas de decisión, pasamos a
valorar o ponderar dichos criterios de acuerdo a la
importancia que le vamos a dar al momento de
tomar la decisión.
Ejemplo: una vez que hemos determinado los
criterios que vamos a utilizar para elegir al nuevo
proveedor, pasamos a ponderarlos, dándole al
criterio más importante el valor de 10, por ejemplo,
al criterio precio le damos un 7, al de calidad un
10, al de facilidades de pago un 6, y al de plazos
de entrega un 8.
4. Desarrollo de alternativas
En esta etapa hacemos una lista con las diferentes
alternativas de decisión que hayamos propuesto.
Para hallar alternativas de decisión podemos
proponerlas nosotros mismos en base a nuestros
conocimientos o experiencia, acudir a diversas
fuentes de información tales como Internet,
consultar con los trabajadores de la empresa,
hacer una lluvia de ideas, etc.
Mientras más importante sea la decisión a tomar,
mayor tiempo debemos tomarnos para desarrollar
las alternativas, mayores alternativas debemos
buscar, y mayor información sobre éstas debemos
recabar.

6. 3.2. Modelos gerenciales para la toma de
decisiones.
Un modelo representa, de manera comprensible, a
una estructura o estrategia que existe en nuestro
mundo. Es decir, cada realidad puede convertirse,
en nuestras mentes, en un conjunto de elementos
interrelacionados. En el caso del mundo
corporativo, cada sección, sea esta simple o
compleja, es susceptible de explicarse a través de
modelos. Los modelos gerenciales para la toma de
decisiones son, dado lo anterior, conjuntos de
elementos vinculados entre sí por relaciones. La
diferencia que existe entre modelos se debe a sus
diferentes naturalezas, a la diferente cantidad de
elementos y relaciones entre ellos, a sus
diferentes propósitos generales, funciones y
estructuras.
En este curso exploraremos tres modelos
gerenciales: el occidental, el oriental, y el intuitivo.
Cada uno está basado en una ideología diferente.
Probablemente te identifiques con un modelo más
que con los otros, pero lo importante es que
conozcas todos y adquieras las habilidades
necesarias para decidir bajo cualquiera de ellos.
3.2.1. Modelo occidental.

7. Este es el modelo bajo el cual vivimos inmersos,
por lo que a primera vista podría parecernos
que éste es lo normal y que no existe otro modelo.
El modelo oriental
presenta un modelo de poder y responsabilidad
repartidos entre
todos los involucrados en la búsqueda de una
solución. Señala la necesidad de un
tomador de decisiones que pueda adaptarse a los
rápidos cambios tecnológicos, a la necesidad
de expertos en áreas específicas y al énfasis en la
especialización.
Fundamentos del modelo occidental
consiste en que el líder recibe
información sobre la problemática, define el
problema, analiza vías de solución, elige una y Ia
convierte en instrucciones que transmite a sus
subordinados para que éstos Ias ejecuten.
El tomador de decisiones bajo el modelo
occidental
Las características de un tomador de decisiones
con estilo occidental son:
• La visión guiadora
• La pasión
• La integridad
• La confianza
• La curiosidad
• La audacia

8. Bajo el modelo occidental, un tomador de
decisiones eficaz:
• No sólo administra... innova.
• No es una copia... es un original.
• Conserva... pero desarrolla.
• Se concentra en sistemas y estructura... pero
más se concentra en las persona• Más que
valerse del control... inspira confianza.
• Fija la vista en las utilidades... pero nunca la
retira del horizonte.
• Mantiene una visión a corto, mediano y largo
plazo.
• Hace muchas preguntas.
3.2.2. Modelo oriental.
El tomador de decisiones bajo el modelo oriental
El trabajo en equipo bajo el modelo oriental
El modelo oriental está basado en el trabajo en
equipo. La toma de decisiones se realiza,
generalmente, en grupo. Las decisiones tardan un
poco más en tomarse, pero son de mejor
calidad porque reúnen los conocimientos y puntos
de vista de todos los miembros de un equipo.
Además, mediante la toma de decisiones en
grupo, cada participante se siente dueño
del proyecto.
Existen ocho atributos para lograr sinergia en un
equipo de estilo oriental para la toma de

9. decisiones.
Toma de decisiones participativa:
Crea interdependencia dando fuerza, liberando y
sirviendo a otros.
2. Responsabilidad compartida:
Establece un medio en el cual todos los miembros
del equipo se sientan tan responsables
como el gerente paro lograr la eficiencia de la
unidad de trabajo.
3. Comunidad de propósito:
Se tiene un sentido de propósito común en cuanto
al por qué de la existencia del equipo y sus
funciones.
4. Buena comunicación:
Crea un clima de confianza, de comunicación
abierta y franca.
5. La mira en el futuro:
Para ver el cambio como una oportunidad de
crecimiento.
6. Concentración en la tarea:
Se mantienen reuniones centradas en los
resultados.

