Rapport d'étude sur l'état de l'art de l'Entreprise 2.0 en France réalisée par L'institut de l'Entreprise 2.0 de Grenoble Ecole de Management avec le soutien de Danone et de Nextmodernity
1. L’Entreprise 2.0 En
France En 2012:
Mythe Et Réalité
Etude réalisée par l’Institut de l’Entreprise 2.0 de
Grenoble Ecole de Management, avec le soutien de :
Synthèse et premiers résultats
Juin 2012
2. SOMMAIRE Avertissement
Ce document de présentation
1. Présentation de l’étude……………………………………………………. 3 préliminaire sera complété par un
1.1. A propos de l’Entreprise 2.0………………………………. 3 rapport détaillé incluant l'analyse des
1.2. Les objectifs et contexte de l’étude…………………. 5 interviews, de business case ainsi que
des contributions d'experts et de
1.3. Rappel de la méthodologie…………………………………. 6 praticiens.
1.4. Ce qu’il faut retenir……………………………………………. 6 Il sera disponible en septembre 2012
1.5. L’Institut de l’Entreprise 2.0 de GEM………………… 8 sur le site de l'Institut de l'Entreprise
2.0 de GEM
www.grenoble-em.com/1667-
2. L’entreprise 2.0 en France…………………………………………….….9 entreprise-2-0-1.aspx
2.1. Usages des technologies 2.0 en interne………….….9
2.2. Accès aux réseaux sociaux……………………………….… 9
2.3. Formation aux outils 2.0………………………………….... 10
2.4. Facteur discriminant : taille de l’entreprise……..
10
3. Les projets 2.0.................................................... 11
3.1. Les entreprises concernées…………………………….….11
3.2. Les projets et leur état d’avancement……………... 11
3.3. Périmètres des projets……………………………………... 12
3.4. Les objectifs de la démarche 2.0……………………...13
3.5. Gains attendus……………………………………………………..14
3.6. Obstacles rencontrés…………………………………………..15
3.7. Risques envisagés………………………………………………..15
4. Approche métier………………………………………………………………..16
4.1. Ressources Humaines……………………………………….… 16
4.2. Communication…………………………………………………...18
4.3. Marketing……………………………………………………………. 20
4.4. Management……………………………………………………….. 22
4.5. R&D………………………………………………………………………. 23
4.6. Culture d’entreprise………………………………………….. 25
5. Bilan de l’enquête et remerciements……………………………… 27
5.1. Taux de satisfaction et améliorations…………….….
27
5.2. Remerciements………………………………………………….. 28
5.3. Nextmodernity……………………………………………………. 30
5.4. Danone………………………………………………………………….31
6. Annexe………………………………………………………………………………..32
L'étude L'entreprise 2.0 en France en 2012 de Institut de l'Entreprise 2.0, GEM est mis 2 disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution - Pas d’Utilisation
à
Commerciale - Pas de Modification 3.0 non transposé
3. 1. Présentation de l’étude
1.1 A propos de l’entreprise 2.0
La majorité des organisations pense
que l’entreprise 2.0 est critique
pour leur business, mais elles n’ont
pas encore les idées claires sur ce
qu’est l’entreprise 2.0.
AIIM
Time to anticipate : telle est la devise de Grenoble Ecole de
Management. Dans le contexte actuel, un des enjeux est de se doter
des stratégies, instruments, réflexions, outils, méthodes et analyses
requis pour cette évolution exigeante et exigée vers cette nouvelle
version de l’entreprise que chacun annonce sans savoir encore
précisément ce que c’est : l’entreprise 2.0 qui s'appuyant sur les
technologies sociales et les réseaux sociaux d'entreprises devient ce
que les anglo-saxons commencent à nommer la "social entreprise" ou
le "social business". Communauté de destin autant que communauté
de dessein, cette nouvelle version de l'entreprise – d'où le 2.0 qui
caractérise plus le modèle émergent de l'entreprise, de son
organisation et de son management que spécifiquement le web 2.0 -
se construit notamment autour de l’innovation – notamment de
l'innovation de services - de la création, et de la capacité à animer
l’écosystème vivant et agile de tous les talents et de toutes les
parties prenantes.
3
4. Prendre à bras le corps les nouveaux défis de la complexité du monde
et de cette entreprise nouvelle, tel est le défi pour penser et mettre
en œuvre autrement le travail, le management, l’innovation, et les
processus métiers – qu'ils soient Marketing, RH, Finance, Production ou
R&D.
Dans un contexte où les technologies sociales, la digital work place,
l'intranet 2.0 et les approches délibérément novatrices permettant de
faire du changement un mode de vie deviennent clés pour créer de la
valeur dans une économie qui se transforme, s'élabore de nouvelles
connaissances et pratiques pour maitriser la complexité de projets
transversaux. Un des défis est d'atteindre les objectifs imposés par
cette coévolution accélérée des technologies et de leurs usages, des
modèles d’organisation et de management, et des modèles de création
de valeurs et de mesures de la performance. Pour gagner en efficacité
collective. Mais aussi, face à un futur de moins en moins prévisible,
fonder une résilience et une imagination collective pour que l’homme
et la femme qui sont devenus le facteur lent de cette fulgurante
évolution puissent trouver le sens, le plaisir et l’intérêt pour
contribuer activement au projet de l'entreprise en transformation
Cette étude, modeste dans son ambition et rigoureuse dans sa
démarche, est une photographie à un instant donné dans un monde qui
bouge vite et n'a d'autres objectifs que de contribuer à clarifier une
réalité sur ce qui se passe et sur laquelle circule beaucoup d'idées et
d'analyses contradictoires. Les conclusions que l'on peut en tirer sont
finalement encourageantes. Il est clair que de multiples paradoxes et
compromis restent encore à gérer dans les entreprises qui s'engagent.
Mais elles ont compris qu'avoir le coup d'avance et en même temps
l'exigence d'approches organisationnelles innovantes s'appuyant sur un
management revisité est devenu la condition de la performance et de
l'adaptabilité dans un monde qui va vite. Monde dans lequel la logique
de résultat cohabite plus que jamais avec la logique du sens et du
devenir du collectif humain "L’entreprise sera 2.0 ou ne sera plus …
pour longtemps. L’entreprise du 21éme siècle sera une entreprise 2.0"
nous dit Yves Caseau dans son récent ouvrage Processus et Entreprise
2.0 (Dunod). Acceptons en l'augure et les résultats de cette étude
montrent que bien que fort contrastées dans leurs visions, intentions
et pratiques de nombreuses entreprises françaises avancent.
