L'intero processo che si realizza a partire dalla capacità di promuovere, facilitare, sviluppare e gestire le idee di un’organizzazione, trasformandole in progetti concreti e di valore, può essere uno dei fattori principali per imprese e organizzazioni che cerchino la chiave del proprio successo nell'"innovazione" del fare “cose nuove” o fare "cose vecchie in modo nuovo” . Gli strumenti software disponibili per questo scopo sono sempre più numerosi. E' importante riflettere sugli elementi principali di confronto e valutazione.

1. Quaderni
1
1612 aprile 2012
APPUNTI
DIGITALI
Progetti, project management e strumenti
La corretta ed efficiente gestione di un progetto, non solo contribuisce ad ottenere
risultati migliori nel rispetto dei tempi ma costituisce, per l’insieme delle informazioni e
documenti collegati, un patrimonio di conoscenze dal quale attingere a piene mani
per i progetti futuri.
E non è neanche detto che, parlando di progetti, si debba solo pensare ad attività di
progettazione e realizzazione in campo tecnico come opere civili, complessi sistemi
informativi e informatici, ecc. Una campagna di comunicazione o di marketing, la
definizione dello sviluppo di un nuovo prodotto o servizio sono altri esempi di
progetti nei quali una gestione ben pianificata e controllata certamente ne possono
aiutare la riuscita. E neppure si deve pensare che solo con un grande numero di
risorse coinvolte nel progetto possa aver senso fare project management.
Nella pratica per un singolo progetto significa:
definire e fissare le informazioni generali, un budget economico e le possibili
criticità e rischi
individuare i gruppi di attività e le sottoattività
stabilire la durata e le relazioni tra le attività (quelle che possono procedere in
parallelo, quelle che non possono iniziare o finire se non in relazione ad altre)
fissare vincoli temporali e punti di controllo (gates/milestones)
assegnare al progetto e alle attività le risorse di lavoro (umane, mezzi, servizi, ecc)
raccogliere la documentazione relativa alla conduzione ed ai risultati del
progetto
Contenuti:
Progetti, project maagement e strumenti
Ma i progetti da dove nascono ?
L’importanza della continuità
Conclusioni
Idea Management & Project
Management: connubio
dell’innovazione
Project
Management:
efficacia,
efficienza e un
patrimonio di
conoscenze
Gli elementi
principali di un
singolo
progetto

2. 2
ing. Roberto Gallerani
Prima dell’avvio occorre poter simulare e verificare il carico delle risorse impiegate
(persone, macchinari, serviai, ecc) per valutare situazioni di sovraccarico e criticità e
poter rapidamente prendere decisioni per modificarne la pianificazione.
Durante lo svolgimento del progetto l’impegno delle risorse deve poter essere
raccolto e registrato a consuntivo (ore di lavoro, di impiego di macchinari, consumo di
servizi o altre risorse, ecc), per consentire al meglio un confronto con quanto
preventivato e valutare le eventuali azioni correttive da adottare. Questi stessi dati
trasmessi all’ERP aziendale possono essere utilizzati a livello di contabilità analitica e
dalle componenti di elaborazione paghe e compensi di dipendenti e collaboratori.
A conclusione del progetto tutte le informazioni raccolte costituiscono la base per
valutazioni di profittabilità o meno e, allo stesso tempo, rappresentano e contengono
una conoscenza storica di svolgimento, tempi, costi e ricavi, eventualmente utile per
altri futuri progetti simili.
Ora poichè la storia dell’attività di una pubblica amministrazione, un’impresa, una
società di ingegneria o anche di un piccolo gruppo di professionisti si sviluppa
attraverso un intreccio di progetti tra loro spesso relazionati o aggregabili anche a
distanza di tempo, oltre a ragionare a livello di singolo progetto è utile poter operare
su un raggruppamento di progetti, aggregati e aggregabili per l’analisi, nel tempo e in
tempi diversi, in modo differente.
Figura 2
Figura 1
Simulare,
verificare,
valutare,
prendere
decisioni
Confrontare
preventivo e
consuntivo e
disporre della
“conoscenza
storica” dei
progetti passati

