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客服部的 KPI 指标以下是从 KPI 指标内容上论讨: 以下内容貌似已有,但总体上是从比率上衡量,有一定特殊性或灵活性,客服部可灵活掌握。并且,以下内容是从客服部总体 KPI 上去说的。同时也结合客户的满意度设定。从时效性加以设定。时效是体现...
只是,顾问可能会表示,盈利不可控,股票波动性大,不是其责任。但从整体上看,  只要顾问能控制好客户,大部分是可控的。控制客户不要割在最低位,总体上,盈亏率  胜于大盘,客户就无话可说。有很多时候,顾问是未能把握公司的研究成果,对公司股  票没信...
6、 投诉责任。  现在投诉的处理与跟进,由于制度上欠缺推动力。现在,顾问对带投诉客户存在一定的抗拒和恐惧心态。  当客户出现较大风险时,顾问有想转出客户的想法。希望直接在薪酬绩效上加大力度,鼓励其能更好地克服困难,在服务上有进一步的提高。  ...
5、 与其它部门的合作情况。   客服部主管经理应及时地发现客户问题,把相关问题反馈给有关部门改善。协助公   司的完善与发展。6、 可发展能力与潜能。
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客服部Kpi指标与客户满意度之的关系

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客服部Kpi指标

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客服部Kpi指标与客户满意度之的关系

  1. 1. 客服部的 KPI 指标以下是从 KPI 指标内容上论讨: 以下内容貌似已有,但总体上是从比率上衡量,有一定特殊性或灵活性,客服部可灵活掌握。并且,以下内容是从客服部总体 KPI 上去说的。同时也结合客户的满意度设定。从时效性加以设定。时效是体现效率,是质量的一部分。1、 即时互动率。1、 电话接听率。(打入) 客服部电话接听率:在一定时间内(30 秒/60 秒内)成功接听客户电话的比率(是否达 到 80%)。 这一指标是从客户服务上考虑的。如果客户经常打不进来,或经常很长时间没有人 接电话,直接影响客户的感观感受。比率越高,客户满意度就越高。客户可能会有找不 到人或找顾问难的感觉。在行情有变动时,(即最需要人安抚的时候)客户想找人问问, 或找人发泄一下情绪都没有。这里会使客户的满意度降低。2、 实盘即时互动率。(发进) 客服部实盘(或金融终端)即时互动率:在一定时间内(60/120 秒内)成功回复客户 实盘查询的比率(是否达到 80%)(一开始可以低一些,再逐步调高,让其适应)。 这个指标设定的原理与电话接听率差不多。也是会影响客户的满意度。当有些问题 不好回,或不知道如何回应时,可以回一些表示“了解”、“清楚”等,表示重视客户 情况。如果长时间不回,就失去了即时互动的意义,实盘就只是一个留言的系统。2、 回复率。1、 电话漏接回复情况。(打出) 电话回复率:在一定的时间内(三天内),客户留言、漏接的个案回复的比率(是否达 到 80% /90%)。 客户的留言、 漏接都是要回复的目标。客户致电进来,表示客户有疑问,有问题需要 我们解决,但基于工作量、 系统问题、假日问题等原因,未能接听。回来后,有多少个案 我们能及时回复。这是衡量客服的主动性问题。发现客户可能有问题,是否能主动打出 去了解和释疑。这也是客户满意度的指标。2、 实盘留言回复情况。 实盘回复率:在一定的时间内(二天内),客户留言的回复率(100%)。 设定的意义同上。3、 客户的盈利情况。 客户盈亏率:在一定时间内()客户盈亏与大盘情况的对比。 这主要是针对行业特性设定的,是针对客户风险控制,是机构为客户提供多少利 益的角度考虑。客户为什么机构会选择机构或咨询服务。原因有很多,可能客户自身能 力不足,可能机构消息面广,可能没有时间想找人帮忙管理。但他们的目的是很明确的: 盈利或降低风险。跟随机构是否比自己更好,这是客户衡量参加机构的效益性,也是客 户满意度指标。那如何体现公司实力,就是客户是否跑赢大盘。
  2. 2. 只是,顾问可能会表示,盈利不可控,股票波动性大,不是其责任。但从整体上看, 只要顾问能控制好客户,大部分是可控的。控制客户不要割在最低位,总体上,盈亏率 胜于大盘,客户就无话可说。有很多时候,顾问是未能把握公司的研究成果,对公司股 票没信心。自己没信心,就更不用说服客户。顾问对客户的控制力也是直接影响客户的 盈亏。当然,客户的满意度上设定的绩效考核指标是以大盘的比较,但涉及到顾问个人 与客服部与公司之间的问题,是以与公司比较好呢还是以大盘呢。这个有待商确。(欧 设定的是以顾问与公司间作比较。)4、 质量。 1、 电话质量。 电话质量:现电话质量的标准分为 4.8,满分为 6。以一个月为周期,平均分高于 5.2 分有奖励;低于 4.5 分有扣罚。 