MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS

FACULDADE DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
RILK CRUZ SILVA
MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS
DIMENSÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE E SUGESTÕES DE MELHORIA EM
UMA EMPRESA DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Salvador – BA
2011

RILK CRUZ SILVA
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Coordenadoria do Curso de
Engenharia de Produção da Faculdade
ÁREA1, como requisito parcial para
obtenção do grau de Bacharel em
Engenharia.
Orientador:
Prof. Luiz Carlos Mendes Zoia
Salvador – BA
2011

S583m Silva, Rilk Cruz
Maturidade em gestão de projetos - dimensão do nível de maturidade e
sugestões de melhorias em uma empresa da construção civil. / Rilk
Cruz Silva. Salvador: RCSILVA, 2011.
64 fls. lls
Monografia (Graduação) – ÁREA1 – Faculdade de Ciência e
Tecnologia, 2011.
Orientador: Prof. Luiz Carlos Mendes Zoia.
1. Planejamento estratégico 2. Liderança empresarial 3. Ferramentas
gerenciais I. Zoia, Luiz Carlos Mendes. II. Título
CDU 69:65.012.12 .
1. Administração da produção 2. Controle da produção 3. Controle da
qualidade 4. Indústria automotiva I. Oliveira Júnior, Ismael de. II. Título

RILK CRUZ SILVA
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Coordenadoria do Curso de
Engenharia de Produção da Faculdade
ÁREA1, como requisito parcial para
obtenção do grau de Bacharel em
Engenharia.
Orientador:
Prof. Luiz Carlos Mendes Zoia
BANCA EXAMINADORA
Luiz Carlos Mendes Zoia
Faculdade ÁREA1
Milton Costa Corrêa – Professor Esp.
Faculdade ÁREA1
Luciana da Paixão Barreto Ferreira
Faculdade ÁREA1
Aprovada em 12 de dezembro de 2011.

Dedicatória
Dedico este trabalho a minha família,
amigos e meu namorado, que me ajudaram
a construir esta história.

“...Porque todo o que é nascido de Deus
vence o mundo; e esta é a vitória que
vence o mundo: a nossa fé.”
(1 João 5:4)

AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por mais esta conquista.
Agradeço aos meus pais e meu irmão, em especial minha mãe, incansável guerreira
de todas as horas, que se fizeram peças fundamentais para meu sucesso.
Agradeço a meus amigos que me apoiaram e sempre estiveram ao meu lado ao
logo desta caminhada.
Agradeço mestre Luiz Carlos Mendes Zoia pela atenção, paciência e auxilio no
decorrer da elaboração desse trabalho.

RESUMO
Atualmente o processo de gerenciamento de projetos vem atingindo níveis de
maturidade jamais antes imaginados, visto que, trata-se de uma metodologia que
surgiu nas primeiras décadas do século XX, cujo principal objetivo é definir a
aplicação de ferramentas e técnicas de gerenciamento adequadas, para o obtenção
dos alvos estratégicos das organizações. Após identificar as práticas existentes na
organização, torna-se possível verificar a maneira como as técnicas e ferramentas
utilizadas são empregadas, para que se possa definir o nível de maturidade em
gerenciamento de projetos comparando com práticas globais de gerenciamento,
verificando em que aspectos a empresa deverá melhorar, possibilitando ao gestor a
sugestão e aplicação de melhorias, a implementação de novos conceitos para
aprimoramento de sua equipe. Este trabalho irá abordar esse tema por meio do
estudo de caso de uma organização atuante no segmento da construção civil,
apresentando seu nível de maturidade e sugestões de melhoria para que haja o
aumento contínuo do aperfeiçoamento da maturidade em gestão de projetos.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos. Maturidade em Projetos. Gestão
Estratégica. Projetos. Modelos de maturidade.

ABSTRACT
Currently, the project management process has won a maturity level never imagined
before, because this methodology appeared in the beginner of twenty century, which
the main objective is to define the right application of management tools and
techniques, expecting to get strategic targets in the organizations. In the
organization, when the existing practices are identified, it becomes possible to check
the way as the tools and techniques are applies, to define the maturity level about
projects management, comparing with global practice of management, checking
aspects that should be better, exposing to the manager the suggestion and
application of improvement and to carry news concepts out to improve your own
team. This monograph will deal with this subject by means of study about an
organization acting in civil construction segment with your maturity level and
improvement suggestions to gets continual improvement increase of maturity about
projects management.
Key-words: Projects Management; Projects Maturity; Strategic Management;
Projects; Maturity Models.

Lista de Figuras
Figura 1 - Stakeholders de um projeto
Figura 2 – Evolução da gestão estratégica de projetos
Figura 3 - Grupos de Projetos
Figura 4 – Níveis do modelo CMM
Figura 5 – Ciclo do OPM3
Figura 6 - Ciclo do PDCA
Figura 7 – O PDCA e as Fases do Projeto

Lista de Tabelas
Tabela 1 – Características dos Processos 23
Tabela 2 – Características dos Processos 24
Tabela 3 – Dimensão da maturidade x nível da maturidade. 29
Tabela 4 – Perfil de aderência da maturidade. 29
Tabela 5 – Critério de pontos. 30
Tabela 6 – Questionário nível 2 41
Tabela 14 - Perfil de Aderência 43

Lista de Gráficos
Gráfico 1 - Perfil de Aderência dos níveis de maturidade 44

Lista de Abreviaturas e Siglas
FORD: Montadora fundada por Hery Ford.
GM: General Motors.
AT&T: American Telephone And Telegraph.
PMI: Project Management Institute.
CMM: Capability Maturity Model.
SEI: Software Engineering Institute.
OPM3: Organizational Project Management Maturity Model.
INDG: Instituto de Desenvolvimento Gerencial.
MMGP: Modelo brasileiro de maturidade em gerenciamento de projetos.
PDCA: Metodologia que tem como função básica o auxílio no diagnóstico, análise e
prognóstico de problemas organizacionais, sendo extremamente útil para a solução
de problemas. (Planejar, Executar, Verificar, Agir).

SUMÁRIO
1.0 INTRODUÇÃO.......................................................................................................... 13
1.1 OBJETIVO .................................................................................................................................... 14
1.1.1 Objetivos Específicos............................................................................................... 14
1.2 METODOLOGIA .......................................................................................................................... 14
1.3 CONTEXTO E PARTICIPANTES DA PESQUISA ................................................................. 14
1.4 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS .................................. 14
1.5 PROCEDIMENTOS PARA ORGANIZAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS............................ 15
REFENCIAL TEÓRICO ....................................................................................................... 16
2.0 O QUE É UM PROJETO........................................................................................... 16
3.0 O QUE É A GERêNCIA DE PROJETOS .................................................................. 17
4.0 EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS ................................... 18
5.0 HABILIDADES NECESSÁRIAS A UM GERENTE DE PROJETOS ......................... 20
6.0 GRUPOS DE PROJETOS E O GERENCIAMENTO................................................. 22
7.0 O CONCEITO DE MATURIDADE ORGANIZACIONAL............................................ 25
8.0 OS MODELOS DE MATURIDADE ........................................................................... 26
8.1 CMM (SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE – SEI)....................................................... 26
8.2 OPM3 (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI) ....................................................... 27
8.3 MMGP (PROF. DARCI PRADO – INDG)................................................................................. 28
9.0 MODELO DE ESTUDO ADOTADO.......................................................................... 30
10.0 METODOLOGIA DE AUXILIO AO APERFEIÇOAMENTO DA MATURIDADE ........ 31
11.0 O CICLO PDCA........................................................................................................ 32
11.1 PRIMEIRA FASE: P - PLAN = PLANEJAR........................................................................... 32
11.2 SEGUNDA FASE: D - DO = EXECUTAR.............................................................................. 33
11.3 TERCEIRA FASE: C - CHECK = VERIFICAR...................................................................... 33
11.4 QUARTA FASE: A - ACTION = AGIR.................................................................................... 33
12.0 GERENCIAMENTO DE PROJETOS E O APERFEIÇOAMENTO DA MATURIDADE
35
13.0 AMBIENTE DE GERENCIAMENTO ESCOLHIDO ................................................... 38
13.1 ESPECIFICAÇÕES DAS CASAS........................................................................................... 38
13.2 CONDIÇÕES DO AMBIENTE DE GERENCIAMENTO ...................................................... 39

14.0 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DA MATURIDADE................ 40
14.1 ENGENHEIRO CIVIL 1:............................................................................................................ 40
14.2 ENGENHEIRO CIVIL 2:............................................................................................................ 41
14.3 PERFIL DE ADERÊNCIA:........................................................................................................ 42
14.4 RESULTADOS OBTIDOS........................................................................................................ 43
14.4.1 Necessidades Não Atendidas ................................................................................ 44
CONCLUSÃO...................................................................................................................... 46
REFERÊNCIAS................................................................................................................... 50
:

