Ebook: Excelleren door Samenhang en Dialoog

Excelleren door samenhang en dialoog
Een praktisch werkboek voor professionals die willen
werken aan het verbeteren van de samenhang binnen
organisaties.
Geschreven en ontworpen door Remco Liefting
>2500Downloads(2012/2013)
Editie 2013/2014
Nu
ook
verkrijgbaar in
het Engels
Nieuwe inzichten
Nieuwe tips
Nieuwe tools

2
Het
werkboek
‘Excelleren
door
Samenhang
en
Dialoog’
met
de
daarbij
behorende
modellen,
schema’s
en
a<eeldingen
is
van
Lie?ing
ConsulBng
en
is
gelicenseerd
volgens
de
CreaBve
Commons

Naamsvermelding-‐NietCommercieel-‐GeenAfgeleideWerken
3.0
Unported
licenBe.
Lees
meer
over
de
inhoud
van
deze
licenBe
op
creaBvecommons.org.

Voor
het
overnemen
van
een
gedeelte
van
deze
uitgave
ten
behoeve
van
commerciële
doeleinden
dient
men
zich
te
wenden
tot
de
uitgever.
The
Management
Challenge®
is
een
geregistreerd
handelsmerk
van
Vanderveldt
BIC.

Het
copyright
van
‘Het
model
van
de
verbindingen’
alias
‘INK/EFQM
NavigaBemap’,
‘De
storyboards’,
‘De
vier
perspecBeven’,
‘Het
Dynamisch
Plan’
en
de
‘Vragenlijst
Organiserend
Vermogen’
berust
bij
de
auteur.
Het
copyright

van
het
‘Oog
van
de
Meester’
berust
bij
Vanderveldt
BIC.
Alle
rechten
zijn
hiervoor
voorbehouden.
Hoewel
aan
de
totstandkoming
van
deze
uitgave
de
uiterste
zorg
is
besteed,
kan
voor
de
aanwezigheid
van
eventuele
(druk)fouten
en
onvolledigheden
niet
worden
ingestaan
en
aanvaarden
de
auteur(s),
redacteur(en)
en

uitgever
deswege
geen
aansprakelijkheid
voor
de
gevolgen
van
eventueel
voorkomende
fouten
en
onvolledigheden.
Titel:
Excelleren
door
samenhang
en
dialoog
Auteur:
Remco
M.
Lie?ing
Uitgever:
Lie?ing
ConsulBng
Drukker:
Books4you
BV
-‐
PrijsPrinter
Foto’s:
Shuberstock.com
ISBN:
978-‐90-‐819219-‐2-‐3
(Eboek)
NUR:
801
Tweede
druk
september
2013.
Dit
werkboek
(Nederlands
&
Engels)
is
graBs
te

downloaden
als
pdf-‐document
op:
boek.lie?ing-‐
consulBng.nl.
Via
deze
website
kunt
u
ook
een

‘hardcopy’
bestellen.
lie?ing-‐consulBng.nl
info@lie?ing-‐consulBng.nl
remcolie?ing
nl.linkedin.com/in/remcolie?ing/
@remcolie?ing
+31
(0)
35
887
22
24
Beukenlaan
43,
1231
BW
Loosdrecht,
Nederland
Hardcopy of
gratis download:
boek.liefting-consulting.nl

3
Excelleren door samenhang en dialoog
Een praktisch werkboek voor professionals die willen
werken aan het verbeteren van de samenhang binnen
organisaties.