Richard Collin, Professeur, Directeur de l’Institut Entreprise 2.0
Grenoble Ecole de Management
4
5. 1.2. Contexte et objectifs de l’étude
« All business are media businesses because whatever else they do, all businesses rely on the
managing of information for two audiences: the employees and the world »
Clay Shirkey.
On parle beaucoup de web 2.0 et d’entreprise 2.0 sans toujours savoir ce que recouvrent ces
termes. L’appendice 2.0 inspiré de la classification des nouvelles versions de logiciels laisse
supposer que c’est une nouvelle forme d’entreprise qu’aident à dessiner les outils 2.0 et les
changements dans l’entreprise qu’ils induisent nécessairement. En réalité l’idée première
derrière la démarche d’une entreprise 2.0 n’est ni nouvelle ni révolutionnaire, elle est de
permettre à l’information d’être disponible au moment et à l’endroit où elle est utile et
productrice de valeur pour l’entreprise.
Et cette démarche, dans notre économie de la connaissance, est primordiale afin de rendre les
entreprises plus performantes et plus agiles et donc plus apte à se développer dans un
environnement concurrentiel.
Ce qui a véritablement changé aujourd’hui, c’est l’apparition d’outils performants qui
permettent plus facilement une circulation, une utilisation et une capitalisation de
l’information par les employés de l’entreprise. Ces outils sont les moyens de créer de la
conversation entre les dirigeants, les managers et les employés et d’instaurer une dynamique
de collaboration et de co-création avec l’ensemble de l’écosystème de l’entreprise (clients,
partenaires, fournisseurs etc…). La forme et les objectifs de l’instauration de ces dialogues et
des collaborations dépendent entièrement de l’entreprise dans laquelle ils sont mis en place.
Au travers de cette étude, c’est la sensibilité, la maturité des entreprises françaises face à
toutes les problématiques que crée et/ou révèle l’entreprise 2.0 que nous voudrions mesurer
pour faire ressortir les tendances importantes autour du 2.0 aujourd’hui.
• COMPRENDRE LES NOUVEAUX DEFIS de cette entreprise nouvelle et comment elle
les aborde
• FAIRE UN ETAT DE L’ART DE LA SITUATION EN FRANCE pour évaluer le niveau
d'évolution des entreprises vers cette exigeante approche source de compétitivité
et d'efficacité collective
• EVALUER ET PARTAGER les facteurs de succès mais aussi les feuilles de route, la
réalité des situations et repérer les difficultés
• SYNTHETISER des tendances lourdes sur la maturité 2.0 des entreprises
5
6. 1.3. Rappel de la méthodologie
Enquête en ligne
L’enquête a été administrée par Internet. Chaque participant a reçu un email avec un lien
sécurisé lui permettant d’accéder au questionnaire. (Questionnaire en annexe)
Construction du questionnaire
Le questionnaire est composé de 55 questions fermées ou ouvertes avec la possibilité de
laisser des commentaires. Le point de vue exprimé est personnel mais la réponse concerne
l’entreprise dans sa globalité. Il est à ajouter qu’une étude qualitative sous forme
d’interviews a été menée en parallèle.
Choix de la population et répondants
Cible: Personnes identifiées comme connaissant les problématiques du 2.0 dans leur
entreprise parmi les 500 plus grandes entreprises françaises et un échantillon d'ETI.
109 répondants, 66 entreprises renseignées (question facultative dans le questionnaire) dont
18 du CAC 40 et 23 du SBF parmi lesquelles: BOUYGUES, GDF-SUEZ, TOTAL, DANONE, AIR
LIQUIDE, SAINT GOBAIN, ALCATEL LUCENT, SAFRAN, PEUGEOT, EADS, PERNOD, SOCIETE
GENERALE, SANOFI, LEGRAND, SCHNEIDER ELECTRIC, VINCI, RENAULT, AXA, AREVA, CLUB
MEDITERRANEE, THALES, SUEZ ENVIRONNEMENT, JC DECAUX, GEMALTO.
22% des entreprises ayant répondu ont moins de 250 salariés dont 10% ayant entre 50 et 250
salariés
22% des entreprises ayant répondu ont entre 250 et 10 000 salariés
56% des entreprises ayant répondu ont plus de 10 000 salariés
1.4. Ce qu'il faut retenir
De manière générale diriez-vous
10,5% 13,3% que votre entreprise est 2.0 ?
21,0% Oui tout à Plus ou Non pas du
19,0%
fait moins tout
Oui plutôt Non pas
vraiment
36,2%
Bien que la qualification Entreprise 2.0 reste parfois ambigüe malgré la définition large
formalisée et proposée en avant-propos du questionnaire on constate que près d'un tiers des
entreprises ne se considèrent pas comme rentrant vraiment dans cette catégorie (31,5%) alors que
près d'un quart de l'échantillon se qualifie comme tel (33,3%).
6
7. 90% DES ENTREPRISES INTERROGEES ONT OU VONT LANCER UN PROJET 2.0
LES ENTREPRISES PRESENTES A L’ETRANGER NE SONT PAS PLUS 2.0 QUE LES AUTRES
L’ACCES AUX RESEAUX SOCIAUX en entreprise n’est pas aussi restreint que ce que l’on pense
(Facebook, réseaux professionnels tels que Viadéo ou Linkedin,… sont très souvent autorisés en
entreprise)
LE CONCEPT 2.0 EST ENCORE MAL CONNU PAR LES ENTREPRISES. Les entreprises ont des difficultés
à savoir si leur(s) projet(s) relève(nt) du 2.0.
LES OBJECTIFS DES DEMARCHES 2.0 aujourd’hui en entreprise concernent essentiellement des
besoins internes (moyens d’améliorer la communication et l’échange d’informations entre les
différents départements de l’entreprise, entre les collaborateurs, …).
LE E-LEARNING est passé dans les mœurs mais le social learning est quasi inexistant.
LA VEILLE CONCURRENTIELLE dans une logique de réseau n’est pas exploitée dans les entreprises.
LE DEPARTEMENT COMMUNICATION INTERNE ET LA DIRECTION DES SYSTEMES D’INFORMATIONS des
entreprises sont les plus impliqués dans le développement des projets 2.0.
La parole aux répondants
Nous avons des HR community manager, un réseau social d’entreprise et nous avons une
large expérience du partage, de la collaboration, des commentaires sur intranet et réseau
social… Nous avons aussi des comptes Twitter, Facebook, Youtube… et plus que tout nous
avons l’esprit 2.0
Outils collaboratifs de gestion de projets, de gestion des compétences et des projets
terminés encore sous exploités.