3. 3
ing. Roberto Gallerani
Un esempio può essere il caso di un progetto di marketing finalizzato a studiare il
mercato per un determinato prodotto, seguito poi a distanza di tempo da un progetto
per lo studio e l’ingegnerizzazione del prodotto e infine da uno per il lancio in
produzione.
Tre progetti nati e gestiti distintamente in successione che però è poi utile poter
aggregare per effettuare valutazioni complessive in termini economici e di impegno
delle risorse impiegate attraverso degli appositi “cruscotti”.
In altri casi potrebbe risultare utile raggruppare distinti progetti di marketing in un
determinato settore o distinti progetti di ricerca e sviluppo per una linea di prodotti,
al fine di effettuare valutazioni aggregate in grado di ampliare la visione tecnico-
economica.
In questo caso si parla di Portfolio Project Management (PPM) come capacità di
andar oltre i singoli progetti consentendo, attraverso l’aggregazione dinamica, di
comporre scenari complessivi più ampi modificabili in qualsiasi momento in fase di
pianificazione, di svolgimento e di analisi storica.
In questo viene ovviamente in aiuto il software che, nelle situazioni più semplici di
singolo progetto, può anche essere open source come ad esempio OpenProj
(http://sourceforge.net/projects/openproj/ ) disponibile come software client su tutte
le principali piattaforme (Windows, Mac, Linux), oppure ClockingIt
http://www.clockingit.com/)utilizzabile come servizio in “cloud” via internet.
Per la gestione PPM sono invece necessarie applicazioni o servizi generalmente più
articolati e, normalmente, proprietari. Esempi possono essere la suite CA CLARITY
PPM (http://www.ca.com/us/products/detail/ca-clarity-ppm.aspx) o le soluzioni di
PROJECTOBJECTS (http://www.projectobjects.com/ )in una fascia di costi medio alta
oppure, in una più economica, altre soluzioni come ad esempio IMPROLITY PPM
(http://improlity.com )
Ma i progetti da dove nascono ?
La risposta sembra talmente ovvia da far apparire stupida la domanda. Si dirà da
esigenze, richieste, la volontà di realizzare opere, prodotti o servizi per il mercato, ecc.
La lista potrebbe essere assai lunga, perché tante possono essere le ragioni che
inducono un gruppo o un’organizzazione ad intraprendere un progetto il quale, si
badi bene, non è nemmeno necessario che sia sempre a fini di profitto.
Figura 3
Aggregare
dinamicamente
diversi progetti
e analizzarli
Progetti e Idee

4. 4
ing. Roberto Gallerani
Se, alla domanda, volessimo sostituire la lunga lista di possibili risposte, allora
potremmo dire: “….. nascono dalle idee”.
Idee singole, idee di gruppo che si sviluppano attraverso lo scambio e la
fertilizzazione incrociata, che spesso si manifestano come suggerimenti dimessi e altre
volte come critiche feroci e che si trasformano, nel tempo, in una graduale presa di
coscienza che porta a introdurre su di esse dei criteri di valutazione, per poi arrivare a
prendere, in taluni casi, la decisione: trasformare l’idea in un progetto.
E se è vero che la storia dimostra che le più grandi invenzioni sono state partorite dalla
mente di un singolo o di pochi, è anche altrettanto vero che questi singoli erano e
sono figli di una cultura che si sviluppa meglio quando c’è il confronto, lo scambio e la
contaminazione di diversi punti di vista.
Dunque pensare genera idee e farlo insieme aiuta ognuno di noi a produrne di più e
di migliori. Se creiamo le condizioni perché in molti, insieme, si possa generare idee
allora è assai probabile, quasi certo, che in un’economia di scala della “co-ideazione”
nascano alcune idee talmente utili e, a volte geniali, da trasformarle naturalmente in
progetti realizzativi.
Tuttavia il processo di “co-ideazione” non è semplice da gestire e, se lasciato
completamente libero, genera una proliferazione di rami, varianti, sovrapposizioni
che se risultano utili in fase iniziale di libera partecipazione e contaminazione culturale
reciproca di un gruppo di persone, poi ne rendono assai difficoltosa l’analisi e la sintesi
degli elementi che possono portare a delle conclusioni pratiche.
Quindi se, come nel caso di un’impresa, l’obiettivo della facilitazione delle idee è lo
sviluppo di iniziative di business concrete, il processo deve essere governato
secondo uno schema (un “workflow”), ad esempio:
Figura 4
Ideazione
come prodotto
di gruppo
“Co-ideazione”
&
Governo della
“co-ideazione”