4
Wellicht
moeten
we
proberen

anders
te
kijken
naar
complexiteit

en
de
problemen
benaderen

vanuit
het
grotere
geheel.
Elke
organisa:e
kent
zijn
eigen

‘flow’.
Het
is
deze
‘flow’
die
door

alle
verbindingen
loopt
en
het
eigen

karakter
geeJ
aan
de
composi:e

van
de
organisa:e.
Synergie
is
waar
we

naar
opzoek
zijn.
Door
het
systeem

goed
in
te
richten
kan
het
bijdragen

aan
de
ontwikkeling
van
de

organisa:e
en
haar
mensen.
Om
in
een
dynamische

markt
te
kunnen
opereren
is
het

van
belang
meer
mogelijkheden
te

hebben
om
waarde
te
creëren
voor

alle
belanghebbenden.
De
kracht
van

levensbehoud
zorgt
ervoor
dat
u

nog
steeds
werkt
met
verouderde

en/of
niet
effec:eve

instrumenten.

Een
excellente
organisa:e

presteert
niet
alleen
goed;
ze
weet

ook
waarom
ze
goed
presteert,
en

ze
weet
ook
hoe
ze
in
de
toekomst

goed
blijJ
presteren.

ReThink
gedreven

organisa:e(onderdelen)
stellen

vaker
de
gehanteerde
werkwijzen

en
structuur
ter
discussie.

Is
de
ambi:e
ReThinking,

dan
zult
u
moeten
gaan
werken
aan

het
vergroten
van
het
vermogen
tot

zelfreflec:e
op
individueel,
team
en

organisa:eniveau.
Door
het
effect
van
een

managementsysteem
transparant

te
maken
ontstaat
er
een
klimaat

waarbinnen
het
meer
mogelijk

wordt
om
te
reflecteren.

5
We
zijn
in
een
Bjdperk
beland
waar
we
vraagtekens
zeben
bij
de
wijze
waarop

wij
als
maatschappij
omgaan
met
complexe
problemen.
Onder
invloed
van

grote
economische
en
sociale
ontwikkelingen
en
de
toenemende
mate
van

het
gebruik
van
ICT-‐toepassingen,
waaronder
sociale
media,
ontstaan
er

nieuwe
beelden
over
het
organiseren
van
werk.
Wie
de
ontwikkelingen
in
de

media
volgt
of
recent
een
congres
hee?
bezocht,
ontkomt
niet
aan
alle
2.0
en

3.0
stromingen
die
een
antwoord
proberen
te
geven
op
de
uitdagingen
van

morgen.
Veel
van
deze
stromingen
gaan
in
op
de
spagaat
tussen
enerzijds
de

mens
die
ruimte
nodig
hee?
om
te
werken
aan
een
sociaal-‐interacBeve
relaBe

met
zichzelf
en
zijn
of
haar
omgeving
en
anderzijds
de
beklemmende
sturings-‐

en
coördinaBeprincipes
van
de
huidige
organisaBevormen.
Stromingen
die

onder
meer
staan
voor
het
empoweren
van
de
mens
en
het
socialiseren
van

de
organisaBe.
De
onderliggende
vraagstukken
richten
zich
op
thema’s
als
nut

en
noodzaak,
vasthouden
en
loslaten,
vertrouwen
hebben
en
krijgen,

verantwoordelijkheid
nemen
en
geven,
controle
en
chaos,
creëren
van

(nieuwe)
verbindingen
en
de
rol
van
leiderschap.

Ons
Bjdperk
laat
zien
dat
de
wereld
complex
is.
Dat
een
organisaBe
complex

is.
Een
organisaBe
is
geen
duidelijke
enBteit
meer,
maar
een
systeem
van

mensen,
middelen
en
werkwijzen
waarvan
de
eigenschappen
niet
af
te
leiden

zijn
uit
de
eigenschappen
van
elk
der
samenstellende
delen.
Ik
heb
veel

metaforen
in
de
vorm
van
bedrijfskundige
modellen
voorbij
zien
komen
die

trachten
deze
complexiteit
te
versimpelen.
Framing
heet
dat.
Framing
is
een

methodiek
waarbij
expliciet
en
impliciet
een
aantal
aspecten
van
een

complexiteit
worden
uitgelicht.
Deze
uitgelichte
aspecten
helpen
om
een

bepaalde
lezing
van
het
beschrevene
of
een
mening
daarover
te
propageren.