Une initiative de RSE est en cours depuis un an mais l’entreprise reste fortement marquée
par sa culture d’entreprise familiale avec un fort esprit top/down, etc.
Mutation culturelle en amorce (lente…)
Quelques solutions déployées mais peu utilisées. Peu de dynamique (volonté générale) pour
accompagner les collaborateurs vers le 2.0.
7
8. 1.5. L’institut de l’entreprise 2.0 de GEM
La vocation de l’Institut de l’Entreprise 2 .0 est
de contribuer au développement et à la
diffusion de connaissances et pratiques
nouvelles issues de la coévolution constante des
technologies sociales et collaboratives, des
organisations et des modèles de création de
valeur dans le contexte d’une économie
numérique en réseau et un développement
durable qui se reconfigurent en permanence. En
somme, mieux répondre aux problématiques de
www.grenoble-em.com/1667-
entreprise-2-0-1.aspx
transformation des entreprises et des modes de
management dans un monde 2.0.
Les missions principales de l’institut consistent à :
Comprendre, expérimenter mais aussi accompagner
les organisations et les hommes dans leur mutation
vers ce qui devient l’entreprise 2.0, la nouvelle
version du modèle de l’entreprise.
Etre un centre de ressources et d’excellence pour
accompagner les entreprises, les institutions, les
territoires et les étudiants à mieux comprendre et
répondre aux défis de la mise en place des
organisations virtuelles, de la e-collaboration, des
social media et de l’efficacité collective et plus
généralement du CWE (cooperative working
environment), du CMC (computer mediated
communication), du social networking (RSE) et de la
« social enterprise ».
Etudier et expérimenter les nouvelles technologies
2.0 et leurs usages
Observer, étudier et produire des benchmark et
des analyses de best practices pour favoriser la
diffusion des pratiques collaboratives, des logiciels
sociaux et des nouveaux modèles organisationnels et
de management pour une performance accrue.
Mesurer les niveaux « d’acceptabilité » du CWE &
des RSE et formaliser les logiques de management et
son impact sur policies & practices mais aussi porter
l’attention sur les KPI et le ROI des démarches
entreprises.
8
9. 2. L’entreprise 2.0 en France
2.1. Usages des technologies 2.0 en interne
A
votre
connaissance,
ces
ou/ls
sont-‐ils
u/lisés
dans
votre
entreprise?
100%
90%
16%
16%
14%
27%
29%
Quotidiennement
80%
Régulièrement
24%
70%
64%
Jamais
37%
60%
25%
47%
Non disponible
33%
12%
dans mon entreprise
50%
9%
Je ne sais pas
40%
18%
8%
30%
16%
45%
20%
37%
32%
27%
27%
10%
18%
2%
2%
3%
6%
3%
5%
0%
Réseau
social
Blogs
internes
Wikis
et
ouAls
Agenda
Annuaire
Plateforme
d'entreprise
de
rédacAon
partagé
enrichi
sociale
vidéo
collaboraAve
(type
Youtube)
L’agenda partagé est de loin l’outil 2.0 le plus utilisé en entreprise. L’annuaire enrichi et les
wikis et outils de rédaction collaborative viennent ensuite, seulement ils sont utilisés beaucoup
plus ponctuellement. La plateforme sociale vidéo reste l’outil le plus marginalisé.
2.2. Formation aux outils 2.0
Existe
t-‐il
dans
votre
entreprise
des
forma/ons
à
ses
ou/ls?
100%
90%
16%
32%
27%
80%
41%
42%
70%
62%
Oui
60%
Non
50%
73%
Je ne sais pas
40%
60%
62%
50%
30%
55%
20%
31%
10%
6%
8%
7%
13%
11%
0%
4%
Réseau
Social
Blogs
Wikis
et
Agenda
Annuaire
Plateforme
d’Entreprise
internes
ouAls
de
partagé,
enrichi
sociale
vidéo
(RSE)
rédacAon
réservaAon
(type
collaboraAve
de
salle
etc
Youtube)
L’agenda partagé est l’outil 2.0 le plus utilisé en entreprise, c’est aussi celui auquel les
employés sont le plus formés.
9
10. 2.3. Accès aux réseaux sociaux
L’usage
de
ces
ou/ls
est-‐il
autorisé
dans
votre
entreprise?
100%
90%
80%
70%
67%
63%
66%
71%
Oui
60%
82%
50%
Non
40%
Je ne sais pas
30%
26%
27%
20%
28%
23%
10%
12%
5%
7%
6%
11%
7%
0%
Facebook,
TwiXer
Linkedin,
Google
Plateformes
Google
+
Viadeo
ApplicaAons
vidéo
(type
Google
(Youtube,
Documents)
DailymoAon)
Belle surprise, les réseaux sociaux (tous confondus) sont autorisés à plus de 60% dans les
entreprises interrogées. Les réseaux sociaux professionnels sont les plus tolérés par les
entreprises (82% des entreprises les autorisent au sein de leur structure).
2.4. Facteur discriminant : taille de l’entreprise
De
manière
générale,
diriez
vous
que
votre
entreprise
est
2.0?
100% 8%
10%
14%
90%
29%
80% 16%
30%
33%
70%
14%
Oui tout à fait
60%
50% 39%
Oui plutôt
40% 36%
40%
33%
Plus ou moins
30% Non pas vraiment
20% Non pas du tout
7%
13%
25%
10% 14%
20%
13%
7%
0%
Moins
de
50
50-‐249
250-‐
9999
10000
personnes
personnes
personnes
personnes
et
plus
Ce sont les petites entreprises (de moins de 50 employés) ou les très grandes entreprises (plus
de 10000 employés) qui se disent le plus 2.0
La même observation peut être faite pour l’utilisation des RSE.
Par ailleurs, plus la taille de l’entreprise est petite, plus l’accès aux réseaux est autorisé.
Après analyse et au vu de notre échantillon, la présence ou non à l’étranger des entreprises ne
s’est pas révélée être un critère discriminant dans l’attitude des entreprises envers le 2.0.
10
11. 3. Les projets 2.0
3.1. Les entreprises concernées
Dans
le
cadre
de
ceEe
démarche
2.0,
un
ou
plusieurs
projets
ont
ou
vont
prochainement
être
mis
en
place?
Non
9,6%
Oui
90,4%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
La transformation 2.0 est en marche: 90,4% des entreprises interrogées ont ou vont
lancer un projet 2.0.