5. 5
ing. Roberto Gallerani
Ognuno dei passi del processo ha caratteristiche e attori precisi.
In fase di “inserimento & discussione” tutti i partecipanti inseriranno le loro idee e
commenteranno quelle degli altri, esprimendo anche con semplici criteri, come ad
esempio mi piace/non mi piace, un voto, ecc il loro gradimento o meno. Questa fase è
sostanzialmente analoga a ciò che si può ottenere su di un gruppo di discussione in
un social network ben moderato, ed inizieranno ad emergere alcune idee sulla
semplice base del numero di commenti ricevuti e dell’indice di gradimento.
Con i “criteri valutazione” figure aziendali abilitate potranno introdurre elementi
strutturati di valutazione delle idee generate, ad esempio basati su elementi
economici o di carattere qualitativo. Il processo di emersione delle idee migliori è
opportuno che sviluppi in linea con gli obiettivi stabiliti sin dall’inizio.
Con la fase “decisioni & scelta”, sulla base dei criteri di valutazione e degli indici di
gradimento manifestati, figure aziendali abilitate procederanno nella selezione e
scelta delle idee da trasformare in progetti.
In ultimo per le idee migliori prodotte e quelle promosse a progetti potrà essere
applicata una forma di riconoscimento agli ideatori, da stabilire ed indicare con
trasparenza prima dell’inizio del processo di co-ideazione.
Il processo di ideazione, in un’ottica finalizzata a generare progetti, viene poi
usualmente organizzato in “campagne”. Ogni campagna diventa il “contenitore” di
tutte le idee generate finalizzate ad un predeterminato obiettivo.
Come per il PPM
anche in questo
caso è essenziale
l’ausilio di un
apposito software di
“idea
management”, per
coordinare le varie
fasi e svolgere i
singoli passi di
gestione e
monitoraggio.
Importanti risultano
anche la capacità del
sistema di sapere
individuare
situazioni di
Figura 6
Figura 5
“Co-ideazione“
organizzata
Idea
Management e
software

6. 6
ing. Roberto Gallerani
sovrapposizione e duplicazione delle idee proposte, valutare il meglio possibile il
“sentiment” dei partecipanti, andando oltre al semplice conteggio di commenti e
indici di gradimento. A questo scopo grandi passi avanti sono stati fatti attraverso
l’applicazione di algoritmi e funzioni di tipo semantico, in grado di aiutare nella
classificazione dei contenuti oltre il semplice conteggio di parole e frequenza di
apparizione.
Il partecipante sulla propria pagina personale deve poter avere un’immediata vista
delle idee principali inserite e dei propri contributi.
Un semplice cruscotto deve consentire l’immediata interpretazione dello stato delle
idee di una campagna e delle fasi del processo attraverso cui si sviluppa.
Altri cruscotti devono riassumere la situazione complessiva della campagna o di
gruppi di campagne, fornendo informazioni di sintesi in grado di far apprezzare in un
colpo d’occhio lo sviluppo ed i risultati.
Un sistema di notifiche interno deve mantenere tutti i partecipanti informati sullo
stato di avanzamento dell’ideazione, dai primi inserimenti di idee alla scelta ed ai
riconoscimenti.
Figura 7
Figura 8
Riconoscimento
di idee
duplicate,
“sentiment” dei
partecipanti
Cruscotto della
campagna
Statistiche della
campagna

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ing. Roberto Gallerani
L’importanza della continuità …
Nelle pagine precedenti è stato dipinto uno scenario di continuità tra “idea
management” e “project management”. La capacità di analizzare portafogli di idee
e progetti costituisce quindi un fattore importante per comprendere al meglio le
dinamiche di sviluppo di ideazione e progettazione al fine di misurarne i risultati e
migliorarle nel tempo. I cruscotti riassuntivi per idee e progetti, combinati insieme, è
utile che forniscano riassunti ed aggregazioni tra campagne di idee e progetti ad esse
correlati, per consentire analisi che possano coprire l’intero ciclo, dall’ideazione alla
realizzazione.
Conclusioni
Questo breve articolo è iniziato parlando di project management per poi arrivare alle
idee, principale fonte e stimolo. Rimettendo in ordine di svolgimento è quindi ovvio
che il processo, nella sua interezza, si realizza a partire dalla capacità di promuovere,
facilitare, sviluppare e gestire le idee di un’organizzzazione, arrivando a trasformarle
in progetti da condurre con metodo e capacità di analisi e sintesi delle informazioni e
dei documenti correlati.
Oggi, parlando sempre più di innovazione e capacità di creare con efficienza “cose
nuove” o “fare cose vecchie in modo nuovo”, essere in grado di condurre con efficacia
e continuità l’intero processo che va dalla “co-ideazione” alla “co-progettazione”, può
essere una delle chiavi di successo per imprese e organizzazioni.
Le copie dello schermo delle figure 2, 3, 6, 7, 8 sono state tratte dalle applicazioni
IMPROLITY PPM e IM
Figura 9
La continuità di
Idea
Management &
Project
Management …
… insieme
chiave
dell’innovazione