Dit
hoe?
zeker
niet
negaBef
te
zijn,
maar
het
effect
van
framing,
o?ewel
het

versimpelen
van
de
complexiteit,
kan
leiden
tot
een
eenzijdige
benadering
van

de
waarheid.
Onze
zoektocht
naar
eenvoudige
oplossingen
voor
complexe

problemen
is
het
gevolg
van
het
onvermogen
om
effecBef
om
te
gaan
met

complexiteit.
Het
is
een
eigenschap
van
de
menselijke
geest
om
algemeen

geldende
begrippen
te
vormen
en
deze
zijn
per
definiBe
alBjd
imperfect
en

incompleet.
Het
analyseren
van
complexe
problemen
door
middel
van

reducBe
is
de
basis
geworden
van
veel
managementbenaderingen.
Door

reducBe
ontstaat
het
geloof
dat
alles
te
objecBveren
is
en
daardoor
grijpbaar,

voorspelbaar
en
te
repareren
is.
Door
reducBe
verdwijnt
het
gevoel
voor
de

'menselijke
maat’
en
ontstaat
er
een
afstand
tussen
raBo
en
emoBe
-‐
tussen

denken
en
doen.
Wellicht
moeten
we
proberen
anders
te
kijken
naar
complexiteit
en
de

problemen
benaderen
vanuit
het
grotere
geheel.
De
zaken
niet-‐lineair
en

asynchroom
te
benaderen.
Een
eerst
stap
is
dan
wel
het
geheel
zien
en
deze

proberen
te
begrijpen
door
het
aangaan
van
een
dialoog
met
onze
omgeving.

Dit
werkboek
helpt
u
en
uw
collega’s
bij
het
ontdekken
van
hoe
sterk
de

samenhang
van
de
organiserende
elementen
binnen
uw
organisaBe
nu
is
en

hoe
de
onderlinge
relaBes
zich
(in
de
Bjd)
hebben
ontwikkeld.
Het
verscha?
u

nieuwe
inzichten
in
de
werking
van
uw
organisaBe
en
helpt
u
te
bepalen
wat

goed
en/of
(niet)
nodig
is
voor
de
volgende
stap
richBng
uw
organisaBe
van
de

toekomst.
Hoe
die
toekomst
er
precies
uit
ziet
weet
niemand,
maar
deze
is

dichterbij
dan
u
denkt.
In
het
volgende
hoofdstuk
van
dit
werkboek
ontmoet
u

een
perspecBef
op
de
organisaBe
van
de
toekomst.
Dit
perspecBef
is
meer

een
“point
of
view”
en
dient
als
startpunt
voor
de
verkenning.
De
rest
van
het

werkboek
is
meer
prakBsch
van
aard
en
bevat
instrumenten
en
modellen
die
u

helpen
bij
het
begrijpen
van
de
huidige
complexiteit
van
de
organiserende

elementen
binnen
uw
organisaBe.

6
Duurzaam &
Waardegericht Organiseren
Het
is
duidelijk
dat
het
huidige
economische
denken
op
het
einde
van
de
levenscylus
is

beland.
Het
oude
economische
paradigma
gericht
op
winstmaximalisaBe,
groei,
focus
op

aandeelhoudersbelang
en
concurrenBe
hee?
ons
in
een
diepe
crisis
gebracht.
Zoals
nu
wel

duidelijk
wordt,
helpt
het
vasthouden
aan
deze
paradigma’s
ook
niet
echt
om
weer
uit
de

crisis
te
komen.
Dit
ondanks
het
feit
dat
we
een
structureel
gezonde
en
hoog
ontwikkelde

economie
hebben.
Vasthouden
aan
de
oude
economische
paradigma’s
doet
ook
geen
recht
aan
de