10. 7. Talentos intuitivos:
Los talentos y las intuiciones individuales están al
servicio del trabajo.
8. Respuesta rápida:
En la identificación y el aprovechamiento de Ias
oportunidades.
Las características de la organización con un estilo
oriental
Bajo el modelo oriental, las organizaciones están
estructuradas para facilitar el trabajo
colaborativo.
1. Fundamentos del modelo intuitivo
el inconsciente cuenta con una enorme capacidad
para archivar
y procesar información; por ello, el modelo intuitivo
debe ser considerado cuidadosamente en el
contexto empresarial.
Es conveniente darse cuenta de que cualquier
proceso intuitivo lleva consigo uno
o varios riesgos que, grandes o pequeños,
desaniman a veces a las personas.
3.2.3. Modelo intuitivo.
¿Qué es la intuición?

11. Es nuestra capacidad inconsciente de representar
diversos elementos, hechos, objetos,
sensaciones, imágenes, ideas, grupos de ideas y
razonamientos; así mismo, se reúnen para
darles un nuevo sentido, una nueva combinación,
arreglo o adaptación.
La intuición se puede aprender, desarrollar y
sistematizar
La intuición puede ser:
 Espontánea: la idea llega sola y en forma
repentina.
 Inducida: tenemos un motivo para que surja.
 Forzada: no tenemos un problema por resolver,
sino que lo buscamos.
¿Cómo llega una persona a ser intuitiva?
• La Sensibilidad.
• La Participación:
• La Experimentación:

12. •La Responsabilidad.
• La Apertura:
• La Satisfacción.
• La Fluidez:
• La Flexibilidad:
• La Originalidad:
• La Abstracción:
• La Síntesis:
• La Organización:
revisamos el intuitivo, el cual incluyó los siguientes
apartados:
 Fundamentos del modelo intuitivo
 El tomador de decisiones bajo el modelo
intuitivo
 El trabajo en equipo bajo el modelo intuitivo
 Las organizaciones bajo el modelo intuitivo
este modelo hace uso de la intuición para la toma
de
decisiones y la intuición capta y procesa
información no disponible para la conciencia
descripción DE PROCESOS
3.3. EL ANALISIS DE DECISIONES.
El análisis de decisión proporciona un soporte
cuantitativo a los tomadores de decisiones en
todas las áreas tales como ingenieros, analistas

13. en las oficinas de planificación, agencias publicas,
consultores en proyectos de gerencia,
planificadores de procesos de producción,
analistas financieros y de economía, expertos en
diagnósticos de soportes medico y tecnológicos e
infinidad de otras áreas.
3.4. HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE
DECISIONES
El proceso de toma de decisiones se refiere a las
actividades necesarias para identificar un
problema y solucionarlos, durante este proceso es
indispensable la calidad de la información, es
decir, el grado de confiabilidad de ésta pues es el
punto de partida para la toma de decisiones.
Por lo tanto existen técnicas para comprobar la
veracidad de la información ya que así la
incertidumbre y el riesgo son menores. La principal
ventaja de estas técnicas es que evita los sesgos
que pueden ocurrir con el método inductivo
(intuitivo).
Esta información se extrae de los tres niveles
administrativos:

14. Estratégico
Táctico y
Operacional
A medida que se desciende de nivel los datos son
de origen interno y son más objetivos.
Técnicas Cualitativas
Lluvia de Ideas: Técnica efectiva para generar
ideas nuevas detectando el problema en forma
simple y específica. Se reúne un grupo de
personas con el fin de hallar posibles soluciones y
se procede de ésta forma:
El problema se escribe en un tablero para que
todos los asistentes lo vean.
Se prohíbe criticar las ideas, dando aceptación a
ideas extravagantes.
Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas.
Se trata de encontrar combinaciones y cambios
valiosos.