这主要是考虑在电话里,客服人员是否能到位地解答客户的质疑。 还是肤浅地例行 公事。现在质量的分值只是 100 分里面的 8 分,未必有多大的影响。如果在正常情况下, 即标准分左右,就不奖不罚。 如果高于标准很多(或满分),或有优秀学习案例的,录 入知识库的,应该奖励;但低于标准的很多,或有严重质量问题,成为反面教材的, 同样应有扣罚。 奖罚直接在薪酬上有个体现,这样的效果可能会更好。 如果只是在分值 上体现,也只是 8 分,可能容易忽视。 2、 实盘质量。 3、 实盘质量:现标准分为 2.4 分,满分为 3 分。以一个月为周期,平均分在 2.8 分或以 上的有奖励,低于 2 分有扣罚。 3、记录质量。 记录质量:现标准分为 1.6 分,满分为 2 分。以一个月为周期,平均分高于 1.8 有奖 励;低于 1.4 有扣罚。 记录是客户档案完善的一环,不单是查看回访记录里的内容,而是在通话中所提 及的所有内容,在客户的档案里是否完整。如:包括股票资金更新情况,心态变化档案 是否完善,客户是否有投诉与情绪上的不满并生成预警。这些都是记录的一部分。5、 成立的投诉个案。(也可作为心态指标) 成立投诉个案比率:一定时间内 (1 个月/或一个季度),投诉专员处理的个案与有效投诉 个案(即所有投诉个案)的比率。 投诉个案统计:需转交给投诉专员或其它部分处理的投诉个案,当月与上月的比较。 形 成柱状图。 客户的投诉表现出客户有不满,这是重要的客户满意度的指标,也表现了客户的心 态或情绪上出现的波动。顾问是否能在第一线处理或安抚,是否需要投诉专员进行处理, 这是客服部控制力表现。如果投诉专员处理的比率高,即客户控制能力相对降低。如投 诉专员处理的个案比率减少,即客服部控制客户的能力提升了。客户情绪在产生波动时, 能得到有效的安抚,不会累积不满情绪,这将会降低更高级别的投诉。而具体的比率, 要投诉专员和心态专员再相定。这一指标,也要在系统上,把顾问处理的投诉与投诉专 员处理的投诉区分后,才能定性。同时,因有很多客观因素影响,此指标可作为客户满 意度的评价,只能从总体上衡量,但不宜作为单个顾问的指标。
  3. 3. 6、 投诉责任。 现在投诉的处理与跟进,由于制度上欠缺推动力。现在,顾问对带投诉客户存在一定的抗拒和恐惧心态。 当客户出现较大风险时,顾问有想转出客户的想法。希望直接在薪酬绩效上加大力度,鼓励其能更好地克服困难,在服务上有进一步的提高。 1、 投诉客户的转入转出。 转入投诉客户时,顾问工作量加大,应给以奖励。相对转出投诉客户时,表示你将 会加大别人的工作量,所以相对有扣罚。 这能体现多劳多得,也加大投诉客户的管理力度。 2、 投诉责任。 由于客服部或由于个人而产生的投诉,或服务有不到位的投诉,就算客户不是投 诉这方面,但查证的结果是不不到位的情况。也将视为投诉产生原因之一。相对要有扣 罚。以下从人员绩效考核制度上讨论:一、 顾问。 以上是 KPI 的指标,是关于客户满意度提升的指标。但在客服的管理上,只有 KPI 指标与所有的薪酬奖励挂钩才能真正调动客服部的积极性。 因客服部的收入,其中一半左右的收入主要来源于升续补,只要推一只股票,客户赚钱了,客户交钱了,顾问的收入就有保障。客服部的主要精力可能就不是集中在客服满意度上。 导致行动上有偏离。顾问期望的是多劳多得。 如果做得再努力只是分值上问题,推动的力度就不大。也就有机会让客服部有意无意的忽略绩效考核。当然,也不是不考虑客服人员在升续补方面的贡献。只要在满足一定的KPI 指标下,才有升续补的奖金。这会让客服部全体人员把精力集中在客户服务与维护上。也可体现多劳多得,不至于打击积极性。也可完成客户满意度指标。二、客服部主管/经理。 同样,主管与经理的绩效和收入也客服部的 KPI 挂钩。这样,主管和经理就会主动地以 KPI 为目标,做好这方面的管理。 KPI 指标是以客户满意度为基础而设定的,当客服部满足了 KPI 指标,相对客户满意度就可达对。 当然,主管和经理有其管理职能,除 KPI 指标,在人员的管理上也需有个体现。以下指标不知是否可行: 1、 客服 KPI 指标完成情况。 2、 负责相关项目的管理情况。(如心态、策略等) 3、 客服人员的流失率。 员工的积极性与稳定性是上级主管人员很大的责任。如何传递公司的发展方向,和 如何推动员工的改进,这也是主管经理的管理工作。 绩效好的员工流失情况。 绩效不好的员工的更换情况。 是否能推动员工向积极的方向发展。 4、 客户流失率。 客户是否继续与我们合作,除客观因素外,很大机会在于客户的维护。有时可能股 票行情差点,客服人员只要维系着客户,熬过那段行情,就海阔天空。很多时,客 户的控制与维系的力度不足。导致客户不再与我们合作,更甚不与我们沟通。
  4. 4. 5、 与其它部门的合作情况。 客服部主管经理应及时地发现客户问题,把相关问题反馈给有关部门改善。协助公 司的完善与发展。6、 可发展能力与潜能。

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