ontwikkelingen
op
technologisch
gebied,
de
razendsnelle
ontwikkeling
in
de

communicaBetechnologie,
de
ontwikkeling
naar
een
kenniseconomie,
de
behoe?en
van
de

nieuwe
generaBes
op
de
arbeidsmarkt,
de
roep
om
en
noodzaak
van
meer
duurzame

vormen
van
economische
ontwikkeling
en
de
toenemende
mondiale
vervlechBng
van

sociaal-‐economische
en
maatschappelijke
ontwikkelingen.
Al
deze
ontwikkelingen
leiden

tot
een
economisch
model
waarin
opBmalisaBe
het
streven
is,
samenwerking
binnen

netwerkverbanden
de
norm
is,
acBviteiten
Bjd-‐
en
plaatsongebonden
uitgevoerd
worden

en
gestuurd
wordt
op
waarde.
Het
streven
zou
dan
ook
niet
moeten
zijn
om
de
oude
mechanismen
binnen
organisaBes

weer
in
bedrijf
te
krijgen,
maar
binnen
die
organisaBes
na
te
denken
over
een

fundamenteel
andere
wijze
van
omgaan
met
klanten,
partners,
medewerkers,
het

voortbrengingsproces
en
de
uiteindelijke
doelstellingen
van
al
deze
inspanningen.
Binnen

de
nieuwe
economie
zou
niet
meer
het
accent
op
organisaBes
met
hun
versBkkende

hiërarchische
structuren
en
op
macht
gebaseerde
inrichBngen
moeten
liggen.

De
basis
ligt
in
een
andere
wijze
van
organiseren.
Een
wijze
waarin
zingeving
de
basis
is

voor
waardecreaBe
en
waarbij
de
klant
de
regie
hee?.
Waar
wordt
georganiseerd
vanuit

een
duurzaam,
doeltreﬀend,
innovaBef
en
ﬂexibel
samenwerkingsverband
welke
is

gebaseerd
op
het
zelforganiserend
vermogen
van
de
professionals
in
samenwerking
met

alle
belanghebbenden.
Daar
waar
men
samen
werkt
aan
een
gedeeld
belang
(waarde)

vanuit
een
gelijkwaardige,
open,
lerende
en
innovaBeve
houding.
Steeds
meer
organiserende
verbanden
weten
vanuit
een
succesvolle
strategie
hier
invulling

aan
te
geven.
Het
hierna
volgende
PerspecBef
gee?
een
context
weer
van
meningen,

overtuigingen
en
ervaringen
die
ons
verder
zouden
kunnen
helpen
bij
het
doorgronden
van

die
strategie.
Let
op,
Het
PerspecBef
is
geen
model
of
raamwerk,
maar
meer
een
“point
of

view”.
Een
punt
van
waaruit
we
kunnen
begrijpen,
leren
en
ontwikkelen.
Een
start
van
een

verkenning.

7
Het Perspectief
Gemodelleerd
door
Remco
LieJing
en
Jos
Kok
Om
in
een
dynamische
markt
te
kunnen
opereren
is
het
van
belang
meer
mogelijkheden
te

hebben
om
waarde
te
creëren
voor
alle
belanghebbenden.
In
de
nieuwe
economie
zal
geen

enkele
organisaBe
succesvol
zijn
wanneer
er
geen
forse
hoeveelheid
wendbaarheid
in
de

organisaBe
is.
Agiliteit
bepaalt
het
succes.
Agiliteit
of
flexibiliteit
is
een
basisvoorwaarde
om

snel
van
de
ene
op
de
andere
winnende
strategie
over
te
kunnen
schakelen
en
deze
te

implementeren.