Part
des
entreprises
qui
ont
ou
vont
lancer
un
ou
plusieurs
projets
2.0
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Moins
de
50-‐249
250-‐
9999
10000
50
personnes
personnes
personnes
personnes
et
plus
La mise en place de projets 2.0 concerne autant les petites que les grandes entreprises.
3.2. Les projets et leur état d’avancement
Les
projets
sont
:
11,8%
En cours de réflexion
33,8%
14,7%
En phase de choix de solutions
Déploiement en cours
27,9%
Lancés depuis peu
11,8%
Lancés depuis plus d’un an
D'ores et déjà plus de 45% des projets 2.0 identifiés et lancés. L’adoption du 2.0 est une
réalité concrète et la motivation des entreprises à s’engager dans cette voie est
significative.
11
12. 3.3. Périmètres des projets
La parole aux répondants
"Des débuts d’initiatives sur le 2.0 en interne, mais surtout en
externe compensés par le fait que l’entreprise reste pensée,
organisée et pilotée en silos organisationnels et géographiques."
Entreprise XXX
"Une prise de conscience et des expériences pilotes". Entreprise YYY
Personnes
concernées
au
sein
de
l'entreprise
par
les
projets
2.0
11,8%
Un groupe de volontaire
13,2%
Un département
45,6%
Plusieurs départements
Les dirigeants de l’entreprise
26,5%
Toute l’entreprise
2,9%
Dans près de la moitié des entreprises interrogées, ce sont tous les employés de
l’entreprise qui sont concernés par les projets 2.0.
A
quel(s)
département(s)
le
projet
est-‐il
raEaché?
Digitale
3,3%
Qualité
3,3%
R&D
4,9%
Stratégie
16,4%
Département
administraAf
et
0,0%
LogisAque
0,0%
MarkeAng
16,4%
DirecAon
des
systèmes
41,0%
CommunicaAon
41,0%
InnovaAon
16,4%
ProducAon
6,6%
Commercial
6,6%
Ressources
humaines
34,4%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
Les projets 2.0 sont en majorité rattachés au département de la communication ou à la
DSI. Le rôle de la fonction RH prend de l'importance
12
13. 3.4. Les objectifs de la démarche 2.0
Rendre plus attractive l’image de la marque et de l’entreprise 2,21
et fidéliser des clients sur internet
2,16
Encourager les processus d’innovation au sein de l’entreprise
2,14
Permettre à l’entreprise d’être plus agile face aux
changements conjoncturels grâce à l’efficacité collective
Créer des communautés d’expertises au sein de l’entreprise 2,09
0,00 1,00 2,00 3,00
Les 4 objectifs ci-dessus sont les plus cités par les répondants. Les autres objectifs ayant été
cités sont les suivants :
• Conduire une réflexion stratégique sur des thématiques sensibles/importants pour
l’entreprise
• Communiquer plus efficacement entre la direction, le management et les employés
• Changer les modes de travail (télétravail, moins de réunions en présentiel, moins de
mails, échange de bonnes pratiques)
• Accélérer et/ou améliorer les process existants
• Favoriser la résilience de l’entreprise face à l’incertitude
La parole aux répondants
Pour améliorer le go-to-market et l’attractivité de la marque sur le marché.
Stimuler l’innovation et favoriser la collaboration, notamment transverse (veille collaborative,
communautés de pratiques, innovation participative,…).
Initialement pour accroître les interconnexions entre les équipes Sales & Marketing et améliorer le
partage d’informations dans un contexte de filiales indépendantes/décentralisées. L’objectif étant
initialement de générer plus de revenus.
Tendance incontournable.
La présidence est convaincue que c’est transformant et essentiel et veut en faire un avantage
concurrentiel.
Pour favoriser la collaboration, être le plus proche de nos clients.
Assurer la croissance et la performance.
Pour gagner en efficacité et en facilité de communication.
Faciliter la transversalité
13
14. 3.5. Gains attendus
1. Une coopération plus importante entre les métiers et les 90%
des départements
2. Un accès plus libre à l’information 89%
84%
3. Plus grande flexibilité/réactivité de l’entreprise
81%
4. Une communication plus ouverte
5. Une grande culture de l’innovation 69%
6. Style de leadership moins autoritaire et plus collaboratif 57%
Dans les autres gains attendus par les entreprises qui se lancent dans des projets 2.0, on
retrouve notamment les suivants :
• Moins de réunions physiques
• Moins de mails
• Un degré plus important d’autonomie et d’autogestion
• Encouragement vers l’entreprenariat
• Une communication externe plus décentralisée
• Une meilleure e-réputation
• Relation privilégiée avec les partenaires, les clients, etc…
• Moins de rounds d’approbation (décisions)
• Plus de possibilités de participer aux décisions stratégiques
• Un poids moins important de la hiérarchie
14
15. 3.6. Obstacles rencontrés
CULTURE D’ENTREPRISE
MANQUE DE MOYENS
MANQUE DE CLARTE DU PROJET
MANQUE D’ACCOMPAGNEMENT
NE FAIT PAS PARTIE DES PROCESS DE
L’ENTREPRISE
MANQUE DE VALORISATION
MANQUE D’IMPLICATION DU HAUT DE LA HIERARCHIE
NON PRISE AU SERIEUX DE CE TYPE DE PROJET
3.7. Les principaux risques des projets 2.0
1. Surcharge d’information
2. Perte de temps
3. Perte de contrôle
4. Fuites d’informations importantes
5. Perte d’autorité
Ici on peut souligner un paradoxe: les outils 2.0 ont, entre autre, pour vocation de capitaliser
l’information au sein de l’entreprise. Cette information constitue une richesse potentielle
conséquente pour l’entreprise. Néanmoins les entreprises ont peur d’une surcharge d’information.
15
16. 4. Approche métier
4.1. Ressources Humaines
4.1.1. Recrutement
Recrutement
6,9%
Vous contactez le candidat après lecture
attentive du CV
24,1%
Vous complétez l’analyse du CV par une
recherche sur internet
37,9%
Vous consultez les réseaux sociaux
professionnels et évaluez la réputation du
31,0%
candidat
Vous identifiez les éventuels membres communs
avec votre réseau et vous les contactez
Plus d’un tiers des répondants utilisent les réseaux sociaux professionnels dans leur processus
de recrutement. Des recherches internet sur le candidat sont également menées dans près
d’un tiers des entreprises interrogées.
4.1.2. Rémunération
Les
primes
dépendent:
18,0%
Uniquement d’objectifs personnels
36,1%
Une faible partie dépend d’objectifs collectifs
Une partie importante dépend d’objectifs
collectifs
45,9%
Uniquement d’objectifs collectifs
La rémunération du personnel se fait en grande partie sur la base des objectifs personnels.