15. Posteriormente se procede a clasificar las ideas
con posibilidad de combinarlas y las otras son
eliminadas.
Sinéctica: Este método es muy similar a la lluvia
de ideas. Sin embargo, la solución al problema se
obtiene con un método más estructurado. La
Sinéctica permite evaluar un problema muy
complejo pues este se estudia por segmentos.
Los pasos básicos son:
Estudiar el problema a fondo.
El líder soluciona una parte clave del problema.
Los miembros aportan ideas sobre el segmento
seleccionado.
Un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad.
La parte negativa de este método es que el grupo
requiere entrenamiento para utilizar medios como
analogías simbólicas.
Decisión por consenso: Este método es utilizado
cuando el conocimiento sobre el problema está
repartido entre varias personas, no requiere el

16. acuerdo de todos los miembros pero la decisión
debe ser unánime.
Una decisión por consenso se obtiene así:
Definir el problema específica y razonablemente.
Todos los miembros deben aportar información
acerca del problema.
Se elabora un modelo para incluir la información
aportada.
El grupo prueba el modelo aplicado al problema.
Técnica Delphi: Esta herramienta tiene por objeto
conocer la opinión de un grupo de personas
expertas o especialmente interesadas sobre el
diagnóstico, la evaluación o la planificación de una
situación o tema concreto. Han de ser, además,
personas motivadas, puesto que la duración de la
técnica puede oscilar entre los 45 y 70 días.
Su desarrollo consiste en hacer llegar a los
expertos una serie de cuestionarios, informándose
en cada uno de ellos de los resultados del
precedente. De este modo se puede llegar a un
consenso sin necesidad de abrir un proceso de
discusión y debate, puesto que las personas

17. consultadas no tienen un contacto directo entre
ellas.
Teniendo en cuenta que el número de personas
que no contestan o abandonan el proceso es
elevado y que al menos se ha de contar con 15
personas para que los resultados sean
consistentes, los cuestionarios deben ser claros,
concisos y con una presentación cuidada y
agradable para facilitar su contestación. El debido
diligenciamiento de los cuestionarios, además, no
debe suponer más de 30 minutos para las
personas contactadas.
El proceso a seguir consiste en enviar un primer
cuestionario y después de recoger y analizar las
respuestas, hacer llegar las conclusiones
acompañadas de un segundo cuestionario para
matizar o priorizar dichas respuestas. Tras
analizar la información de este segundo
cuestionario se ha de enviar un tercero donde
aparezcan las conclusiones generales y la
posibilidad de que se puedan hacer valoraciones
sobre las conclusiones.
Finalmente se elaborará un informe donde se
resuma el objeto de estudio, los pasos seguidos
durante el proceso y los resultados obtenidos.
Este informe deberá llegar a las personas que han

18. participado durante el proceso, acompañado de
una carta de agradecimiento.
No puede considerarse como una herramienta o
técnica grupal, salvo que se lleve a cabo de forma
simultánea con alguna reunión presencial con el
grupo de expertos contactados.
La Pecera: Consiste en formar un pequeño grupo
de representantes con conocimientos
especializados en el área del problema, quienes
se sentarán en círculo para proponer sus ideas y
opiniones al respecto, mientras que el resto del
grupo escucha (no se permite hablar entre sí)
posteriormente se cederá el puesto a otra persona
y si hay alguien que esté de acuerdo con las
sugerencias entonces alzará la mano. Las
decisiones son aceptadas por mayoría.
Interacción Didáctica: Por lo regular esta técnica
se usa cuando la decisión final es demasiado
compleja y la investigación amplia o las decisiones
están divididas. Se procede a seleccionar dos
grupos, uno aportará las ventajas del problema y
el otro las desventajas, después se intercambian
temas para después discutir sobre los resultados.
Algunas veces se pueden encontrar aportes en
común que conlleven a tomar una decisión final.