Strategische transparantie
Het
bepalen
van
een
strategie
is
een
conBnu
proces
waarbij
in-‐
en
externe

belanghebbenden
nauw
betrokken
zullen
zijn.
De
mate
van
trategische
transparanBe
is
van

invloed
op
de
focus
van
alle
onderdelen
van
het
systeem
om
te
werken
aan
het

gemeenschappelijke
einddoel.
De
richBng
waar
vanuit
het
strategieproces
is
opgebouwd

(horizontaal
–
verBcaal),
de
actualiteit
en
kwaliteit
van
de
onderliggende
informaBe,
de

wijze
waarop
verantwoordelijkheden
en
beslissingen
(Bjdig)
worden
genomen
en
het

vermogen
snel
te
leren
en
te
reageren,
zijn
hier
de
belangrijke
thema’s.
Het
strategieproces
sBmuleert
daarnaast
een
cultuur
waar
vernieuwende
ideeën
worden

omgezet
in
nieuwe
manieren
van
denken
en
werken
ter
bevordering
van
leren,
innovaBe

en
organisatorische
ontwikkeling.
Het
verbindt
de
ontwikkeling
van
mensen,
producten
en

diensten
aan
de
missie
van
het
organiserend
verband.
Van hebben naar gebruiken
Er
zal
in
toenemende
mate
(gelegenheids)coaliBes
worden
samengesteld
die
een
specifiek

omschreven
doel
weten
te
realiseren
en
daarna
geen
of
weinig
bestaansrecht
meer

hebben.
Vanuit
dit
denken
past
dus
niet
meer
het
“hebben”
van
middelen,
maar
het

“gebruik
maken”
van
middelen.
Dit
betekent
dat
in
de
nieuwe
economie
de

uitbestedingstrend
door
zal
zeben
en
waarschijnlijk
in
omvang
zal
toenemen.
De
professionals
krijgen
de
vrijheid
om
zelf
te
bepalen
hoeveel
middelen
er
benodigd
zijn

om
aan
de
(markt)behoe?en
te
kunnen
voldoen
en
bepalen
zelf
hoeveel
en
van
welke

(ondersteunende)
diensten
het
wil
afnemen.
Resources
worden
gealloceerd
naar
daar
waar

het
nodig
is
(vraaggestuurde
toewijzing).
InformaBe
–
gericht
op
waarde,
doeltreffendheid

en
efficiënBe
–
is
overal
beschikbaar
en
toegankelijk.
Technologieën
die
flexibele

samenwerking,
informaBedeling
en
integraBemogelijkheden
bieden,
zullen
meer
en
meer

worden
ingezet
om
het
absorpBevermogen
en
deelvermogen
ten
aanzien
van
kennis
te

faciliteren.
Regie bij de klant
De
virtualisaBe
van
het
economisch
leven
leidt
er
toe
dat
de
klant
steeds
meer
in
de
lead

komt
van
de
inrichBng
van
het
voortbrengingsproces.
De
klant
organiseert
zichzelf,
hee?
de

regie
en
creëert
een
eigen
mening
over
de
kwaliteit
van
de
relaBe,
de
toegevoegde
waarde,

het
product
en/of
de
dienst.
De
klant
zoekt
naar
transparanBe,
snelheid,
gemak
en
wil
waar

mogelijk
en
nodig
(vroegBjdig)
parBciperen
(co-‐creaBe)
in
de
totstandkoming
van
de

oplossing
voor
zijn
of
haar
behoe?e.
De
inrichBng
en
organisaBe
van
acBviteiten,
processen,
systemen
en
netwerken
zijn

bepaald
op
basis
van
de
vragen
en
behoe?en
van
deze
(potenBële)
klanten.
De
klant

bepaalt
uiteindelijk
hier
het
proces
en
de
procedures
staan
in
dienst
van
de
klant.

Organiseren
betekent
in
dit
kader
de
regie
teruggeven
aan
de
klant,
zodat
de
klant
zelf
kan

beslissen
wat
goed
voor
hem/haar
is.