Aucune des entreprises interrogées n’accorde de rémunération exclusivement en fonction des
objectifs collectifs. Cependant, ils sont de plus en plus pris en compte dans la rémunération des
collaborateurs.
16
17. 4.1.3. Gestion des compétences et des carrières
Votre
entreprise
encourage
t'-‐elle
le
Community
développement
de
compétences
2.0?
management:
Dimension externe :
démarche qui consiste à
surveiller, influencer,
14,3%
contrôler et défendre la
20,6%
réputation d’une marque
Non pas du tout
Oui, mais de façon marginale ou société sur Internet ou
Oui mais elles ne sont pas prises en autres canaux ou médias à
22,2%
dimension
compte dans l’évaluation des employés
42,9%
communautaire.
Oui et elles sont prises en compte dans Dimension interne :
l’évaluation des employés communauté d’experts ou
de pratiques
Un peu plus de 40% des entreprises interrogées encouragent le
développement de compétences 2.0 (community management, veille
partagée sur internet, contribution au RSE,…) mais seulement la moitié de
ces entreprises les valorisent.
4.1.4. Formation
Social learning:
partager et construire Quel
type
de
forma/on
votre
entreprise
des connaisances
nouvelles en s’appuyant
propose
t'-‐elle?
notamment sur les
technologies sociales 3,1%
10,9%
Formation en présentielle
Serious game: c’est Formation en présentiel et
un outil utilisant les e-learning
nouvelles technologies Formation en présentiel,
qui a pour but de faire 46,9%
e-learning et échanges de
passer un message de 39,1%
pratiques
manière attractive Stratégie social learning (réseau
social, serious game…)
86% des entreprises interrogées proposent des formations en
e-learning. Le social learning reste très marginal.
17
18. 4.2. Communication
4.2.1. Présence sur les réseaux sociaux
Comment
votre
entreprise
communique-‐t'-‐elle
sur
les
réseaux
sociaux?
12,1%
Pas de communication sur les réseaux sociaux
18,7%
Présence mais sans stratégie spécifique pour ce
média
Communication adaptée spécifiquement à ces
36,3%
nouveaux supports
33,0%
Existence d’une stratégie d’interaction et
d’échange avec les membres de la communauté
de votre marque
La moitié des répondants (51,7%) ne font pas seulement de la présence sur les réseaux
sociaux mais les exploitent de façon pertinente.
4.2.2. Communication interne
Comment
s'organise
la
communica/on
interne
dans
votre
entreprise?
Même information pour tous produite par
15,4%
le siège à destination des différentes
entités
37,4%
Information adaptée à chaque entité
12,1%
produite par le siège
Chaque entité peut produire de
l’information après validation
Chaque entité peut produire et diffuser
35,2%
ses contenus sans validation
Dans près des ¾ des entreprises interrogées, l’information est multiple, produite par
chaque entité / département de l’entreprise. Cependant, le flux d’informations est
unilatéral (en provenance de l’entité de direction) dans encore 15% des entreprises
sondées.
18
19. 4.2.3. Communication transversale
Comment
s'organise
la
communicaAon
entre
les
méAers
de
votre
entreprise?
Pas de communication sauf urgence ou
30,3%
14,6%
nécessité projet
Réunion présentielles organisées
régulièrement pour assurer la visibilité des
actions des différents métiers
Mise à disposition d’une plate-forme de
27,0%
visibilité des actions des différents métiers
28,1%
Organisation d’équipes projets transverses
entre les métiers autour de ces plates-
formes
Près du tiers des entreprises sondées montent des équipes projets transverses.
4.2.4. Communication externe
Les
moyens
de
communica/on
des
entreprises
envers
leurs
partenaires
et
leurs
clients
Communication sur des médias
16,9%
traditionnels (TV, radio, presse, magazines,
évènements)
36,0%
Communication sur des médias
traditionnels et digitaux (site web, blog,
buzz sur internet)
Synchronisation de la stratégie entre la
29,2%
communication traditionnelle et la
18,0%
communication digitale
Stratégie pluri médias articulant les deux
types de communication
Plus d’un tiers des entreprises interrogées ont une stratégie de communication mixte
(médias traditionnels et digitaux).
19
20. 4.3. Marketing
4.3.1. Marketing communautaire
Stratégie
webmarke/ng
13,2%
Site web présentant un catalogue de produits
Site web présentant un catalogue enrichi permettant
l’évaluation (notes, commentaires) des produits
18,9%
Site web avec catalogue enrichi et système de
54,7%
questions/ réponses avec les clients
Site web qui permet d’impliquer le client jusqu’à la
phase de développement et d’amélioration du produit
13,2%
Un peu plus de la moitié des sites web des entreprises interrogées ne sont pas interactifs
et ne permettent pas un échange avec le client. Pour une majorité d’entre eux, ils ont
seulement une fonction informative auprès du client.
4.3.2. Marketing participatif
Marketing participatif:
ensemble de techniques
L'entreprise
face
au
marke/ng
par/cipa/f
marketing par lesquelles le
client ou consommateur est
associé au développement ou à
l’évolution du produit.
7,5%
7,5%
Concept éloigné de nos méthodes de
travail
35,8%
Intérêt pour cette démarche et réflexion
en cours
Campagne de marketing participatif en
pilote
49,1%
Campagnes de marketing participatif
menées avec succès
Même si près de la moitié des entreprises interrogées montrent un intérêt pour le
marketing participatif, la réalisation concrète est encore loin.
20
21. 4.3.3. Veille concurrentielle
Organisa/on
de
la
veille
11,8%
Pas de veille spécifique sur les
produits
35,3%
Mise en place d’un dispositif de
veille produits
Prise en compte des résultats de
31,4%
la veille dans l’évolution des
produits
21,6%
Résultats de la veille sont
déterminants dans la stratégie du
produit
11,8 % des entreprises sondées n’ont pas de dispositif de veille particulier et près d’un
tiers des entreprises interrogées n’exploitent pas leur dispositif de veille concurrentielle.
4.3.4. Social CRM
Iden/fica/on
des
prospects
et
clients
Les équipes commerciales s’appuient
essentiellement sur des outils de base de
données classiques
Les équipes commerciales s’appuient sur
23,5%
des bases de données classiques articulées
avec des communautés clients
49,0%
Toute l’organisation participe avec les
équipes commerciales à l’identification et
15,7%
à la qualification de ses prospects et
clients
L’organisation prend en compte à la fois
11,8%
les réseaux internes mais aussi ceux de
ses clients pour faire vivre sa base de
données commerciales
Dans la moitié des entreprises interrogées, l’identification des prospects et clients se fait
encore de manière traditionnelle, à savoir d’après une base de données classique.