13
1.0 INTRODUÇÃO
A gestão de projetos pode ser conceituada como a aplicação do conhecimento,
ferramentas, habilidades e técnicas, de modo eficiente e eficaz para realização das
atividades definidas. As primeiras contribuições na área surgiram nas primeiras
décadas do século XX, quando houve a sistematização dos primeiros contornos da
gestão de projetos: Prever, planejar, comandar, controlar e executar. Assim, o
gerenciamento está diretamente ligado a investir em ferramentas com foco
estratégico, atingindo as mais diversas lideranças empresariais.
Investir em técnicas e ferramentas de gestão de projetos é uma preocupação
estratégica de diversas lideranças empresariais (MAXIMIANO, 2010). Assim
baseando-se neste conceito, a maturidade consolidou-se como uma metodologia, a
organização pode revigorar-se e sobreviver através do desenvolvimento e da
manutenção de proveitos competitivos, que vão desde o aumento considerável do
desempenho, em termos de prazo, custo e satisfação, refletindo diretamente na
redução de incertezas e o desenvolvimento de um planejamento consistente.
Para a pesquisa, a metodologia adotada será através da identificação das variáveis
de maior influência no processo de gerenciamento, por meio de coleta de
informações através de questionários predeterminados com perguntas direcionadas
sobre o modelo de gestão atual, estratégias, estrutura aplicada, o processo e o
comportamento das pessoas envolvidas diretamente na realização dos objetivos
projetados.
Com a finalidade de apresentar os fatores cruciais para a implantação da maturidade
no gerenciamento de projetos, a pesquisa visa demonstrar uma maneira de realizar
uma escolha consciente, escolha essa, que permita adotar um sistema de gestão
pautado em conceitos diretamente ligados a capacidade de inovação e a
administração do conhecimento. Por fim propõe um modelo para o diagnóstico das
práticas de gestão seguidas, analisando os aspectos diretamente ligados a cultura e
à estrutura organizacional adotada, para permitir alcançar a maturidade
organizacional.

14
1.1 OBJETIVO
Realizar a identificação do grau de maturidade em gestão de projetos na
organização analisada.
1.1.1 Objetivos Específicos
 Verificar o grau de maturidade da metodologia de gestão de projetos da
organização.
 Identificar possíveis estágios de melhoria na gestão projetos.
 Sugerir aos profissionais uma ferramenta para obtenção de melhora contínua
nas práticas de gestão.
 Indicar pontos de melhoria à organização para o desenvolvimento e
manutenção de estratégias de planejamento.
1.2 METODOLOGIA
A metodologia aplicada na pesquisa corresponde a de estudo de caso, visto que
deste modo torna-se possível conhecer a realidade da organização, identificar as
variáveis de maior influência no processo de gerenciamento e por fim avaliar
habilmente o grau de maturidade na gestão de projetos.
1.3 CONTEXTO E PARTICIPANTES DA PESQUISA
A pesquisa a ser realizada ocorrerá em um ambiente de gerenciamento com foco
em prioridades e objetivos, envolvendo os responsáveis pela a tomada de decisão,
colhendo desses profissionais as informações necessárias para a definição do grau
de maturidade da instituição.
1.4 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
A estratégia adotada para execução da pesquisa consiste na aplicação de
questionários aos gestores para coleta de informações sobre o modelo de gestão
atual como estratégias, estrutura adotada, o processo e o comportamento das

15
pessoas envolvidas, isso acompanhado por entrevistas com a finalidade de oferecer
o aumento na confiabilidade das informações obtidas.
1.5 PROCEDIMENTOS PARA ORGANIZAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Os resultados obtidos serão apresentados através da análise dos questionários
aplicados, ao mesmo tempo também serão apresentadas tabelas com informações
quantitativas relacionadas ao desempenho da organização e por fim a avaliação do
grau de maturidade apresentado pela organização e sugestões de melhoria para
obtenção de uma gestão mais favorável.

16
REFENCIAL TEÓRICO
2.0 O QUE É UM PROJETO
Projetos têm natureza temporária e têm datas de inicio e fim definidas, e estarão
concluídos quando as respectivas metas e objetivos forem compridos (HELDMAN,
2006). Assim podemos propor que os projetos têm como finalidade lançar um
produto ou serviço, tangível ou não, que anteriormente não existia. O objetivo de um
projeto é atingir as suas metas, então podemos classificá-los como únicos e
temporários.
Um projeto pode ser considerado bem-sucedido quando ele é aprovado ou que têm
as expectativas excedidas pelos stakeholders (indivíduos ou organizações, que têm
algum tipo de interesse envolvido diretamente com projeto). Mesmo que todo o
projeto seja concretizado e se o mesmo, não atender as expectativas e exigências
dos seus principais stakeholders, não poderá se considerado como bem-sucedido.
Podemos considerar clientes, patrocinadores do projeto, contratados, a equipe do
projeto e gerentes e outros departamentos da organização como stakeholders.
Figura 1 - Stakeholders de um projeto
Fonte: HELDMAN (2006)

17
3.0 O QUE É A GERÊNCIA DE PROJETOS
O gerenciamento abrange uma série de ferramentas e técnicas, utilizadas por
pessoas para descrever, organizar, e monitorar o andamento das atividades do
projeto (HELDMAN, 2006). Os gerentes de projetos possuem a responsabilidade por
administrar os processos e pela aplicação das ferramentas indispensáveis para o
cumprimento das atividades do projeto. Compreende basicamente a gestão e a
coordenação dos grupos de projetos relacionados para que se alcancem os
objetivos almejados.
Administrar com sucesso, no entanto, significa mais do que eficiência ou eficácia na
gestão do projeto individual. É preciso planejamento estratégico e visão de conjunto,
para que as atividades de gestão de projetos sejam integradas em um sistema,
dirigido à realização dos objetivos da empresa. (MAXIMINIANO, 2010)

18
4.0 EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS
A maturidade em gestão de projetos consiste em aplicar os conhecimentos,
habilidades, técnicas e ferramentas de suporte ao planejamento, para atingir de
modo eficiente e eficaz a realização das atividades definidas. O planejamento de
projetos surgiu em meados do século XX através de Henry Fayol que contribuiu com
os primeiros escritos sobre a teoria do planejamento com a sistematização dos
conceitos de gestão como, prever, planejar, comandar, coordenar e controlar.
Logo após na década de 60 aparecem os principais conceitos de organização,
política de produtos e o desenvolvimento de controles financeiros. Surge assim a
idéia de que a estrutura da organização segue a estratégia definida pela mesma.
A conjuntura socioeconômica e cultural, juntamente com as influências dos
principais nomes como Henri Ford (Ford), Alfred Solan (GM), Charles Revson
(Revlon) e Theodore Vail (AT&T), contribuiu para definir três níveis de campo de
atuação que seriam o estratégico, pessoal e o organizacional. Assim idéias com o
uso e análise de indicadores atuais e passados para a realização de intervenções,
passaram a colaborar com um futuro melhor no campo do planejamento e da gestão
de projetos.
Por conseqüência, obteve-se logo em seguida, o surgimento do planejamento
financeiro entre as décadas de 50 e 60, este que tratava apenas do orçamento
anual, com ênfase somente no cumprimento do mesmol. Logo em seguida por volta
dos anos 70 surgiu a idéia de planejamento a longo prazo e este, abordava a
projeção de tendências e a análise de lacunas, o seu foco principal era em projetar o
futuro, o principal problema encontrado estava ligado diretamente a não-previsão de
mudanças.
Na década de 80 passa a existir o planejamento estratégico, este por sua vez está
diretamente ligado ao pensamento estratégico, alinhado a análise das mudanças no
ambiente e também na análise das forças e fraquezas da organização, dava
principal enfoque em definir a estratégia de atuação e apresentava como principal

19
problema a diferenciação entre planejamento e implementação.
Segundo TAVARES (Atlas, 2000), partir dos anos 90 até os dias atuais passou-se a
utilizar o conceito de gestão estratégica, este por sua vez, abrange todas as etapas
incorporando como principais ferramentas a flexibilidade, ênfase na informação, o
conhecimento como ferramenta crítica e a integração de processos, pessoas e
recursos. A ênfase da gestão está em integrar a estratégia e a organização. Tem
como principal problema a maior complexidade de abordagem, visto que, nesta
forma de gestão há a junção de métodos e a aplicação dos mesmos acontecendo
simultaneamente.
EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS
Décadas de 50 e
60
Décadas de 70 Década de 80
Década de 90 a
dias atuais
Figura 2 – Evolução da gestão estratégica de projetos
Fonte: TAVARES (2000)
Planejamento
Financeiro
Planejamento
a Longo
Prazo
Planejamento
Estratégico
Gestão
Estratégica

20
5.0 HABILIDADES NECESSÁRIAS A UM GERENTE DE PROJETOS
Os gerentes de projetos são profissionais generalistas, cujo repertório compreende
uma série de competências (HELDMAN, 2006). Assim pode-se identificar um
profissional de projetos como um indivíduo que tem como especialidade a resolução
de problemas. Deste modo o conhecimento aliado ao domínio de competências
gerais de gerenciamento serve de base para o desenvolvimento da profissão.
As competências necessárias envolvem áreas de administração, contabilidade,
planejamento e recursos humanos. Em alguns casos aptidões específicas de certas
áreas que dependem diretamente do projeto e em que área ele está envolvido, a
construção civil, indústria metalúrgica, etc.
Dos requisitos mínimos exigidos aos gerenciadores de projetos, destacam-se:
 A necessidade de uma grande capacidade de comunicação, tanto na forma
escrita como na oral, as informações devem ser sempre claras, explicitas e
completas, para que os receptores possam entendê-las sem dificuldade.
 Aptidões de planejamento organizacional, visto que, o gestor terá que lidar
diariamente com o gerenciamento do tempo disponível, busca por informações
relacionadas ao projeto, relatórios e também a organização e agendamento de
reuniões.
 Habilidade de resolver conflitos, esta competência envolve a solução de
problemas, onde há a necessidade de separar o problema em duas etapas, a
primeira consiste em definir o problema separando suas causas e sintomas e a
segunda está relacionada à que decisão tomar. Uma boa decisão em tempo será
de extrema valia, mas, se tomada tardiamente poderá se revelar como uma
péssima opção.
 Habilidade de negociação e influência, se faz evidente que em quase todas as
áreas é preciso negociar, em um projeto não será diferente, haverá negociação
desde a definição do escopo até a contratação, alocação de recursos e muito