19. La Negociación Colectiva: Es el acercamiento de
los trabajadores de gerencia para una
negociación. Ambos bandos deben presentar una
estrategia a la mesa de reunión la cual debe incluir
la lista de beneficios y una posición que sustente
cada beneficio. Si las posiciones no coinciden
entonces se procede a formar acuerdos.
Hay un método que tiene más oportunidad de
ayudar al éxito en la negociación colectiva, es
llamado la teoría de las necesidades. Según esta
teoría, con un mes de anticipación, cada parte
define los problemas que se discutirán en la mesa
de negociaciones. Luego, para el problema, cada
parte efectúa tres propuestas y explica como la
aceptación de este punto satisface las
necesidades de ambas partes. Cuando pasa una
semana de negociación y no se ha llegado a un
acuerdo, la decisión final la manejará un árbitro
imparcial.
Metodología ZOPP: En la década de los ochenta,
la GTZ desarrolló e introdujo un nuevo sistema de
planificación de proyectos orientada a objetivos
(ZOPP), un enfoque de planificación derivado de
la "gestión por objetivos ("management by
objectives"), Inicialmente comprendía diversos
métodos de comunicación (talleres, moderación,
visualización) y de planificación, de problemas y

20. de objetivos, matriz de planificación del proyecto).
En los noventa se flexibilizó el conjunto de
métodos empleados.
Ziel
Orientierte
Projekt
Planning
Características: Es un procedimiento de
planificación por pasos sucesivos, visualización y
documentación permanente de los pasos de
planificación, debe existir un enfoque de equipo.
La metodología ZOPP fue definida como forma de
entender la calidad de la planificación,
manteniéndose los principios de comunicación. Se
basó en la planificación participativa, transparente
y orientada a las necesidades de grupos, así como
en un enfoque del proyecto o programa como
proceso, según el cual los elementos principales
del mismo son elaborados paso a paso y en
equipo, junto con los afectados, y documentados
de forma fácil de reconstruir.

21. Espina de Pescado: Este método es usado para
analizar problemas centrales y hallar sus causas,
es muy similar al método Zopp.
El Diagrama de causa y Efecto (Espina de
Pescado) es una técnica gráfica ampliamente
utilizada, que permite apreciar con claridad las
relaciones entre un tema o problema y las posibles
causas que pueden estar contribuyendo para que
él ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de
pescado, esta herramienta fue aplicada por
primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor
de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para
sintetizar las opiniones de los ingenieros de una
fábrica, cuando discutían problemas de calidad.
Se usa para:
Visualizar, en equipo, las causas principales y
secundarias de un problema.
Ampliar la visión de las posibles causas de un
problema, enriqueciendo su análisis y la
identificación de soluciones.
Analizar procesos en búsqueda de mejoras.

22. Conduce a modificar procedimientos, métodos,
costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones
muchas veces sencillas y baratas.
Educa sobre la comprensión de un problema.
Sirve de guía objetiva para la discusión y la
motiva.
Muestra el nivel de conocimientos técnicos que
existe en la empresa sobre un determinado
problema.
Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no
sólo al final, sino durante cada etapa del proceso.
Hay que señalar pasos, y valorar las causas de los
problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.
3.5. ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES.
No realizar un buen estudio de la situación. Falta
de información. No se tienen datos.
• Falta de decisión porque no se posee la
información completa. Perfeccionismo y
maximalismo.
• Tratar de resolver los síntomas en vez de las
causas. Favoreciendo la precipitación y

23. superficialidad.
• Demorar sucesivamente la decisión por temor a
equivocarse. Meticulosidad extrema que provoca
el aplazamiento de la decisión.
• Cambio constante de prioridades. Indefinición.
Falta de objetivos.
• Decisiones extremadamente rápidas, casi
compulsivas, para acabar “cuanto
antes” con el problema.
• Considerar sólo la primera alternativa de que se
dispone. Plantear los problemas
sólo como sí o no.
• Decidir entre las alternativas por “intuición” sin
elaborar unos criterios. Intuición, sin más.
Corazonadas. Impresiones.
• Absoluto acomodamiento a los criterios
tradicionales o convencionales para tomar
decisiones.
• Pretender resolver un excesivo número de
problemas y tomar simultáneamente muchas
decisiones.
• Falta de anticipación de riesgos. Falta de
previsión. Falta de imaginación.
3.6. TIPOS DE DECISIONES
ORGANIAZACIONALES.
Implica los diversos aspectos normativos de la
sociedad y como estos afectan la toma de
decisiones en las organizaciones. Se proveen

24. explicaciones relacionadas con la realidad de la
organización al sugerir procesos que emanan del
contexto institucional además que influyen en
actividades organizacionales.
El Modelo de racionalidad limitada se basa en no
optimizar los recursos organizacionales con los
que cuenta la empresa para tomar una decisión,
sino encontrar una opción que pueda
proporcionarle resultados aceptables,
satisfaciendo la solución de sus conflictos de
forma limitada, en lugar de llevarlas a un máximo
nivel, este modelo resuelven el problema optando
por alternativas que sean suficientes.
Para March y Olsen se debe analizar no el
individuo y sus preferencias, más bien las reglas,
normas y tradiciones existentes en las
organizaciones, ya que existe un amplio margen
de ambigüedad en las preferencias del individuo y
las organizaciones, y esto se conoce como marco
institucional.
Para el institucionalismo, cada organización
desarrolla sus propias características que la hacen
diferente de otra, y estas características influyen
en el comportamiento de los miembros de la
organización.