21
22. 4.4. Management
4.4.1. Management des projets
L'organisa/on
des
projets
se
fait
25,9%
Par métier et peu de visibilité entre services
29,4%
Par métier avec une information générale sur
l’avancée des projets des autres services
Par métier avec un dispositif d’échanges
transverses
25,9%
18,8%
Implication des différents services dans les
projets des autres.
Les logiques verticales métiers voire de silos prédominent généralement dans l'organisation
des projets
4.4.2. Management interne
Le
manager:
5,9%
Attribue les tâches sans consultation de ses
24,7%
collaborateurs
Attribue les tâches après consultation de ses
collaborateurs
34,1%
Donne les grandes lignes des actions à mener et
laisse de l’autonomie à ses collaborateurs
Anime et laisse les collaborateurs organiser le
35,3%
travail autour des missions
60% des entreprises interrogées laissent une certaine autonomie à leurs collaborateurs dans
la conduite de projet. 5,9% seulement continuent à appliquer une manière de manager
autoritaire.
22
23. 4.4.3. Télétravail
AZtude
de
l'entreprise
face
au
télétravail
11,8%
Pas de possibilité de télétravail
27,1%
Télétravail possible pour certains employés dans
un contexte spécifique
Télétravail possible pour tous pour de courtes
périodes
7,1%
Le télétravail est pleinement intégré dans les
54,1%
modalités d’activités des employés
Le télétravail est autorisé dans une très grande majorité des entreprises mais son
utilisation reste très contrôlée.
4.5. Recherche & Développement
4.5.1. Innovation participative interne
Processus
de
développement
et
d'innova/on
16,4%
Il est entièrement pris en charge par le
département de R&D
43,6%
Les autres services sont consultés si nécessaire
Le département R&D lance régulièrement des
21,8%
campagnes d’idées au sein de l’organisation
Une plateforme d’innovation participative
18,2%
contribue efficacement au processus
d’innovation
Dans plus de 60% des entreprises interrogées, la R&D fait appel à la contribution de tous les
collaborateurs de l’entreprise.
23
24. 4.5.2. Innovation participative externe
Comment
votre
entreprise
intègre-‐t-‐elle
ses
clients
dans
le
processus
d'élabora/on
de
ses
produits
et
services?
Pas d’échange avant finalisation du
9%
produit ou des services
Participation des clients les plus
27%
importants
24%
Campagne appelant les clients à
soumettre leurs idées ou à réagir aux
pistes de travail
40%
Plateforme d’innovation participative
externe active et identification des
idées les plus intéressantes.
Bien que l'innovation participative externe se développe on voit bien que seulement 9%
des entreprises ont mis en place des solutions conversationnelles interactives avec le
marché.
4.5.3. Innovation sociale et organisationnelle
Dans
votre
entreprise,
le
changement
et
l'innova/on
sociale
et
organisa/onnelle
sont:
Décidés uniquement par la direction
8,9%
10,7%
générale
Décidés par la direction générale
8,9%
après consultation des différentes
directions
Décidés par la direction générale
après consultation de l’ensemble des
salariés
71,4%
Décidés avec les salariés en
s’appuyant sur des outils d’innovation
participative.
Le design des innovations sociales et organisationnelles restent encore l'apanage des
directions générales
24
25. 4.5.4. Veille technologique collaborative
En
dehors
des
responsables
de
la
veille,
dans
votre
entreprise,
les
managers
et
les
collaborateurs:
15,3%
N’ont pas mis en place de veille
personnelle ou collective
22,0%
Ont mis en place des veilles
personnelles liées à leurs
responsabilités
23,7%
Ont mis en place des veilles partagées
et collaboratives
39,0%
Ont mis en place une stratégie et des
outils de veille collaborative partagée
par tous.
Les logiques verticales métiers voire de silos prédominent généralement dans
l'organisation des projets
4.6. Culture d’entreprise
4.6.1. Culture IT
Dans
votre
entreprise,
quelle
est
l'aZtude
générale
face
aux
nouveautés
technologiques?
C’est le travail du département R&D et
cela n’engage pas particulièrement les
autres services
8,0%
Chacun a un intérêt pour les
31,8%
nouveautés technologiques liées à son
activité
28,4%
Il existe un intérêt pour les nouveautés
technologiques au-delà des seules
activités dans lesquelles l’entreprise
est impliquée.
31,8%
Il est essentiel d’être très attentif aux
nouveautés technologiques et de les
tester régulièrement
Les entreprises ont désormais globalement intégrées les nouvelles technologies dans leur
périmètre de réflexion
25
26. 4.6.2. Conduite du changement
Dans
votre
entreprise,
le
changement:
8,0%
N’est engagé que s’il est perçu comme
25,0%
indispensable
Est nécessaire mais nécessite beaucoup
d’effort d’accompagnement
Est perçu comme une opportunité pourvu
38,6%
qu’il soit bien expliqué et accompagné
Est une valeur partagée et comprise de la
28,4%
culture de l’organisation
38,6 % des répondants déclarent que le changement est nécessaire dans leur entreprise
mais nécessité beaucoup d'accompagnement
4.6.3. Posture créative
Dans
votre
entreprise
:
6,9%
Il existe un scepticisme face à la créativité
21,8%
dans le travail
35,6%
La créativité est circonscrite à quelques
métiers et fonctions spécifiques
La créativité est encouragée pourvu
qu’elle ne bouleverse pas les modèles
d’activité en cours
35,6%
La créativité est perçue comme une valeur
essentielle pour transformer l’organisation
Bien que la créativité soit dans plus d’un tiers des entreprises interrogées encouragées,
elle reste bien encadrée.
26
27. 4.6.4. Aménagement du lieu de travail
L’aménagement
des
bureaux
de
l’entreprise
:
Reflète la structure hiérarchique
19,3%
et les différents métiers ont des
bureaux séparés
36,4%
Ne reflète pas la structure
hiérarchique mais les différents
14,8%
métiers ont des bureaux séparés
Favorise le contact entre les
différents métiers
29,5%
Permet une flexibilité dans le lieu
de travail et permet de
développer la créativité et les
transversalités.