21
mais. Tendo em vista essa necessidade, podemos definir que a capacidade de
influenciar é obter o poder de convencer, levar o outro a fazer algo que ele não
faria, ou seja, trata-se de induzir o individuo a mudar de idéia, para obter o
resultado necessário.
 Habilidades de liderança são uma das bases do gerenciamento, um está
diretamente ligado ao outro. Lideres estabelecem uma visão, obtêm consenso
quanto as metas, estabelecem uma direção e inspiram e motivam os demais
(HELDMAN, 2006).
 Aptidões para a formação e motivação de equipes, em um projeto o gerente é
extremamente dependente das equipes integrantes do mesmo. É o gerente que
irá definir a equipe, por conseqüência, o espírito e motivação, ajudando a sua
formação usando assim a sua capacidade de influenciar.
O gerente de projetos é o profissional responsável por coordenar e integrar as
atividades através de áreas multidisciplinares e multifuncionais, devendo estar
devidamente qualificado para exercer seu papel. (MARTINS, 2010)

22
6.0 GRUPOS DE PROJETOS E O GERENCIAMENTO
Os processos do gerenciamento de projetos ordenam-se e descrevem a realização
do mesmo. O PMI documenta cinco grupos, que são os seguintes:
 Iniciação;
 Planejamento;
 Execução;
 Monitoramento e Controle;
 Encerramento.
Figura 3 - Grupos de Projetos
A visão geral de cada processo cada processo pode ser definida por:
Iniciação:
Ocorre no inicio do projeto, ou de cada fase de grandes projetos, as saídas desse
grupo que são a declaração de escopo e o termo de abertura, serão as entradas
para o grupo próximo grupo o planejamento.
Planejamento:
Consiste no processo de estabelecer e revisar as metas e objetivos do projeto e
definir os planos que serão utilizados para cumprir os propósitos pré-estabelecidos
como finalidade do projeto. De todos os grupos de processos, este é o que possui o
maior número de componentes, e os grupos diretamente dependentes são
execução, monitoramento e controle e por fim o encerramento. Deste modo, o

23
planejamento abrange todas as áreas do gerenciamento de projetos, e um dos
maiores conflitos enfrentados está diretamente ligado ao estabelecimento de
prioridades.
Características dos processos de Iniciação e Planejamento:
Tabela 1 – Características dos Processos
POUCO IMPACTO / PROBABILIDADE GRANDE IMPACTO / PROBABILIDADE
Custos Ocorrência de riscos
Número de recursos Influência dos stakeholders
Chance de êxito
Execução:
Neste grupo o gerente, emprega e direciona os recursos a fim de atender os
objetivos do projeto. Normalmente nesta etapa as mudanças são implantadas,
também é onde se absorve a maior parte do tempo e dos recursos e seus maiores
desafios dizem respeito ao cronograma.
Monitoramento e Controle:
Onde são feitas e analisadas todas as avaliações de desempenho, detectar se há
desvios e aplicar uma ação corretiva, para adequar o executado ao plano do projeto.
Encerramento:
È o grupo que geralmente é ignorado com freqüência, é o responsável pelo termino
formal do projeto, ou seja, assim que os objetivos são alcançados, todas as
informações são reunidas, e elas podem ser aproveitadas para analise, evitando
problemas futuros.
Característica dos processos de Monitoramento e Controle e Encerramento:

24
Tabela 2 – Características dos Processos
POUCO IMPACTO / PROBABILIDADE GRANDE IMPACTO / PROBABILIDADE
Influência dos stakeholders Chance de êxito
Número de recursos Impactos dos riscos
Probabilidade de risco
As interações entre os processos podem e devem ser mapeadas para trabalharem
em conjunto, visto que, os grupos do projeto expõem como será concluído o trabalho
necessário para a produção do produto e organizará como as atividades serão
concluídas.

25
7.0 O CONCEITO DE MATURIDADE ORGANIZACIONAL
Na gestão estratégica de projetos temos a junção de todo o conhecimento em
planejamento obtido, e esta gestão tem a função de suplantar os obstáculos
apresentados pelas teorias de planejamento anteriores. Buscando agrupar em um
único processo o plano estratégico e sua implementação, isso possibilita adequar e
integrar a capacidade da organização a se adaptar as mudanças ocorridas no
ambiente externo.
Com isso notou-se a necessidade de que o amadurecimento e o grau de evolução
da organização fossem monitorados e planejados constantemente, surgindo então o
conceito de maturidade na gestão de projetos o que prevê basicamente a
implantação e uso de ferramentas já conhecidas para elevar o grau de desempenho
da organização, o que por conseqüência traz a redução de incertezas e o
desenvolvimento de um planejamento consistente.
Este conceito de maturidade é recorrente na administração, juntamente com a
convicção de que a evolução e o amadurecimento podem e precisam ser planejados
e tendo em vista o que foi dito anteriormente, percebe-se que, cada vez mais, as
organizações buscam a aquisição de práticas de gestão, mas se encontram poucas
referências a que recorrer para desenvolver um planejamento sólido. Baseando-se
nisso foram desenvolvidos vários modelos de maturidade, para permitir identificar o
desempenho do projeto e o grau de maturidade no seu gerenciamento.

26
8.0 OS MODELOS DE MATURIDADE
Estabelecendo assim a idéia de que, quanto mais maduro o gerenciamento,
maior será a possibilidade de que os projetos tenham êxito. Diversos modelos de
maturidade em GP foram desenvolvidos por instituições diretamente envolvidas com
o tema, sendo alguns desses modelos:
8.1 CMM (SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE – SEI)
É um modelo que tem como objetivo principal a procura por melhoria dos processos
por meio do desenvolvimento de software.
CMM (Capability Maturity Model) e CMM-I (Capability Maturity Model Integration) têm
sido os mais amplamente utilizados. Baseados em conceitos de níveis de
maturidade e requisitos estruturais de áreas-chave de processo, esses modelos têm
permitido às organizações conduzirem avaliações do nível de maturidade e
capabilidade em gestão de projetos de software. (BOUER, 2010)
O primeiro nível de maturidade é o inicial, onde se identificam poucos processos
definidos e o sucesso depende de esforços individuais. O segundo nível é o
repetível, os processos básicos de gerenciamento estão definidos, o que possibilita
repetir o sucesso em projetos similares. O próximo estágio é o definido, nele os
processos de gerenciamento são documentados, padronizados e integrados em um
único processo padrão. No penúltimo estágio o gerenciado, são coletadas medições
detalhadas do processo e da qualidade do produto, sendo entendidos e controlados.
Quando temos a melhoria contínua do processo, através do feedback quantitativo
dos processos e aplicações de novas idéias e tecnologias, chega-se ao último
estágio o Otimizado.

27
Figura 4 – Níveis do modelo CMM
Fonte: CAVALCANTI (2005)
8.2 OPM3 (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI)
Mais recentemente, o Project Management Institute – PMI (2003) concluiu a
formulação de um modelo de maturidade organizacional denominado de OPM3,
Organizational Project Management Maturity Model. O modelo OPM3 parte do
conceito de ciclo de vida do projeto, enfocando os principais processos envolvidos
no gerenciamento de projetos: inicialização, planejamento, execução, controle e
fechamento. Além disso, o modelo identifica quatro estágios de melhoria:
padronização, mensuração, controle e melhoria contínua. Finalmente, o modelo
considera três domínios relevantes: projeto, programa e portfólio. (BOUER, 2010)
Figura 5 – Ciclo do OPM3
Fonte: BOUER (2010)

28
8.3 MMGP (PROF. DARCI PRADO – INDG)
O Prado-MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) foi criado
para ajudar a equipe de gerenciamento de projetos do INDG a avaliar o estágio de
maturidade das organizações para as quais prestam consultoria e sugerir um plano
de crescimento. O modelo é baseado na experiência do autor com empresas
brasileiras, envolvendo centenas de projetos e sua principal característica é a
simplicidade e facilidade de uso. (PRADO, 2006)
Prado ouviu 261 profissionais em todo o Brasil, esse modelo emprega os mesmos
níveis de maturidade do modelo CMM, com pequenas modificações nos títulos, e
avalia em cada nível as seis dimensões: conhecimentos de gerenciamento, o uso de
metodologias, informatização, relacionamentos humanos, estrutura organizacional e
alinhamento com os negócios. O grau de maturidade é definido pela tabela a seguir:
Tabela 3 – Dimensão da maturidade x nível da maturidade.
Dimensão da
maturidade
Nível de maturidade
1
Inicial
2
Conhecido
3 Padronizado
4
Gerenciado
5
Otimizado
1. Conhecimentos Dispersos Básicos Básicos Avançados Avançados
2. Metodologia Não há
Tentativas
Isoladas
Implantada e
Padronizada
Melhorada Estabilizada
3. Informatização
Tentativas
Isoladas
Tentativas
Isoladas
Implantada Melhorada Estabilizada
4. Estrutura
Organizacional
Não há
Tentativas
Isoladas
Implantada Melhorada Estabilizada
5. Relacionamentos
Humanos
Boa
Vontade
Algum
Avanço
Algum Avanço
Avanço
Substancial
Maduros
6. Alinhamento com
Estratégias
Não há Não há Não há Alinhados Alinhados
Fonte : PRADO (2006)
Para avaliação da maturidade é aplicado um questionário (Anexo 1) no formato de
questões de múltipla escolha, este que nos permite definir o grau de maturidade de
um setor de uma organização. Depois de respondidas e avaliadas as questões,
coloca-se o total de pontos obtidos na fórmula a seguir.

