1. Reorganiseren doe je samen met de achterban
Breder dan de blauwdruk
Reorganiseren is soms nodig om te overleven, maar hoe houd je vloedrijke or. Aan dit concept liggen de vol-
gende vier pijlers ten grondslag.
de medewerkers betrokken die erdoor geraakt worden? Een ac-
tieve or wacht niet af waar de bestuurder mee komt, maar vaart 1. De or als regisseur van participatie
Een voorbeeld. De or van een semi-overheids-
zijn eigen koers. Dit artikel biedt een stappenplan. instelling merkt dat er veranderingen op
komst zijn. Teruglopende budgetten leiden
Door René van Oorschot en Walter van der Ploeg tot reorganisaties en ontslagen. De or kijkt of
er op een goede manier met het personeel om-
gegaan wordt, maar richt zich ook nadrukke-
lijk op de wijze waarop de reorganisaties inge-
Reageren op blauwdruk vuld worden. De or doet veranderkundige
Zelf het voortouw nemen inzichten op en formuleert gerichte voorstel-
Stappenplan len. Niet alleen de organisatiestructuur krijgt
aandacht, ook de activiteiten om de nieuwe
afdelingen goed te laten werken. Daarnaast
doet de or voorstellen over de communicatie
E
lke or benadert een reorganisatie van- In de tweede fase bekijkt de or hoe de perso- van het reorganisatieproces. Zo krijgt de or
uit de actuele situatie: vergelijkt, ziet nele gevolgen van de plannen worden opge- onder andere voor elkaar dat er medewerker-
wat er verandert en waar de schoen vangen. Meestal is er een pakket aan maat- panels komen die meedenken over invulling
wringt. Vervolgens kijkt de or of er voldoen- regelen, al dan niet in de vorm van een van de nieuwe organisatie.
de adequate maatregelen worden genomen sociaal plan. De or gaat onderhandelen op In dit voorbeeld neemt de or een andere rol
om de gevolgen te ondervangen. Dikwijls basis van de verworven rechten van mede- in dan anders. In plaats van te reageren op
gaat het dan ook over een sociaal plan. In werkers, en daar komt een or-advies uit met een adviesaanvraag, gaat de or zelf op on-
dit artikel geven we een schets van de rollen voorwaarden voor het sociaal plan en com- derzoek uit en brengt de achterban in con-
die de or bij een reorganisatie kan spelen. municatie-adviezen aan de bestuurder. tact met de bestuurder. De or regisseert het
Deze reactieve aanpak kan passend zijn in gesprek tussen management en medewer-
Reactieve aanpak situaties waarin de bestuurder niet open ker. Participatie is het sleutelwoord.
Een reorganisatie wordt doorgaans top- staat voor inbreng van de or in eerdere fa- Deze aanpak speelt in op het sterke punt
down uitgewerkt en geïnplementeerd, waar- ses, of als er haast is bij de reorganisatie. Er van een medewerkersvertegenwoordiging:
bij ‘mijlpalen’ en ‘ijkmomenten’ worden in- kleven echter ook nadelen aan, en het is dan de voeling met de werkvloer. Als geen ander
gepland. Uit zorg voor ongerustheid onder ook verstandig om te zoeken naar alterna- kan de or inschatten hoe besluiten bij de
het personeel maken tieven. Een or die al- medewerkers ‘landen’ en welke stappen het
bestuurders hun plan- De kunst is om invloed leen reageert, loopt het management moet nemen om medewerkers
nen vaak pas in een laat risico dat het contact actief betrokken te krijgen. Voor een or die
stadium bekend. De or uit te oefenen zonder de met de achterban ver- op dat punt initiatieven neemt, ook bij reor-
pakt dat meestal als watert omdat alles ganisaties, is veel waardering te winnen.
volgt op. Eerst onder- relatie te schaden steeds op het laatste Dit betekent echter wel dat de or het advies
zoekt hij de plannen. moment moet. Boven- moet kunnen overstijgen, en breder moet
Daarna belegt hij een vergadering en dien zit die achterban niet stil: sommige kunnen denken dan de blauwdruk van de
verzamelt alle relevante stukken, die de or- veelbelovende medewerkers zullen bij de besluiten zelf. De WOR zegt hierover in ar-
leden vervolgens nauwgezet bekijken. Ze eerste geruchten gaan solliciteren, en al snel tikel 2 dat de or is ingesteld ten behoeve van
proberen zich de situatie op de werkvloer een andere baan vinden. het overleg met de medewerkers, in het be-
voor te stellen die ontstaat als het plan lang van het goed functioneren van de orga-
wordt uitgevoerd. Uit deze sessie komt de Vier pijlers nisatie. De or kan (moet?) dus nadenken
input voor het overleg met directie. Een ondernemingsraad die zelf het initiatief over het ‘hoe’ van de verandering, juist als
neemt, staat sterker. Daarbij is het echter de de nieuwe invulling van de organisatie ge-
kunst om invloed uit te oefenen op veran- dragen en ingevuld moet worden door de
Interessante literatuur deringen zonder de relatie met de bestuur- medewerkers.