Intéressant de noter que pour plus d'1/3 des entreprises la structure hiérarchique se
reflète dans l'aménagement des bureaux alors que pour seulement 1/5 d'entre elles
l'espace de travail favorise la transversalité et les échanges
27
28. 5. Bilan de l’enquête et remerciements
5.1. Taux de satisfaction et améliorations
5.1.1. Taux de satisfaction
Qu'avez-‐vous
pensé
de
ceEe
enquête?*
5
9,4%
4
45,8%
3
31,3%
2
11,5%
1
2,1%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
* 1 étant la note la moins bonne et 5 la meilleure
Cette enquête était la première de ce genre élaborée par l’Institut de l’Entreprise 2.0 de
Grenoble Ecole de Management. Pour sa première édition, 109 entreprises ont bien voulu y
répondre. Cette enquête a été évaluée par les répondants qui lui ont attribué une note
moyenne de 3,5.
5.1.2. Axes d’amélioration
Pour assurer un suivi de l’évolution de l’entreprise 2.0 en France, pour mieux connaître
l’ampleur et les modalités des transformations des entreprises françaises et ainsi pouvoir
donner des clés aux entreprises pour mieux appréhender et comprendre ces changements,
l’Institut de l’Entreprise 2.0 de GEM sera amener à relancer cette enquête. Si une grande
majorité des répondants ont trouvé l’enquête très intéressantes, celle-ci reste perfectible.
Voici les axes sur lesquels porteront les améliorations pour la prochaine édition.
• Questions à choix unique à repenser
• Segmentation de la cible du questionnaire : questionnaire orienté trop grandes
entreprises
• Expliciter davantage les termes employés
• Retravailler l’échelle de choix
• Caractériser le répondant
28
29. 5.2. Remerciements
L’Institut de l’Entreprise 2.0 de Grenoble Ecole de Management remercie toutes les entreprises et
leur collaborateur qui ont bien voulu accorder de leur temps pour répondre au questionnaire et à
des interviews personnalisés. Leur collaboration essentielle contribue à ce que l’Institut puisse
répondre au mieux aux objectifs qu’il s’est fixé.
Un grand merci à Nicolas Rolland, Directeur de la prospective sociale de Danone, responsable du
projet Danone 2.0 et par ailleurs Professeur associé attaché à l'Institut de l'Entreprise pour son
support et sa précieuse collaboration. Merci également à Charlotte Walter, Selma Haj Hamou et
Alexandre Cipriani de Nextmodernity pour leur efficacité et leur contribution.
Merci au Groupe Danone et à Nextmodernity qui par l'engagement de ressources et de soutien
financier ont permis la réalisation de cette étude.
29
30. 5.5. Nextmodernity
@nextmo
nextmodernity.com/linkedin
nextmodernity.com/facebook
www.nextmodernity.com
Nextmodernity répond aux enjeux de transformation compétitive et de création de valeur
des entreprises et institutions par l’usage et l’adoption des technologies collaboratives et
sociales.
Créée en 2003, société de conseil, de services et de développement spécialisée dans la mise en
œuvre des nouveaux usages et approches managériales des technologies et pratiques
collaboratives et sociales, Nextmodernity favorise l’efficacité collective des organisations, pilote
l’adoption des usages des technologies collaboratives et medias sociaux et accompagne autant le
changement que le déploiement des nouveaux processus et outils. Mais aussi s'appuie sur le
développement de méthodes, outils et applications innovants sur la base d’une plateforme et
d’une approche originale permettant d’instrumentaliser les démarches pour une rapide
appropriation par les responsables de l’entreprise, qu’elle soit multinationale ou ETI.
Entreprise innovante par vocation et par nature, membre de Cap Digital et bénéficiant depuis 3
ans du crédit impôt recherche, Nextmodernity poursuit sa politique d’investissement en R&D lui
permettant de s'engager sur un plan de développement ambitieux pour répondre aux nombreux
défis de l'entreprise de demain, la Nextentreprise.
Le portefeuille de clients et de références de Nextmodernity place la société comme une des
sociétés leaders en France sur un marché en croissance a deux chiffres.
Nextmodernity, intégrateur et innovateur de services s’appuie sur un écosystème construit
étroitement en toute indépendance avec les éditeurs clés du marché et des sociétés de services
partenaires partageant les mêmes valeurs, visions et logiques d’excellences sur des métiers
complémentaires.
Les technologies sociales, la digital workplace, les réseaux sociaux d’entreprise, l'intranet 2.0 et
les approches novatrices deviennent clés pour créer de la valeur dans une économie qui se
transforme. A travers la Découverte, le Design et la Mise en Œuvre, Nextmodernity accompagne
les entreprises et institutions dans la transformation des modèles d’organisation et de
management, des nouveaux métiers, des technologies et de leurs usages.