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ing. Roberto Gallerani
Altri articoli o riferimenti dell’autore sull’argomento:
L'innovazione sostenibile (e-book)
http://www.gallerani.it/wordpress/wp-content/uploads/2011/01/E-book-RGallerani-
Innovazione-sostenibile.pdf
Fiducia e idee fanno impresa e creano rete, opportunità e
valore
http://www.gallerani.it/wordpress/?p=718
PMI: fare rete è una necessità non rinviabile
http://www.gallerani.it/wordpress/?p=694
I doveri (di fronte a se stesso) del Committente
http://www.gallerani.it/wordpress/?p=658
ICT e organizzazione: innovazione flessibile, graduale ed
economica
http://www.gallerani.it/wordpress/?p=611
Alcuni esempi di soluzioni di idea management:
Innovation suite di Brightidea
http://www.brightidea.com/products-suite.bix
Innovation portal Cognistreamer
http://www.innovationportal.eu/en/products_innovationportal.html
Soluzioni di crowds innovation di Spigit
http://www.spigit.com/solutions/products
Soluzioni di Brainbank
http://www.brainbankinc.com/
Funzioni di co-ideazione nella piattaforma CA Clarity
http://www.ca.com/us/products/detail/ca-idea-vision.aspx
Ideascale
http://ideascale.com
Soluzioni integrate di Idea Management e PPM di Improlity
http://www.improlity.com/
Tabella 1

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ing. Roberto Gallerani
Idea management, creatività, innovazione e invenzione
http://www.gallerani.it/wordpress/?p=562
Il futuro (prossimo): dai social media alla collaborazione
globale
http://www.gallerani.it/wordpress/?p=547
Cloud computing: luci e ombre
http://www.gallerani.it/wordpress/?p=540
Social CRM: social networks e CRM
http://www.gallerani.it/wordpress/?p=473
“Collaboration Tools”: l’unione fa la forza
http://www.gallerani.it/wordpress/?p=330
Innovazione flessibile e graduale
http://www.gallerani.it/sito/innovare-si-ma-con-flessibilita-gradualita-ed-alle-migliori-
condizioni/

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ing. Roberto Gallerani
Quaderni 16 12 APRILE 2012
Iscrizione all'Albo degli Ingegneri della provincia di Bologna, n. 4421-A
Email: roberto.gallerani@ordingbo.it - Mobile: +39 339 5003435 - http://www.gallerani.it
Via Berlinguer n. 1 - 40024 Castel San Pietro Terme - BO
in g. Roberto Galleran i
a partire dal 1984, nella PMI, ha maturato esperienze nella conduzione di attività nelle seguenti aree:
Esame delle esigenze, valutazione, selezione, avviamento di soluzioni:
• Gestione elettronica dei documenti
• Fattura elettronica e conservazione sostitutiva
• Acquisizione dei documenti cartacei con riconoscimento del tipo di documento ed estrazione automatica
delle informazioni
• Enterprise 2.0: strumenti per la collaborazione, l' "Idea Management" e il “Project Management”
• BPM: Business Process Management (workflow e processi assistiti di trattamento dei documenti)
• CRM: Customer Relationship Management
• Integrazione di ERP e CRM con sistemi di gestione documentale
• CMS: Content Management Systems per la gestione di contenuti/portali aziendali
• Sistemi informativi tecnici CAD 2D/3D, PDM/PLM con integrazione ai componenti di produzione, nel
settore manifatturiero meccanico
Esame delle esigenze, valutazione e individuazione delle soluzioni hardware e software per l’ “adaptive enterprise“
e la “business continuity”:
• Architetture di elaborazione in cluster
• Virtualizzazione e consolidamento
• Storage Area Network, Network Attached Storage, Tape Libraries e backup
• Sistemi di monitoraggio di reti di comunicazione ed elaborazione
• Sicurezza e sistemi di sicurezza a livello di comunicazioni ed applicativi
• Collocazione in “data center” di sistemi ed Application Service Provisioning
• Analisi dei rischi legati alla stilazione del DPS
Studio, progettazione e direzione dello sviluppo di sistemi:
• Electronic Document Management
• Product Data Management / Product Lifecycle Management
• Gestione delle funzioni pre-vendita e post-vendita nel settore manifatturiero meccanico
• Database di sintesi per il supporto alle decisioni in area CRM
• Gestione dei processi di formazione aziendali
Progetti speciali
• Gestione del progetto software di acquisizione e archiviazione dei dati di esercizio, l'analisi statistica ed il
controllo di macchine per il confezionamento di prodotti nel settore farmaceutico.
• Gestione del progetto software di sistemi di supporto alla progettazione ed alla documentazione di
componenti per l'edilizia (dimensionamento strutturale dei componenti, generazione automatica dei disegni
esecutivi 2D e della relazione per il Genio Civile)
• Analisi e progettazione del sistema di pianificazione della produzione di una primaria azienda manifatturiera
del settore tessile