29
Avaliação Final = (100 + total de pontos) / 100
Em seguida deve-se preencher ainda a porção gráfica do Perfil de Aderência:
Tabela 4 – Perfil de aderência da maturidade.
Nível Pontos obtidos
Perfil de Aderência
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
2 0
3 0
4 0
5 0
Para totalizar as respostas utiliza-se o critério definido pela tabela abaixo.
Tabela 5 – Critério de pontos.
Resposta Pontos
A 10
B 6
C 2
D 0

30
9.0 MODELO DE ESTUDO ADOTADO
Para que se possa conhecer a realidade da organização, identificar as variáveis de
maior influência no processo de gerenciamento e por fim mensurar habilmente o
grau de maturidade. O modelo MMGP será o método adotado para avaliar o nível de
amadurecimento da organização, por se tratar de um método adaptado a realidade
brasileira de gestão de projetos.
Após obter o resultado do questionário, ou seja, com o grau de maturidade da
organização conhecido, é feita a sugestão de uso de uma ferramenta que tenha
como função principal o apoio na análise e prognóstico de problemas
organizacionais, para isso o instrumento de auxilio escolhido foi o Ciclo PDCA.
Por se tratar de uma ferramenta da qualidade o ciclo PDCA, fornece uma série de
conhecimentos importantes para o desempenho do projeto, por este motivo o
mesmo pode ser utilizado como uma metodologia para auxilio ao aperfeiçoamento
da maturidade, obtendo-se assim, por conseqüência o aumento continuo do grau de
excelência do projeto.

31
10.0 METODOLOGIA DE AUXILIO AO APERFEIÇOAMENTO DA MATURIDADE
Todo conhecimento tem suas origens em condições específicas e envolve previsões
verificáveis sobre as possíveis conseqüências de ações adotadas e está é a
característica que distingue conhecimento de informação, tornando-o um importante
recurso para as organizações.

32
11.0 O CICLO PDCA
O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart, Ciclo da Qualidade ou
Ciclo de Deming, é uma metodologia que tem como função básica o auxílio no
diagnóstico, análise e prognóstico de problemas organizacionais, sendo
extremamente útil para a solução de problemas (PACHECO, 2005). São poucas as
ferramentas que se apontam tão essenciais para a busca da melhoria contínua, isto
porque, este modelo conduz a realização de uma série de ações sistemáticas que
facilitam a obtenção de resultados cada vez melhores, uma vez que se trata de um
ciclo assim garantindo o crescimento contínuo das organizações.
Com o objetivo de praticar o controle dos processos, o PDCA foi desenvolvido na
década de 30 por Walter A. Shewhart e aplicado por Willian Edwards Deming a partir
da década de 50, e vem sendo usado de forma continua para o gerenciamento das
organizações, estabelecendo diretrizes de planejamento da qualidade, controle e
monitoramento. A utilização do ciclo está fortemente ligada a compreensão do
processo e a todos os envolvidos em sua aplicação.
Pela sua nomenclatura, pode-se observar que o PDCA está dividido em 4 (quatro)
fases bem distintas, como explicado a seguir:
11.1 PRIMEIRA FASE: P - PLAN = PLANEJAR
Esta fase se caracteriza pela implantação de um plano de ações. Com 2 (duas)
etapas.
1ª etapa: Consiste em definir o que se quer, com o fim de delinear o que será feito,
envolve a definição de estratégias, objetivos, ações e metas que devem ser
visivelmente claras e quantificáveis.
2ª etapa: Consiste em definir quais métodos serão empregados para atingir os
objetivos traçados na 1ª etapa.

33
11.2 SEGUNDA FASE: D - DO = EXECUTAR
Esta fase de caracteriza pela execução do que foi planejado e como na primeira
fase, está dividida em duas etapas.
1ª etapa: Consiste em habilitar a organização para que a implementação do
planejado possa acontecer. Esta fase esta diretamente ligada à aprendizagem
individual e organizacional.
2ª etapa: Consiste em executar o que foi planejado.
11.3 TERCEIRA FASE: C - CHECK = VERIFICAR
É a fase que consiste em checar, comparar os dados obtidos na execução com o
que foi estabelecido na primeira fase, com o fim de verificar se os resultados
atingidos equivalem ao que foi planejado. A diferença entre o planejado e o
resultado alcançado, significa um problema a ser resolvido. Assim, pode-se
compreender que esta etapa envolve a coleta de dados do processo e a sua
comparação com os dados vistos como padrão, a análise dos dados do processo
fornece informações relevantes para próxima etapa.
11.4 QUARTA FASE: A - ACTION = AGIR
A última fase consiste em agir, ou por assim dizer, fazer as correções necessárias
com a finalidade de que não venha ocorrer à repetição de um problema já
identificado. O que compreende realização ações corretivas ou de melhorias
verificadas e vistas como necessárias na terceira fase.
O agir envolve a busca pela melhoria contínua para alcançar o padrão estabelecido,
visto que, a busca pela solução dos problemas nos encaminha para a necessidade
de capacitação e assim automaticamente o preenchimento das lacunas dos
conhecimentos necessários para a solução dos problemas identificados na
organização.

34
Figura 6 - Ciclo do PDCA
Fonte: PACHECO (2005)

35
12.0 GERENCIAMENTO DE PROJETOS E O APERFEIÇOAMENTO DA
MATURIDADE
Analisando esse contexto, pode-se observar que há uma conexão direta entre o
processo de amadurecimento da organização, a conversão do conhecimento e o
ciclo PDCA, no sentido de que, este conceito trata de um método que destaca a
necessidade de socialização e compartilhamento, a incorporação dos
conhecimentos e a mentalização do conhecimento.
Para a compreensão plena de todo o projeto, e seu aperfeiçoamento podemos
utilizar a metodologia do PDCA, deste modo, ao passar por cada etapa do ciclo
constantemente, haverá uma maior percepção de uma necessidade não satisfeita ou
um resultado indesejado, bem como a identificação de suas possíveis causas.
Se repetidas ciclicamente, as etapas do PDCA apresentam as ponderações
necessárias antes de se iniciar um novo ciclo e partindo dos novos conhecimentos
obtidos e deve-se continuar efetuando o ciclo até que uma solução aceitável seja
encontrada. Assim podemos representar o que seria um plano para a melhoria
constante e aprendizado organizacional, sob o projeto estudado.
O ciclo pode ser encaixado dentro da gestão de projetos da seguinte maneira:

36
Figura 7 – O PDCA e as Fases do Projeto
Sabe-se que o gerenciamento de projetos é um campo em expansão, então é
extremamente necessária a aplicação conjunta dos conhecimentos obtidos por parte
dos gerentes, para assim aproveitar a oportunidade de transmiti-los a outras
pessoas, treinando os membros da sua equipe para a utilização das técnicas
corretas e os processos adequados. Quando os stakeholders perceberem os
benefícios do uso das praticas de gerenciamento de projetos, não voltarão ao antigo
método de execução.
Através implementação do uso do PDCA nas fases do projeto de planejamento,
execução e monitoramento e controle, podemos converter o conhecimento
explicitado em conhecimento tácito por meio da interiorização no cumprimento das
tarefas conforme o padrão estabelecido. Também se pode através da exteriorização
Planejar Fazer
VerificarAgir
INICIAÇÃO
FASES DO PROJETO
ENCERRAMENTO
INICIAÇÃO
FASES DO PROJETO
FAZERPLANEJAR
MONITORAMENTO
E CONTROLE

37
do conhecimento tácito, transformá-lo em conhecimento explícito, capaz de ser
mensurado e socializado, para gerar informações que servirão de base para o
aprimoramento da metodologia.

38
ESTUDO DE CASO
13.0 AMBIENTE DE GERENCIAMENTO ESCOLHIDO
O ambiente de gerenciamento escolhido trata de uma empresa do ramo da
construção civil, cuja equipe selecionada para avaliação está executando um projeto
referente à construção de 500 (quinhentas) unidades de casas populares,
integrantes do projeto do governo federal com nome de minha casa minha vida, no
município de Dias D’Ávila.
O nome da instituição permanecerá oculto visto que, a mesma não autorizou a sua
divulgação. A empresa possui sede em Salvador no bairro de Costa Azul, e atua
principalmente no estado da Bahia. Possui a maior parte de seus empreendimentos
na região metropolitana, com algumas obras em execução na região do recôncavo
baiano nos municípios de Serrinha, Conceição do Coité e Alagoinhas.
O projeto analisado conta com uma força de trabalho efetiva de cerca de 430
funcionários diretos, entre pedreiros, carpinteiros, eletricistas, encanadores e
serventes, atuantes na obra, que está em execução por um período de 9 (nove)
meses, desde setembro do ano de 2010, com prazo definido para término em julho
de 2011.
13.1 ESPECIFICAÇÕES DAS CASAS
As unidades em execução possuem as seguintes especificações para os seus
clientes:
 Cômodos: Sala, cozinha, banheiro, 2 dormitórios, área interna com tanque
 Piso: Cerâmico na cozinha e banheiro, cimentado no restante
 Revestimento de alvenaria, azulejo 1,5 m nas paredes, hidráulicas e box.
 Forro: Laje de concreto ou forro de madeira ou PVC
 Cobertura de telha cerâmica
 Esquadrias: Janelas de ferro ou alumínio e portas de madeira
 Dimensões dos compartimentos compatíveis com o mobiliário mínimo.