Dans un contexte toujours plus complexe, Nextmodernity accompagne les entreprises pour faire
face aux nouveaux défis managériaux, organisationnels et culturels :
• Diagnostic des usages et de la maturité de l’organisation
• Stratégie, lancement et animation du réseau social et des communautés au sein de
l’entreprise
• Refonte de l’Intranet
• Accompagnement dans de nouveaux choix technologiques
• Séminaires dirigeants, « learning expedition »
• Accompagnement des nouveaux usages & modes de travail en interne et stratégie
d’adoption
• Conduite du changement de projets 2.0
• Déploiement et industrialisation d’un programme 2.0
30
31. 5.6. Danone
Danone est l'une des entreprises les plus dynamiques du secteur alimentaire. Sa mission est
d'apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre. Le groupe, dont les produits sont
présents sur les 5 continents, compte plus de 180 sites de production et environ 100 000
collaborateurs. En 2011, Danone a enregistré un chiffre d'affaires de 19 milliards d'euros, dont plus
de la moitié est réalisée dans les pays émergent avec de très nombreuses unités de production
locales. Son mode de management est fortement décentralisé et soutient une autonomie
maximale de ses entités. L’entreprise a toujours défendu une culture ouverte et a lancé en 2003
un projet intitulé « Networking Attitude » visant à soutenir le déploiement d’une culture de
partage auprès des 10000 managers du groupe. En déployant des méthodes de partages de bonnes
pratiques l’entreprise sensibilise ses managers à se connecter avec d’autres afin de partager des
problèmes, des solutions ou des interrogations face à des problématiques stratégiques, techniques
ou contextuelles Entre 2003 et 2007 l’entreprise intensifie le déploiement sans développer d’outil
technologique particulier. Ce projet est un véritable succès interne et nombreux sont les échanges
de bonnes pratiques entre les différentes entités du groupes. En 2007 est lancé le premier
annuaire électronique du groupe intitulé le « Who’s Who ». Cet outil permet de « répertorier »
une grande partie des employés du groupe. En 2008, l’entreprise identifie comme levier de
croissance dans sa vision stratégique la responsabilisation de ses employés et la nécessité de
déployer des organisations agiles ; le tout soutenu par de nouvelles façons de travailler. Elle
décide ainsi de lancer un projet intitulé « Dan 2.0 », basé sur les principes issus de « Networking
Attitude » mais touchant cette fois-ci l’ensemble des employés qui ont un ordinateur, soit 35 000
personnes, grâce au déploiement d’une plateforme commune reprenant les fonctionnalités du
WEB 2.0. Danone commence sa démarche 2.0 par 2 actions simultanées. La première consiste à
réaliser une analyse sociologique des comportements associés et désirés par l’entreprise dans
l’utilisation des outils du WEB 2.0. La deuxième est de conduire une enquête auprès de 400
salariés pour comprendre quels sont leurs comportements actuels vis-à-vis des outils du WEB 2.0 et
quelles sont leurs attentes dans l’implémentation de ces outils dans l’entreprise. Ces 2 phases
permettent d’identifier des usages clés de ces outils qui ont nourrit la définition des spécificités
fonctionnelles. Danone part du principe que l’entreprise 2.0 est un concept de développement de
l'organisation qui lui permet de répondre à des problématiques d'efficience, d'agilité et
d'innovation. Comme tout processus de transformation, il nécessite un engagement fort du top
management notamment pour en accepter les principes "démocratiques" de cette philosophie
managériale et supporter un accompagnement au changement. Mais c'est surtout et avant tout un
changement dans le comportement des employés. Reconnaissant que l'entreprise 2.0 est une mise
en avant de l'individu par sa propre expression au sein d'un collectif social, elle place donc
l’individu au centre de l’entreprise et du management ("user centric"). En effet, chacun est
potentiellement possesseur d’une connaissance pouvant être la source d’un avantage
concurrentiel. Les outils associés à l’entreprise 2.0 permettent la maximisation du partage et
l’optimisation de ses connaissances dans l’ensemble de l'organisation.
A ce jour le programme Dan 2.0 est déployé et opérationnel au niveau mondial
Nicolas Rolland
Directeur de la prospective sociale Danone, responsable du programme Dan 2.0
Professeur associé auprès de l'Institut de l'Entreprise 2.0
Grenoble Ecole de Management
31
32. 5. Annexe
Questionnaire de l’enquête :
L’entreprise 2.0 en France :
où en sommes-nous ?
32
33.
L'institut de l'Entreprise 2.0 de Grenoble Ecole de Management vous invite à participer
à une large enquête et ainsi contribuer à une étude approfondie de l'état de l'art de
l'Entreprise 2.0 en France.
En y participant, vous aurez le privilège de recevoir en avantpremière les résultats et les analyses ainsi que la
possibilité exclusive d'avoir accès à une approche comparative par secteur vous permettant d'évaluer le niveau de
maturité de votre organisation (Date limite de réponse : le 31 Janvier 2012) . Les premiers résultats publics
seront présentés au cours de l'Entreprise 2.0 Summit Européen qui cette année se tient à Paris et auquel s'est
associé l'Institut de l'Entreprise 2.0.
Vous pourrez en qualité de participants bénéficiez sur votre demande d'un code d'inscription privilégié.
L'entreprise 2.0 en France: mythe et réalité
Time to anticipate : telle est la devise de Grenoble Ecole de Management. Dans le contexte actuel, un des
enjeux est de se doter des stratégies, instruments, réflexions, outils, méthodes et analyses requis pour cette
évolution exigeante et exigée vers cette nouvelle version de l’entreprise que chacun annonce sans savoir encore
précisément ce que c’est : l’entreprise 2.0 qui s'appuyant sur les technologies sociales et les réseaux sociaux
d'entreprises devient ce que les anglosaxons commencent à nommer la "social entreprise" ou le "social
business". Communauté de destin autant que communauté de dessein, cette nouvelle version de l'entreprise –
d'où le 2.0 qui caractérise plus le modèle émergent de l'entreprise, de son organisation et de son management
que spécifiquement le web 2.0 se construit notamment autour de l’innovation – notamment de l'innovation de
services de la création et de la capacité à animer l’écosystème vivant et agile de toutes les parties prenantes. Il
est donc nécessaire de formaliser une étude conduite sous un angle original avec une démarche ouverte pour:
l Comprendre les nouveaux défis de cette entreprise nouvelle et comment elle les aborde,
l Faire un état de l'art de la situation en France pour évaluer le niveau d'évolution des entreprises vers cette
exigeante approche source de compétitivité et d'efficacité collective,
l Evaluer et partager les facteurs de succès mais aussi les feuilles de route, la réalité des situations et
repérer les difficultés,
C'est l'objectif que nous nous sommes fixés en vous assurant de partager les résultats. En vous remerciant
vivement pour votre contribution.
Bien cordialement.
Richard Collin
Professeur, Directeur de l'Institut de l'Entreprise 2.0, Grenoble Ecole de Management, (Contact : Mail :
richard.collin@grenobleem.com Tel : +(0) 33 6 07 76 05 59)
Nicolas Rolland
Directeur de la Prospective Sociale, Responsable du programme Danone 2.0, Professeur associé à l'Institut de
l'Entreprise 2.0 de Grenoble Ecole de Management
"La majorité des organisations pense que l’entreprise 2.0 est critique pour leur business,
mais elles n’ont pas encore les idées claires sur ce qu’est l’entreprise 2.0"
AIIM
Nous vous garantissons la confidentialité de vos informations. La déclaration à la CNIL de cette
enquête est enregistrée sous le n°1553932.
Page 1
34. 1. Dans quelle entreprise travaillezvous ? (Facultatif)
2. Quelle est la taille de votre entreprise ?
c
d
e
f
g Moins de 50 personnes
c
d
e
f
g 50249 personnes
c
d
e
f
g 250 9999 personnes
c
d
e
f
g 10000 personnes et plus
3. Dans quels domaines votre entreprise estelle présente ?
Secteurs d'activités
Premier choix 6
Deuxième choix 6
Autre (veuillez préciser)
4. Votre entreprise estelle présente à l’étranger?
j
k
l
m
n oui
j
k
l
m
n non
5. Etesvous une filiale d'un groupe internationale ?
j
k
l
m
n Oui
j
k
l
m
n Non
6. Où se trouve le siège social de votre groupe ?
5
6
Page 2