Caluwé, L. de en H. Vermaak, Leren der te schaden. We hebben onderzocht hoe
Veranderen. 2006, Kluwer, ISBN je invloed uitoefent als je geen formele be- 2. Weet hoe de organisatie verandert
9789013016543 slismacht hebt. Van daaruit hebben we een Hoe zorg je dat medewerkers meedoen aan
concept ontwikkeld voor een moderne, in- een organisatieverandering? Het begint met
16 ■ OR informatie 8/9 | augustus/september 2012 @informatief www.orinformatie.nl

2. het maken van een veranderanalyse. Daarin
bekijk je in welke elementen van het veran-
derproces de organisatie sterk is, en waar de
valkuilen liggen. Een prima handvat hier-
voor is het kleurendenken van De Caluwé.
Een voorbeeld. De or van een handelsbedrijf
ziet de omzet krimpen vanwege de econo-
mische crisis. Het bedrijf beschikt over tech-
nisch geavanceerde HR-systemen. Zo wor-
den medewerkers door middel van variabele
beloning geprikkeld tot klant- en verkoop-
gericht handelen, en wordt er gewerkt met
een aantal kerncompetenties. Daarnaast is
er een computersysteem waarin leidingge-
venden elk half jaar invullen hoe medewer-
kers op deze belangrijke vaardigheden sco-
ren.
Toch zijn medewerkers niet tevreden. Ze
willen meer interactie met de leidinggeven-
den over hun ontwikkeling. Voor de organi-
satie is dat ook relevant, want gemotiveerde
medewerkers boeken betere verkoopresulta-
ten. De or maakt een veranderanalyse, waar-
uit blijkt dat de organisatie sterk systeemge-
richt functioneert. Dingen worden gedaan
omdat het van hogerhand moet, en er is
niet genoeg aandacht voor de dialoog tus-
sen medewerker en manager. De or stelt
voor om het management een training te
geven in het voeren van ontwikkelgesprek-
ken met medewerkers. Het voorstel wijkt 4. Gebruik een organisatieanalyse als toetssteen
sterk af van de wijze waarop de organisatie Aan het eind van een reorganisatie wordt wantrouwen jegens de bestuurder, en ze zijn
normaal gesproken veranderingen aanpakt, zelden de vraag gesteld of alles wat er in bang dat het de werkrelatie schaadt. De or
en heeft om die reden een sterk positieve gang is gezet het gewenste effect heeft ge- zou het echter moeten aandurven om de
impact. had. Ten onrechte. Onderzoek wijst uit dat inhoud van de plannen los te zien van de
bij 70 procent van de reorganisaties de doe- persoonlijke omgang met de bestuurder.
3. Breng het politieke speelveld van je organisatie len niet gehaald worden. Or’s doen er goed Als de or effectief en invloedrijk wil zijn, is
in kaart aan om dit te beseffen. organisatieanalyse het geijkte instrument.
Vaak staren or’s zich blind op de directie, Organisaties staren zich vaak blind op een Daarin vat je samen wat de sterke en zwak-
want die is de gesprekspartner. De or ver- bepaalde wijze van probleemoplossing. ke punten van je organisatie zijn. Neem
wacht dat de bestuurder alle antwoorden Doordat ze vastzitten in een bepaalde ma- daar de tijd voor, eventueel samen met de
over een organisatieverandering paraat nier van veranderen, ontsnappen er zaken achterban, HR en de bestuurder. Het is van
heeft. De vragen van aan hun aandacht. belang dat de hele or na afloop achter de
de or leiden weer tot De or is het perfecte orgaan Daar komt bij dat analyse staat. Samengevat tot een handvol
nieuwe vragen, en plannen snel worden aandachtspunten voor de organisatie,
tot nog meer ondui- om kritisch te zijn op het achterhaald door de wordt de analyse een toetssteen voor veran-
delijkheden. Ziehier werkelijkheid, waar- deringen. Levert het nog voldoende op?
de valkuil van het or- succes van veranderingen door het van belang Ontwijken we onze gebruikelijke valkuilen?
overleg: je teveel is dat je je plannen Maken we gebruik van onze sterke punten?
richten op de bestuurder. snel kunt bijstellen. Als alles in de directie-
De or zou zich beter kunnen richten op het kamer wordt bedacht en vervolgens in de Tot slot
gehele politieke speelveld van de organisatie. organisatie wordt ‘uitgerold’, lukt dat niet Actief aan de slag gaan met deze vier pun-
Breng in kaart wie er bij een reorganisatie altijd. ten versterkt de invloed en positie van me-
betrokken zijn. Wie kan je aan informatie De or bevindt zich in een mooie positie om dezeggenschap. Een or die hier gebruik van
helpen? Wie is er vóór de voorstellen, en wie hier iets aan te doen. Juist omdat de or niet maakt, wordt een adviseur waar de directie
tegen? Welke sleutelpersonen uit de achter- gebonden is aan een bepaalde aanpak, zoals rekening mee houdt. Je hoeft alleen maar te
ban kun je erbij betrekken? Essentiële vragen het middenmanagement, is dit het perfecte durven!
voor een or die aan invloed wil winnen. Ga orgaan om kritisch te zijn op het succes van
eerst netwerken, voordat je conclusies for- veranderingen. Sommige or’s vinden dat René van Oorschot en Walter van der Ploeg
muleert of vragen stelt aan de bestuurder. niet prettig. Ze zien het als een teken van zijn trainer/adviseur bij Bureau Zuidema.
www.orinformatie.nl @informatief OR informatie 8/9 | augustus/september 2012 ■ 17