39
E a construção também de áreas de lazer como, quadra poliesportiva, quiosque e a
área verde.
13.2 CONDIÇÕES DO AMBIENTE DE GERENCIAMENTO
O atmosfera encontrada durante a análise demonstrou uma grande quantidade de
fatores que influenciam diretamente a execução do projeto, tanto fatores externos
quanto internos.
No que diz respeito aos fatores externos podemos apontar como os principais as
condições climáticas, visto que, foi observado que a grande incidência tanto de calor
ou chuva, influi diretamente na produtividade dos funcionários. Em casos um que o
calor é excessivo, os funcionários ficam fadigados rapidamente o que diminui o ritmo
de produção, mas, de maneira pouco notável. Já em casos de chuvas excessivas, o
que ocorre é a paralisação dos serviços externos, o que prejudica fortemente a
execução do escopo do projeto.
Em relação a fatores internos pode-se citar como o principal a resistência por parte
da gerência local a inovações, apresentando fortes barreiras culturais, em outras
palavras, inflexibilidade para o desenvolvimento e exploração de novos
conhecimentos.
Para analisar e identificar as necessidades do ambiente de gerenciamento foi
aplicado o questionário de avaliação da maturidade, que possibilita verificar quais as
deficiências do modelo adotado pela instituição e definir assim a melhor estratégia a
adotar.

40
14.0 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DA MATURIDADE
Partindo do modelo citado anteriormente, os dois engenheiros civis responsáveis
pela execução do projeto da obra responderam o questionário de 40 questões para
que se tornasse possível, avaliar e definir o grau de maturidade da instituição,
através da coleta de informações sobre o modelo de gestão, estratégias, estrutura, o
processo e o comportamento das pessoas envolvidas, para oferecer o aumento na
competência da instituição.
Foram obtidos os seguintes dados:
14.1 ENGENHEIRO CIVIL 1:
Cargo:Gerente de Produção
As respostas obtidas com relação ao questionário de maturidade são:
Tabela 6 – Questionário nível 2 Tabela 7 – Questionário nível 3
Repetitivo ou conhecido Padronizado
Questões Respostas Pontuação ‘ Questões Respostas Pontuação
1 B 6 1 C 2
2 B 6 2 C 2
3 C 2 3 C 2
4 B 6 4 B 6
5 B 6 5 C 2
6 B 6 6 A 10
7 B 6 7 D 0
8 D 0 8 B 6
9 D 0 9 D 0
10 C 2 10 D 0
Total 40 Total 30
Fonte : PRADO (2006) Fonte : PRADO (2006)

41
Gerenciado Otimizado
Questões Respostas Pontuação Questões Respostas Pontuação
1 D 0 1 B 6
2 D 0 2 B 6
3 D 0 3 A 10
4 D 0 4 C 2
5 D 0 5 B 6
6 D 0 6 C 2
7 D 0 7 C 2
8 D 0 8 B 6
9 D 0 9 B 6
10 D 0 10 C 2
11 D 0 Total 48
Total 0 Fonte : PRADO (2006)
14.2 ENGENHEIRO CIVIL 2:
Cargo:Gerente de Produção
As respostas obtidas com relação ao questionário de maturidade são:
Repetitivo ou conhecido Padronizado
1 B 6 1 D 0
2 C 2 2 C 2
3 C 2 3 D 0
4 D 0 4 C 2
5 D 0 5 D 0
6 D 0 6 D 0
7 D 0 7 D 0
8 D 0 8 B 6
9 C 2 9 B 6
10 C 2 10 B 6
Total 14 Total 22
Fonte : PRADO (2006) Fonte : PRADO (2006)

42
Gerenciado Otimizado
1 D 0 1 B 6
2 D 0 2 B 6
3 D 0 3 B 6
4 D 0 4 D 0
5 C 2 5 D 0
6 D 0 6 D 0
7 D 0 7 D 0
8 D 0 8 D 0
9 D 0 9 D 0
10 D 0 10 D 0
11 D 0 Total 18
Total 2 Fonte : PRADO (2006)
14.3 PERFIL DE ADERÊNCIA:
Após obter a quantidade de pontos foi feita a soma dos pontos e tirada a média,
alcançou-se a seguinte pontuação para cada nível, sendo distribuída no perfil de
aderência da seguinte maneira:
Tabela 14 - Perfil de Aderência
Nível Pontos obtidos
Perfil de Aderência
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
2 27
3 26
4 1
5 33

43
Podemos representar graficamente a aderência dos níveis de maturidade como:
Gráfico 1 - Perfil de Aderência dos níveis de maturidade
14.4 Avaliação Final
Avaliação Final = (100 + total de pontos) / 100
Avaliação Final = (100 + 87)/100
Avaliação Final = 1,87
Este valor obtido mostra que de maneira geral a instituição obtém de fato apenas o
nível 1 de maturidade implantado, com iniciativas isoladas e tendências a um
aprimoramento e de um amplo programa de aperfeiçoamento.
.
14.5 RESULTADOS OBTIDOS
Após a correção dos questionários, identificou-se a aderência em 30% nos níveis
repetitivo ou conhecido, padronizado e otimizado, o que reflete diretamente no
conhecimento e práticas de gerenciamento obtidos pela equipe de planejamento.

44
14.5.1 Necessidades Não Atendidas
Uma metodologia de planejamento exige uma série de passos a serem seguidos
para garantir o bom uso das ferramentas de gestão. Na análise dos questionários se
mostraram claras algumas necessidades não atendidas do projeto que podem ser
classificadas em:
14.5.1.1 Quanto ao Nível de Informatização
Foi identificada claramente a falta do uso de um SGP (Sistema de Gerenciamento
de Projetos). E a falta de informatização da metodologia adotada pela empresa, o
processo ainda está sendo implantado. Há disponibilidade de ferramentas e
softwares, eles são conhecidos, mas pouco utilizados pela equipe de planejamento.
Porém, existem barreiras de ordem cultural (apego a velhas práticas) para
implementação destas ferramentas de auxilio. Este tipo de ocorrência é percebido
no nível 3 deste modelo de maturidade.
14.5.1.2 Quanto a Estrutura Organizacional
Há existência de um escritório central de gerenciamento de projetos, porém não há
comunicação entre o escritório e os gerentes responsáveis pela execução do
projeto. Assim, pode-se dizer que a estrutura identificada na instituição apresenta
uma baixa interfuncionalidade. O desenvolvimento deste aspecto inicia-se no nível 3
e evolui nos demais níveis.
14.5.1.3 Quanto aos Relacionamentos Humanos
No que tange a questão de convivo no entres os integrantes da equipe de projetos,
houve apenas 1% de aproveitamento no nível gerenciado, evoluindo para 33% no
nível otimizado, demonstrando a deficiência de uma interligação entre a equipe que
desenvolve o planejamento e a que o executa. Não há iniciativas de treinamento
para o desenvolvimento das habilidades necessárias a um profissional da área de
projetos. O crescimento das aptidões no campo das relações humanas se mostra

45
presente com maior intensidade no nível 4 e evolui no seguinte.
14.5.1.4 Alinhamento Com os Negócios da Empresa
Não há existência de critérios para que os novos projetos somente sejam aceitos se
alinhados com os negócios da organização. O alinhamento ocorre de maneira
intuitiva, por escolhas aleatórias. Uma pequena parcela de funcionários obtém
conhecimento em gerenciamento de projetos e a maioria dos envolvidos
desconhece o assunto. Essas aptidões se mostram aperfeiçoadas a partir do nível 4
e evolui no nível seguinte.

46
CONCLUSÃO
O desenvolvimento deste trabalho se deu pela necessidade da utilização de dados
que permitissem estabelecer um plano de ação para o crescimento futuro,
permitindo a instituição aprimorar a sua estratégia organizacional, incorporando à
empresa a consciência da importância do gerenciamento de projetos na
consolidação de suas estratégias.
Após a aplicação do questionário e da análise dos resultados obtidos, percebe-se
que a organização se encontra no nível 1 de maturidade, observa-se também que a
instituição encontra-se no estágio de aprendizagem e aprimoramento, com
tentativas de implantação dos processos e estruturas, juntamente com a busca da
melhoria contínua para o atingimento do nível 2.
A metodologia aplicada foi escolhida pela sua principal característica é a
simplicidade e facilidade de uso, o que permitiu obter resultados condizentes com o
que se espera em um diagnóstico aprofundado, o que já era esperado como
conseqüência do estudo.
Os principais obstáculos encontrados para o desenvolvimento da pesquisa
estiveram relacionados à quebra de barreiras culturais, como conseqüência, a
extrema dificuldade de participação da alta gerência, somente alguns gestores se
dispuseram a contribuir com informações e participar de reuniões para a discussão
das estratégias adotadas pela instituição, bem como seus fundamentos, evolução e
seu estágio atual.
As principais conclusões do estudo demonstram que há uma necessidade de
preparação para a adoção de um sistema de gerenciamento eficaz, ou seja, a
implantação gradual de ações em quatro dimensões: estratégica, estrutural, de
processos e comportamentais. Existem tentativas claras de execução dos
procedimentos básicos de gerenciamento relacionados a planejar, executar,
acompanhar e avaliar. Porem, não há o aproveitamento devido do conhecimento
obtido para a aplicação desse conhecimento no próximo projeto.