25. CUADRO COMPARATIVO DE LOS TRES MODELOS GERENCIALES.
MODELO OCCIDENTAL. MODELO ORIENTAL. MODELO INTUITIVO.
Consiste en que el líder
recibe información por la
problemática y analiza
vías de solución, elige
una y la convierte en
instrucciones que se
transmitan a los
subordinados para que la
ejecuten.
En la toma de decisiones
los miembros trabajan y
se ayudan unos a otros,
reconocen y completan
sus puntos fuertes y
débiles y se sienten
responsables.
El modelo intuitivo en su
papel en la toma de
decisiones, procesa la
información no
disponible para la
conciencia con el fin de
establecer nuevas
condiciones que sean de
utilidad.
Conlleva a una serie de
pasos.
No sólo administra...
innova.
Conlleva una serie de
pasos.
Toma de decisiones
participativa:
Crea interdependencia
dando fuerza, liberando y
sirviendo a otros.
Conlleva a una serie de
pasos.
Es nuestra capacidad
inconsciente de
representar diversos
elementos, hechos,
objetos,
sensaciones, imágenes,
ideas, grupos de ideas y
razonamientos; así
mismo, se reúnen para
darles un nuevo sentido,
una nueva combinación,
arreglo o adaptación.

26. • No es una copia... es un
original.
2 Responsabilidad
compartida:
Establece un medio en el
cual todos los miembros
del equipo se sientan tan
responsables
como el gerente paro
lograr la eficiencia de la
unidad de trabajo.
La intuición puede ser:
 Espontánea: la idea
llega sola y en forma
repentina.
• Se concentra en
sistemas y estructura...
pero más se concentra en
las persona• Más que
valerse del control...
inspira confianza.
3. Comunidad de
propósito:
Se tiene un sentido de
propósito común en
cuanto al por qué de la
existencia del equipo y
sus
funciones.
 Inducida: tenemos un
motivo para que surja.
• Fija la vista en las
utilidades... pero nunca la
retira del horizonte.
• Mantiene una visión a
corto, mediano y largo
plazo.
• Hace muchas preguntas
4. Buena comunicación:
Crea un clima de
confianza, de
comunicación abierta y
franca.
 Forzada: no tenemos
un problema por resolver,
sino que lo buscamos.

27. Caso Práctico.
El ingeniero Alfredo Pérez ha dirigido la empresa
“productos alimenticios, S.A.” desde su fundación en
1990. La empresa se dedica a la fabricación de pastas,
galletas, harinas y aceite comestible, y se inicio con un
capital de 3 millones de pesos, el cual actualmente
asciende a 78 millones. Las ventas del último año fueron
de 19 millones de pesos y la utilidad de 5 millones. La
fabrica inicio con 26 obreros y 6 empleados que hacían
labores administrativas y de ventas y en la actualidad
cuenta con 122 obreros y 24 empleados.
Al inicio de sus operaciones la empresa estaba
organizada de la siguiente manera: Gerente general: Ing.
Alfredo Pérez, Contador: C.P. Jaime Herrera, Gerente
de planta: Ing. Arturo Sandoval, Jefe de Ventas: Sr.
Rodrigo Castro.
Desde el principio al Ingeniero Pérez le gustaba tomar
decisiones en todas las áreas y supervisar directamente
el buen funcionamiento de la fábrica. Durante los
primeros 14 años la empresa fabricaba productos de
buena calidad a bajos costos, lo que le permitía obtener
una buena posición en el mercado, magnificas utilidades,
crecimiento continuo.
En la actualidad las personas mencionadas continúan en
sus funciones y por su puesto se ha incrementado sus
sueldos pero también sus responsabilidades. Desde hace
tiempo fue necesario contratar a 2 empleados mas que se
hicieran cargo de otras funciones como son: Gerente de
capital humano; Lic. Luis Prieto y Jefa de créditos
y cobranzas; Lic. Margarita Mejía.
Últimamente la empresa no ha funcionado bien, han
descendido las ventas existen gran número de