Daar
past
nog
steeds
een
goede
procesinrichBng
bij
alleen
beperkt
die
zich
niet
meer
tot
de

fysieke
afgrenzing
van
een
organisaBe.
Processen
zullen
dwars
door
organisaBeverbanden

heen
gaan
lopen
en
meer
het
karakter
van
netwerkverbanden
gaan
krijgen.
De

onderliggende
processen
zijn
(volledig)
opgenomen
en
aangesloten
in
de
omgeving.
Het
is

een
organische
samenhang
van
krachtenvelden,
waarbij
sprake
is
van
een
permanente

interacBe
tussen
alle
belanghebbenden.
Mensen
creëren
samen
waarde,
permanent
of

incidenteel,
daarbij
gebruikmakend
van
waardenetwerken.
ParBcipaBe
wordt
in
een

volledig
open
proces
real
Bme
gerealiseerd.

8
Als
hulpmiddel
hiervoor
zal
work
flow
management
een
sterke
groei
door
maken.
Enerzijds

faciliteert
dit
het
relaBef
gemakkelijk
aanhaken
van
samenwerkingspartners
in
een
proces,

daarnaast
levert
het
ook
een
belangrijke
bijdrage
aan
zelfsturing
van
medewerkers.

Veranderen is een constante
Processen
worden
geëvalueerd
op
de
contribuBe
die
ze
leveren
aan
het
geheel
en
men
is
in

staat
processen
fundamenteel
en
radicaal
te
veranderen
om
op
deze
manier
grote

verbeteringen
voort
te
brengen.
Leren
en
ontwikkelen
is
geen
voorwaarde
meer,
maar
een

effect
van
de
wijze
waarop
het
netwerk
succesvol
is.
Door
middel
van
co-‐learning
en
co-‐
creaBe
leert
men
snel
en
effecBef
van,
met
en
uit
de
prakBjk.
Door
conBnu
te

experimenteren
wordt
de
geldigheid
van
aannamen
en
werkwijzen
ter
discussie
gesteld
en

ligt
de
focus
op
het
ontwikkelen
van
zaken
die
wel
werken
en
die
bijdragen
aan
het

gewenste
effect.

Samen met anderen
InnovaBes
komen
voort
uit
samenwerking
met
anderen.
Interne
en
externe
bronnen

worden
gecombineerd
voor
zowel
de
ontwikkeling
als
het
op
de
markt
brengen
van
nieuwe

technologieën
en
producten.
Nieuw leiderschap
Leiderschap
inspireert
en
creëert
een
cultuur
van
eigenaarschap,
betrokkenheid,

verantwoordelijkheid,
vakmanschap
en
acBveert
zelfsturing,
hetzij
door
de
professionals

onderling,
hetzij
door
de
professionals
in
samenwerking
met
klanten,
allianBes
en
andere

belanghebbenden.
Leiderschap
gaat
niet
over
een
posiBe
of
een
rol,
maar
over
de
wijze

waarop
(met
elkaar)
gedrag
wordt
afgestemd,
gericht
op
het
creëren
van
een
doeltreffend

en
duurzaam
vermogen
tot
organiseren.
We
zullen
ons
moeten
realiseren
dat
leiderschap
in
toenemende
mate
invulling
wordt

gegeven
in
de
virtuele
ruimte.
En
dat
valt
nog
niet
mee.
Veel
leidinggevenden
zijn
groot

geworden
in
een
Bjd
waarin
leiding
geven
gebaseerd
was
op
fysieke
aanwezigheid.

Wanneer
in
de
nieuwe
economie
veel
meer
acBviteiten
Bjd
en
plaats
ongebonden

Regie bij de klant
Het
Broodfonds
is
een
arbeidsongeschiktheidsvoorziening
voor
zelfstandige

ondernemers.
Het
Broodfonds
werkt
als
een
schenkkring.
Wie
ziek
is
krijgt

van
alle
deelnemers
een
bedrag
geschonken.
Dit
bedrag
is
bedoeld
om
te

voorzien
in
het
eerste
levensonderhoud,
een
basisvoorziening.