47
Após a análise podemos identificar deficiências em todos os níveis de maturidade, e
aliando o PDCA a gestão de projetos, podemos incorporar alguns benefícios para a
implementação de uma metodologia de gerenciamento de projetos.
Com o uso desta metodologia de melhoria contínua o aperfeiçoamento será
constante e os progressos estão relacionados as seguintes questões:
 Incorporar à política da empresa programas de treinamentos e cursos
voltados a área de gerenciamento, para que haja a integração da metodologia
na organização e que visem o aumento da capacidade dos gerentes de
projetos no que diz respeito às habilidades de liderança, negociação, conflitos
e motivação.
 Implantação de um SGP e informatização da metodologia que una todas as
outras existentes na organização;
 Implementar uma mudança cultural que respeite e evidencie os benefícios do
aumento do nível de maturidade;
 Há necessidade de capacitação dos gerenciadores, através do preenchimento
das lacunas de conhecimento neles identificadas, por meio da espiral do
conhecimento, pode-se obter de maneira simples e clara o aprimoramento
das aptidões por meio da troca de conhecimentos;
 Criação de escritórios e comitês de gerenciamento de projetos para suporte e
acompanhamento da execução dos projetos;
 Criar rotinas que envolvam avaliação do andamento de cada projeto, para
verificar se encontra em um estado muito diferente do planejado com relação
ao tempo, custo, escopo ou qualidade;

48
 Após o final de cada ciclo incorporar de maneira expressiva a melhoria
contínua no modelo gerenciamento de projetos através da pratica de
controles, medição dos recursos da metodologia e do sistema informatizado.
 Utilizar no decorrer do projeto a análise constante das causas que provocam
atrasos, estouro de orçamento, não obediência ao escopo previsto, não
atendimento a exigências de qualidade, para que haja de maneira hábil por
parte dos gerenciadores o uso de contra-medidas que visem eliminar todas as
causas dos desvios encontrados durante a análise.
 Ao final de cada projeto executado a equipe deverá realizar na etapa de
encerramento análises que relacionadas a não obediência ao escopo
previsto, não atendimento a exigências de qualidade, ao índice de sucesso
dos projetos, para que haja a continuidade do ciclo do PDCA e o constante
aprimoramento do grau de maturidade da equipe de gerenciamento.
Pode-se definir que o ponto alto desse estudo está relacionado a percepção da
necessidade da organização em desenvolver as competências da sua equipe de
gestores, não só com avaliações de diagnóstico, mas também realizando as ações
indicadas para dar maturidade a instituição.
O uso do PDCA nos permite identificar de maneira hábil a diferença entre o
desejável, que está no escopo do projeto, para o resultado real obtido, se houve
atendimento as expectativas dos stakeholders. Visto que a utilização do PDCA nas
fases de planejamento, execução, monitoramento e controle do projeto fornecem
subsídios relevantes para a solução dos problemas, ações corretivas ou de
melhorias constatadas como necessárias.
Com a análise da organização, foi possível perceber quais estratégias
organizacionais a instituição deverá adotar para que seja possível se deparar com o
caminho apropriado na busca pela maturidade em gestão de projetos. O estudo
deixa claro que a procura pelo aprimoramento da metodologia é a forma mais
adequada para que se possa conseguir alcançar gradativamente melhorias em

49
aspectos como gerenciamento de custos, risco e recursos alocados, o que garantirá,
a cada ciclo que se feche, um maior grau de maturidade adquirido.
Fica clara também a importância que o gestor possui no desempenho final do
projeto, visto que o mesmo tem a responsabilidade de aplicar seus conhecimentos
de maneira que permita que toda a equipe absorva as práticas por ele empregadas,
para que o projeto transcorra como o planejado. A conduta do gestor deve estar
sempre em equilíbrio com as necessidades dos stakeholders mas, sem
comprometer seu padrão ético, buscando alternativas que atendam os principais
pré-requisitos do projeto sem interferir nas obrigações com os clientes do projeto.
Por fim, através da maturidade o profissional de gestão de projetos passa a sobrepor
as fronteiras culturais, estando aberto as ferramentas de melhoria e controle,
almejando sempre o crescimento de sua equipe e da organização, estabelecendo
um ambiente de confiança e colaboração mútua em todos os aspectos do
gerenciamento, o que acarretará no crescimento contínuo tão almejado por todas as
organizações.

50
REFERÊNCIAS
BOUER, Ruy; CARVALHO, Marly Monteiro. Metodologia singular de gestão de
projetos: condição suficiente para a maturidade em gestão de projetos, 29 set. 2010.
Disponível em: <http://www.scielo.br>. Acesso em: 29 set. 2010
CAVALCANTI, Leandro Torres. Modelos de maturidade organizacional de
gerenciamento de projetos. 16 mar. 2005. Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0100> Acesso em: 16 jan. 2011.
HELDMAN, Kim. Gerencia de projeto: guia para o exame oficial do PMI/ Kim
Heldman; Tradução de Luciana do Amaral Teixeira. Rio de Janeiro: Elsevier,
2006. 7ª reimpressão.
MARTINS, Leonardo Vieira. Gestão profissional de projetos, 26 set. 2010. Disponível
em: <http://www.ietec.com.br>. Acesso em: 26 set. 2010.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru; JUNIOR, Roque Rabechini. Maturidade em
gestão de projetos: análise de um caso e proposição de um modelo, 28 set. 2010.
Disponível em: <http://www.portaldeconhecimentos.org.br>. Acesso em: 28 set.
2010.
PACHECO, Ana Paula Reusing. O ciclo PDCA na gestão do conhecimento: uma
abordagem sistêmica, 01 jul. 2005. Disponível em:
<http://www.isssbrasil.usp.br/pdfs2/ana.pdf>. Acesso em 15 jan. 2011.
PADRO, Darci. MMGP – Um modelo brasileiro de maturidade em gerenciamento
de projetos. 06 mai 2006. Disponível em:
<http://pontogp.wordpress.com/2006/05/06/mmgp-um-modelo-brasileiro-de-
maturidade-em-gerenciamento-de-projetos>. Acesso em 16 jan. 2011
RABECHINI, Roque. Fatores críticos para implementação de gerenciamento por
projetos, 28 set. 2010. Disponível em: <http://www.scielo.br>. Acesso em: 28 set.
2010.
TAVARES, Mauro Calixto. Gestão estratégica. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000.

51
A N E X O S
QUESTIONÁRIO PARA AVALIAÇÃO DO GRAU DE MATURIDADE
Nome:
Cargo / Função Atual:
NÍVEL 2 – REPETITIVO OU CONHECIDO (Linguagem Comum)
1. No nível da alta administração, a aceitação do assunto Gerenciamento de
Projetos é:
a. O assunto é bastante conhecido e aceito como uma boa prática de gerenciamento
há, pelo menos, um ano. A alta administração estimula o uso destes conhecimentos.
b. O assunto é razoavelmente conhecido e está se iniciando o estímulo para o uso
destes conhecimentos.
c. A O assunto é apenas conhecido. Não existe nenhum estímulo formal para o uso
d. Existe algum receio da alta administração quanto ao uso destes assuntos.
2. No nível de gerentes de projetos, a aceitação do assunto Gerenciamento de
Projetos é:
há, pelo menos, um ano. Os gerentes de projetos se sentem estimulados a utilizar
estes conhecimentos.
b. O assunto é razoavelmente conhecido e está se iniciando o estímulo para o uso
c. O assunto é apenas conhecido. Não existe nenhum estímulo formal para o uso
d. Os gerentes desconhecem o assunto ou existe algum receio, dos gerentes,
quanto ao uso destes assuntos..

52
3. No nível de clientes dos projetos (ou seja, aqueles setores internos ou
externos à organização que recebem o produto ou serviço criado pelo projeto),
a aceitação do assunto Gerenciamento de Projetos é:
há, pelo menos, um ano. Os clientes gostam do tema e estimulam seu uso.
b. O assunto é razoavelmente conhecido e aceito como uma boa prática de
gerenciamento por uma parcela dos clientes.
c. O assunto é apenas conhecido.
d. Os clientes internos desconhecem o assunto ou existe algum receio, dos clientes
internos, quanto ao uso destes assuntos.
4. Com relação à conveniência do treinamento em gerenciamento de projetos
estar alinhado com a cultura da empresa, com outras práticas gerenciais
existentes, com o tipo de empresa e especificidades do setor, temos:
a. Existe uma forte preocupação neste sentido que foi totalmente contemplada nos
treinamentos oferecidos.
b. Existe uma forte preocupação neste sentido que foi parcialmente contemplada
nos treinamentos oferecidos.
a. Existe uma forte preocupação neste sentido, mas, infelizmente, os treinamentos
oferecidos não tiveram esta orientação.
b. Desconhece-se a importância deste aspecto.
5. Com relação aos treinamentos efetuados dentro da organização, para o
setor, nos últimos doze meses, temos a comentar:
a. A organização realizou diversos cursos internos abordando assuntos
metodológicos e softwares.
b. Os cursos abordaram apenas softwares.
c. Foi realizado um único curso.
d. Não foi realizado nenhum curso interno.
6. Com relação aos treinamentos efetuados fora da organização, por
profissionais do setor envolvidos com gerenciamento de projetos, nos últimos
doze meses, temos a comentar:
a. A organização estimula tais iniciativas e efetua reembolso.