28. rechazos, continua rotación de personal y perdidas de
materiales. El ingeniero Pérez se encuentra
sumamente preocupado por lo que le ha contratado a
usted para que le asesore y le ayude a mejorar la
situación de la empresa. De acuerdo a las entrevistas
realizadas con los gerentes usted obtuvo la siguiente
información:
a) El gerente de ventas opina que estas han disminuido
debido a la mala calidad de los productos, los
altos costos, retraso en las entregas y precios altos.
b) El gerente de capital humano opina que los altos
índices de rotación se originan en los bajos
sueldos jornadas excesivas y controles exagerados que
impone el Ing. Pérez.
c) El contador se queja de que tiene demasiado trabajo,
mientras los demás gerentes se la pasan muy bien.
d) Todos los gerentes opinan que existe retraso en la
toma de decisiones y falta de autonomía, ya que todas las
decisiones se deben consultar con el Ing. Pérez y o el
contador Herrera.
e) El ingeniero Sandoval informa que en su ausencia los
obreros y supervisores descuidan la producción además
de que existen perdidas de las herramientas que muchas
veces los supervisores no lo obedecen argumentando
que el contador Herrera les giro instrucciones contrarias.
Por estas situaciones el ingeniero Sandoval esta a punto
de renunciar.
f) El licenciado Prieto cree que la situación de la empresa
se debe a que el personal es mañoso y flojo y que los
gerentes no afrontan las situaciones que les competen, lo
que originan que él tenga que tratar con los obreros
y administrativos para resolver los asuntos. En base a lo

29. anterior. Desarrolla en estricto orden lógico cada unos de
los pasos para la toma de decisiones.
Dese cuenta que no se plantean alternativas de solución
ya que será usted el que después definido y analizado la
problemática señalada, las formule, para que
posteriormente continúe el proceso hasta concluirlo.
Recuerde que usted fue contratado para ello y aconsejar
al Ingeniero Pérez.
1. ORGANIGRAMA
Ing. Alfredo Pérez.
GERENTE GENERAL
Ing. Arturo Sandoval.
GERENTE DE
PLANTA
C.P. Jaime Herrera.
CONTADOR
Sr. Rodrigo Castro.
JEFE DE VENTAS
Lic. Luis Prieto.
GERENTE DE CAPITAL
HUMANO
Lic. Margarita Mejía.
JEFA DE CREDITO
Y COBRANZA

30. Solución del problema.
El problema es que el gerente general se está
metiendo en las funciones de los demás
colaboradores, y esto origina que los demás
departamentos no estén funcionando como
debiera ser, por ello es que la calidad de los
productos son bajos y el precio de los mismos son
altos, ya que el jefe de ventas no puede tomar
decisiones por si solo porque antes lo tiene que
consultar con el contador y el gerente y el jefe de
ventas queda de lado.
Otra de las cuestiones es la rotación del personal,
no se puede tener buena calidad en los productos,
ya que constantemente se está cambiando el
personal y esto originan que se eleven los gastos
de la empresa por capacitaciones y se tengan que
ver a la necesidad de subir los costos de los
productos para obtener las ganancias.
Otro de los problemas que se expone es que el
contador se queja de que él tiene mucho trabajo y
que los demás no hacen nada.
El gerente de capital humano de que el personal
es mañoso y flojo.
En general la mayoría de los socios no están
haciendo las funciones que les corresponden
debido a que están metidos en otras cosas que no
son las actividades de ello y no se dejan trabajar
entre si, en pocas palabras no están jalando
parejo cada uno esta jalando para su lado y todo

31. esto conlleva a que la empresa no esté
funcionando.
El gerente de capital humano es contratar
personal que verdaderamente le reditué en que
sean productivos, esto se puede realizar en la
entrevista e trabajo, realizar una descripción de
puestos para que la empresa pueda tener lo que
realmente necesita la empresa.
Otra de las cuestiones es que si tengan
comunicación todos los departamentos, pero que
cada uno de los mismos realicen sus funciones
que les correspondan y dejar a los demás realizar
su funciones y trabajar en equipo, si se logra
tendrán menos rotación y por consecuencia la
calidad del producto va a ser de calidad y esto se
va a ver redituado en ganancias para la empresa.