53
b. A organização estimula tais iniciativas, mas não efetua reembolso.
c. A organização aceita tais iniciativas, mas não acena nenhuma vantagem de
carreira para os participantes.
d. A organização desconhece ou desestimula tais iniciativas.
7. Com relação ao tipo e abrangência do treinamento formal fornecido aos
gerentes de projetos, temos:
a. O treinamento abordou todas as 9 áreas conforme o PMBOK (ou apenas aquelas
identificadas como necessárias ao setor), em nível adequado aos gerentes de
projetos. Todos os gerentes de projetos foram treinados.
b. O treinamento abordou apenas poucas áreas de gerenciamento. Cerca de 50%
dos gerentes possuem este treinamento.
c. O treinamento abordou apenas poucas áreas de gerenciamento. Cerca de 20%
dos gerentes possuem este treinamento.
d. Não foi fornecido nenhum treinamento formal.
8. Com relação ao tipo e abrangência do treinamento formal fornecido à alta
administração do setor, temos:
a. O treinamento abordou as áreas relevantes do PMBOK (adequadas ao setor), em
nível adequado à alta administração. Toda a alta administração do setor, que
necessita do treinamento, foi treinada.
da alta administração, que necessita do treinamento, possuem este treinamento.
c. O treinamento abordou apenas poucas áreas de gerenciamento. Cerca de 20% da
alta administração, que necessita do treinamento, possuem este treinamento.
9. Com relação ao tipo e abrangência do treinamento formal fornecido aos
clientes internos, temos:
a. O treinamento abordou as áreas relevantes do PMBOK (adequadas ao setor), em
nível adequado dos clientes. Todos os clientes internos, envolvidos com os projetos
do setor, foram treinados.
dos clientes foram treinados.

54
c. O treinamento abordou apenas poucas áreas de gerenciamento. Cerca de 20%
dos clientes internos possuem este treinamento.
10. Com relação ao treinamento em softwares para gerenciamento de tempo
(seqüenciamento de tarefas, cronogramas etc.), temos:
a. Foram escolhidos profissionais com perfil adequado, foi fornecido treinamento e
eles utilizam os softwares há algum tempo.
b. Foram escolhidos profissionais com perfil adequado, foi fornecido treinamento.
Está se iniciando a utilização dos softwares.
c. Existem softwares, mas apenas algumas pessoas os conhecem por meio de
iniciativa pessoal. O uso é esporádico.
d. Não existem softwares para gerenciamento de tempo no setor da organização.
NÍVEL 3 – PADRONIZADO
1. Com relação ao uso de metodologia por pessoas envolvidas com projetos,
temos:
a. Existe uma metodologia implantada, testada e em uso rotineiro por todos os
principais envolvidos com projetos há, pelo menos, um ano.
b. Existe uma metodologia implantada, testada e em uso rotineiro por um pequeno
número de gerentes de projeto há, pelo menos, um ano. O público restante não tem
nenhum acesso.
c. A metodologia foi implantada recentemente e seu uso ainda é incipiente.
d. Não existe metodologia implantada.
2. Com relação à abrangência de metodologia disponível, temos:
a. Ela aborda todas as áreas relevantes (adequadas ao setor) e os 5 grupos de
processos (inicialização, planejamento, execução, controle e encerramento) do
PMBOK.
b. Ela aborda apenas a área de tempo (planejamento e controle). Outras áreas
relevantes estão em implantação.
c. Ela aborda apenas planejamento de tempo.
d. Não existe metodologia implantada.

55
3. Com relação à informatização da metodologia, temos:
a. Ela está totalmente informatizada, disponível e em uso por todos os principais
envolvidos há, pelo menos, um ano.
b. Ela está totalmente informatizada há, pelo menos, um ano, mas está em uso
apenas por um pequeno número de gerentes.
c. Ela está sendo informatizada.
d. Não existe informatização implantada.
4. Com relação à integração da metodologia de gerenciamento de projetos com
outras práticas de gerenciamento existentes na organização, temos:
a. Ela está totalmente integrada com outras práticas de gerenciamento, tais como
gerenciamento pela qualidade total, planejamento estratégico, gerenciamento da
produção, gerenciamento da rotina do dia-a-dia, etc.
b. Está sendo feito um esforço para integração.
c. Pretende-se fazer isto no futuro.
d. Desconhece-se a necessidade de integração.
5. Com relação à estrutura organizacional, é possível afirmar que o
relacionamento entre gerentes de projeto e outros setores da organização
envolvidos com projetos ocorre formalmente segundo a seguinte estrutura:
a. Ocorre formalmente segundo uma estrutura projetizada ou matricial forte ou
matricial balanceada.
b. Ocorre informalmente segundo uma estrutura matricial balanceada.
c. Ocorre informalmente segundo uma estrutura matricial fraca.
d. Não existe nenhuma estrutura formalmente ou informalmente estabelecida. O
assunto é desconhecido.
6. Com relação ao Escritório de Gerenciamento de Projetos, temos:
a. Ele foi implantado e está operando eficientemente há mais de um ano.
b. Ele está implantado há mais de um ano, mas não funciona eficientemente.
c. Ele foi recentemente implantado.
d. Não existe Escritório de Gerenciamento de Projetos.
7. Com relação ao uso de Comitês para acompanhamento de projetos, temos:

56
a. Eles foram implantados e estão operando eficientemente há mais de um ano.
b. Eles estão implantados há mais de um ano, mas não funcionam eficientemente.
c. Eles foram recentemente implantados.
d. Não existem Comitês.
8. Com relação às reuniões de avaliação do andamento de cada projeto,
efetuadas em reunião do gerente do projeto com sua equipe, temos:
a. As reuniões são organizadas segundo uma disciplina pré-estabelecida que prevê
horário, local, pauta, participantes, relatórios, etc. As reuniões permitem que todos
os membros da equipe percebam o andamento do projeto.
b. Não existe uma disciplina pré-estabelecida. O gerente do projeto se encarrega
das características de cada reunião. Parece que somente o gerente do projeto
realmente sabe do andamento do projeto.
c. Não se realizam reuniões de avaliação do andamento de cada projeto: o gerente
do projeto obtém informações do andamento de maneira informal.
d. Não se realizam reuniões de avaliação do andamento de cada projeto e, ao que
parece, os projetos ficam à deriva.
9. Com relação à forma de avaliação do andamento de cada projeto, temos:
a. Foram estabelecidos previamente critérios para avaliação do andamento, que são
disciplinadamente utilizados em cada projeto. Já existe uma cultura no setor com
relação a estes critérios.
b. Os critérios foram estabelecidos, mas mudam constantemente.
c. Os critérios foram estabelecidos, mas não são utilizados.
d. Não é feita nenhuma avaliação de andamento.
10. Quando um projeto se encontra em um estado muito diferente do planejado
com relação a tempo ou custo ou escopo ou qualidade, temos:
a. Foram estabelecidos critérios para o estabelecimento de correções de rumo que
são criteriosamente utilizados por todos os envolvidos.
b. Foram estabelecidos critérios para o estabelecimento de correções de rumo que
mas que, infelizmente, não são adequadamente utilizados por todos os envolvidos.
c. Estão sendo estabelecidos critérios para correção de rumo
d. Não se está fazendo nada neste sentido.

57
NÍVEL 4 – GERENCIADO
1. Com relação à avaliação de projetos já encerrados, no que toca à Qualidade
do Gerenciamento e Qualidade do Produto/Serviço criado, temos:
a. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e já
existe uma grande quantidade deste tipo de informações que são utilizados
rotineiramente.
b. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e já
existe uma razoável quantidade deste tipo de informações cujo uso está sendo
estimulado.
c. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e
estamos iniciando a coleta deste tipo de informações.
d. Existem alguns dados, mas estão dispersos e não existe um arquivamento
informatizado central.
2. Com relação à avaliação de projetos já encerrados, no que toca a Lições
aprendidas, temos:
a. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e já
existe uma grande quantidade deste tipo de informações que são utilizados
rotineiramente.
b. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e já
existe uma razoável quantidade deste tipo de informações cujo uso está sendo
estimulado.
c. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e
estamos iniciando a coleta deste tipo de informações.
d. Existem alguns dados, mas estão dispersos e não existe um arquivamento
informatizado central.
3. Com relação à melhoria contínua no modelo gerenciamento de projetos
existente na organização, praticada por meio de controle e medição dos
recursos da metodologia e do sistema informatizado, temos:
a. O modelo implementado é permanentemente avaliado (controle e medição do
uso) e os aspectos que mostram fragilidade ou inadequabilidade são discutidos e

58
aperfeiçoados. O modelo tem evoluído de forma que atenda e agrade os principais
usuários.
b. O modelo implementado é permanentemente avaliado (controle e medição do
uso) e os aspectos que mostram fragilidade ou inadequabilidade são discutidos e
aperfeiçoados. Infelizmente, o modelo atual ainda não agrada os principais usuários.
c. Está sendo implementado um programa de melhoria contínua.
d. O assunto ainda não foi abordado.
4. Com relação às anomalias em tarefas que estão em andamento ou que
acabaram de ser executadas (atrasos, estouro de orçamento, não obediência
ao escopo previsto, não atendimento às exigências de qualidade), temos:
a. Existe um sistema para coleta de informações que permite identificar as causas
das anomalias, estabelecer contramedidas e acompanhar sua implementação. O
sistema está em funcionamento há bastante tempo e já existe uma cultura para o
seu uso.
b. Existe um sistema para coleta de informações que permite identificar as causas
das anomalias. O sistema foi recentemente implantado e está sendo criada uma
cultura para o seu uso.
c. Está sendo implantado um sistema com este objetivo.
d. Pretende-se abordar este assunto no futuro.
5. Com relação às causas de fracassso (atrasos, estouro de orçamento, não
obediência ao escopo previsto, não atendimento a exigências de qualidade)
oriundas do próprio setor ou de setores externos, temos:
a. Todas as principais causas foram identificadas. Foram estabelecidas e
implantadas contramedidas para eliminar todas as causas de desvios. Este trabalho
está sendo bem sucedido.
b. Todas as principais causas de desvios foram identificadas. Foram estabelecidas
contramedidas para eliminar as causas e elas estão sendo implantadas.
c. Todas as principais causas de desvios foram identificadas. Ainda não foram
estabelecidas contra-medidas para eliminar as causas de desvios.
d. Ainda não existe um trabalho nesta direção.

59
7. Com relação à eficiência e eficácia dos setores externos ao setor sendo
avaliado, porém dentro da própria organização (também chamados de
fornecedores internos ou de interfaces), no auxílio aos nossos projetos,
temos:
a. Os fornecedores internos se tornaram altamente eficientes e eficazes e tem uma
atuação pró-ativa.
b. Os fornecedores internos se tornaram razoavelmente eficientes e eficazes.
c. Os fornecedores internos estão efetuando ações nesta direção.
d. Não existe nenhuma iniciativa nesta direção.
7. Com relação ao acompanhamento e estímulo aos gerentes de projetos no
sentido de atingirem as metas de seus projetos, temos:
a. Existe, há pelo menos um ano, um Sistema de Avaliação, para os gerentes de
projetos pelos quais se estabelecem suas metas para o próximo período e se avalia
quão bem ele se destacou no período anterior. Eventualmente, o gerente de projetos
pode obter bônus por atingimento de metas.
b. Existe um Sistema de Avaliação para os gerentes de projetos pelos quais se
estabelecem suas metas para o próximo período e se avalia quão bem ele se
destacou no período anterior. O sistema foi recentemente implantado.
c. Não existe um Sistema de Avaliação conforme descrito nos itens anteriores mas
os gerentes são fortemente estimulados a atingirem suas metas.
d. Não existe nenhuma iniciativa nessa direção.
8. Com relação ao aperfeiçoamento avançado da capacidade dos gerentes de
projetos, com ênfase em relacionamentos humanos (liderança, negociação,
conflitos, motivação, etc), temos:
a. Existe um plano estruturado formal de treinamento e praticamente todos os
gerentes de projeto já passaram por este treinamento.
b. Existe um plano estruturado formal de treinamento e uma razoável quantidade de
gerentes de projeto já passou por este treinamento.
c. Tem havido algumas iniciativas de treinamento avançado por parte da empresa,
mas em estágio inicial.
d. Não existe nenhuma iniciativa nessa direção.

60
9. Com relação ao estímulo para a obtenção de certificação pelos gerentes de
projetos do setor, temos:
a. Existe um plano em execução para estimular os gerentes de projetos a obter uma
certificação PMP ou equivalente. Por este plano, a quantidade necessária e
adequada de gerentes de projetos devem obter a certificação nos próximos anos.
b. Existe um plano em execução para estimular os gerentes de projetos a obter uma
certificação PMP ou equivalente. Todavia apenas uma pequena fração dos gerentes
de projetos deverá obter a certificação.
c. O assunto é visto com seriedade e pretende-se montar um plano neste sentido.
d. Não existe nenhuma iniciativa neste sentido.
10. Com relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os
negócios da organização (ou com o Planejamento Estratégico), temos:
a. Foram criados critérios há, pelo menos um ano, para que os novos projetos
somente sejam aceitos se alinhados com os negócios da organização. Estes
critérios têm sido respeitados e todos os novos projetos estão alinhados com os
negócios da organização.
b. Foram criados critérios para que os novos projetos somente sejam aceitos se
alinhados com os negócios da organização. O processo está em fase inicial e estes
critérios têm sido respeitados.
c. Foram criados critérios para que os novos projetos somente sejam aceitos se
alinhados com os negócios da organização. No entanto, eles nem sempre são
seguidos e, assim, nem todos os projetos executados estão alinhados com os
negócios da organização.
d. Não existem critérios para que os novos projetos somente sejam aceitos se
alinhados com os negócios da organização. Isso é feito intuitivamente..
NÍVEL 5 – OTIMIZADO
1. Com relação à avaliação de projetos já encerrados, no que toca à Qualidade
do Gerenciamento e Qualidade Técnica do Produto/Serviço obtido, temos:
a. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante) que é utilizado
rotineiramente pelos gerentes de projeto há, pelo menos, 2 anos.

61
b. Existe um banco de dados (ou algo semelhante) que, ou não pode ser classificado
de amplo e excelente ou não é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projeto.
2. Com relação à avaliação de projetos já encerrados, no que toca a Lições
Aprendidas, temos:
a. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante) que é utilizado
rotineiramente pelos gerentes de projeto há, pelo menos, 2 anos.
b. Existe um banco de dados (ou algo semelhante) que, ou não pode ser classificado
de amplo e excelente ou não é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projeto.
3. Com relação à avaliação da estrutura organizacional implementada
(Comitês, Escritório de Gerenciamento de Projetos, Gerente de Projetos,
Sponsors, etc.), podemos afirmar:
a. A estrutura implementada é adequada ao setor e funciona convenientemente há,
pelo menos, 2 anos.
b. A estrutura foi implementada há menos de 2 anos ou não é adequada ao setor ou
não funciona convenientemente.
4. Com relação à visibilidade de nossa organização na comunidade
empresarial, temos:
a. Nossa organização é vista e citada como benchmark em gerenciamento de
projetos há bastante tempo. Recebemos freqüentes visitas de outras organizações
para conhecer nosso sistema de gerenciamento de projetos.
b. Estamos começando a ser reconhecidos como benchmark.
c. Acreditamos em nossa capacidade gerencial e sentimos que estamos na
vanguarda do assunto. Estamos abertos para visitas e contactos.
d. Ainda estamos muito longe de ser reconhecidos como benchmark.
5. Com relação ao aperfeiçoamento avançado da capacidade dos gerentes de
projetos, em aspectos relacionados com relacionamentos humanos
(negociação, liderança, conflitos, motivação, etc):
a. Quase a totalidade de nossos gerentes é altamente avançada nesses aspectos.
b. Acima de 80% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.
c. Acima de 50% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.

62
d. Abaixo de 50% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.
6. Com relação às habilidades de nossos gerentes de projetos, tanto técnicas
(ou da área de aplicação) como de gerenciamento de projetos, podemos
afirmar que:
a. Quase a totalidade de nossos gerentes é altamente avançada nesses aspectos.
b. Acima de 80% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.
c. Acima de 50% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.
d. Abaixo de 50% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.
7. Com relação ao programa de certificação PMP ou equivalente dos gerentes
de projetos do setor, temos:
a. A quantidade adequada e necessária de gerentes certificados foi atingida.
b. Acima de 80% da quantidade adequada e necessária de gerentes certificados foi
atingida.
c. Acima de 50% da quantidade adequada e necessária de gerentes certificados foi
atingida.
d. Abaixo de 50% da quantidade adequada e necessária de gerentes certificados foi
atingida.
8. Com relação às causas de fracasso dos projetos (atrasos, estouro de
orçamento, não obediência ao escopo previsto, não atendimento a exigências
de qualidade), tanto internas como externas ao setor, temos:
a. Todas as causas já foram mapeadas e ações de correção já foram executadas
com sucesso quase total há, pelo menos, um ano.
b. Ainda existe muito trabalho a ser feito neste sentido.
9. Com relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os
negócios da organização (ou com o Planejamento Estratégico), temos:
a. O alinhamento é de 100% há muito tempo (acima de 2 anos).
b. O alinhamento é de 100% há pouco tempo (acima de 1 ano).
c. O alinhamento é de 100% há muito pouco tempo (abaixo de 1 ano).
d. Não existe alinhamento de 100%.

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10. Com relação ao índice de sucesso dos projetos executados no setor
podemos afirmar que:
a. 100% dos projetos são executados com sucesso.
b. Acima de 95% dos projetos são executados com sucesso.
c. Acima de 90% dos projetos são executados com sucesso.
d. Abaixo de 90% dos projetos são executados com sucesso.
Fonte: Prado (2006)

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