Dedeelnemers
zijn
verantwoordelijk
voor
de
uitvoering.
Aantal
groepen:
35

In
oprichBng:
20
Totaal
aantal
deelnemers:
999
Gemiddeld
aantal

deelnemers
per
groep:
28,5
In
hoeveel
plaatsen:
19
Ziek:
In
de
maand
april

2013
waren
er
14
zieke
deelnemers
bij
14
groepen.

[bron:
www.broodfonds.nl]
Noordenwind,
is
een
vereniging
voor
collecBef
bezit
van
windmolens
in

Noord-‐Nederland.
Ze
hee?
als
doel
het
plaatsen
en
exploiteren
van

windmolens
en
andere
vormen
van
duurzame
energie
en
wil
waar
mogelijk

duurzame
energie
promoten
en
sBmuleren.
Noordenwind
bundelt
de

krachten
van
acBeve
mensen,
die
zelf
willen
bijdragen
aan
schone
energie,

maar
geen
mogelijkheid
hebben
voor
een
eigen
windturbine.

[bron:
www.noordenwind.org]
Buurtzorg
Nederland
is
een
vernieuwend
concept
voor
verpleging
en

verzorging
aan
huis.
Door
de
zorgverlening
volledig
door
hoog
opgeleide

wijkverpleegkundigen
en
wijkziekenverzorgenden
in
kleine
autonome

'Buurtzorgteams'
in
te
laten
vullen
wordt
het
oplossend
vermogen
en
de

professionaliteit
van
medewerkers
ten
volle
benut.
Deze
Buurtzorgteams

worden
ondersteund
door
een
landelijke
organisaBe.
Hierbij
wordt
gebruik

gemaakt
van
moderne
ICT-‐toepassingen
waardoor
de
administraBeve

kosten
tot
een
minimum
worden
beperkt.
De
kosten
van
management
en

overhead
worden
zo
beperkt
mogelijk
gehouden.

[bron:
www.buurtzorgnederland.com]

9
uitgevoerd
gaan
worden,
wordt
leiding
geven
ook
Bjd
en
plaats

ongebonden.
Daarnaast
zullen
werkzaamheden
in
toenemende

mate
in
Bjdelijke
(net)werkverbanden
uitgevoerd
worden.

Dit
betekent
dat
leidinggevenden
zich
zullen
moeten

bekwamen
in
het
gebruik
van
“advanced

informaBon
technology”
om
op
een

eﬀecBeve
wijze
sturing
te
kunnen
geven

aan
de
werkprocessen.
Wanneer
niet
fysiek
gestuurd
wordt

komt
het
in
een
nog
belangrijker

mate
neer
op
sturen
op
waarden

en
op
overtuiging
en
op
de

vaardigheid
om
medewerkers,

hoe
dan
ook
georganiseerd,
mee

te
krijgen
om
de
doelstellingen
te

realiseren.
Het
verbinden
van
de

individuele
drijfveren
aan
de

drijfveren
van
het
collecBef.
Sturen op impact
WinstmaximalisaBe
niet
langer
meer
de
ulBeme
doelstelling.
Het
zal

gaan
om
een
echt
afgewogen
benadering
van
de

verschillende
belanghebbenden
waarbij
opBmalisaBe,

transparanBe
en
maatschappelijke
verantwoording

key
words
zullen
zijn.
De
bereikte
resultaten

(output)
van
deel-‐systemen
worden
hiermee

van
ondergeschikt
belang.
Enige
mate
van

controle
zal
nodig
blijven,
maar
te
veel

leidt
tot
onnodige
en
onwenselijke

overreacBes.
Het
gaat
uiteindelijk
om

de
impact
die
met
elkaar
gecreëerd

wordt
(outcome).
Hoe
conBnu

werken
aan
het
verkrijgen
van
een

dynamisch
evenwicht
tussen
het

ﬁnancieel
kapitaal,
sociaal
kapitaal

(hulpbronnen
waarover
men

b e s c h i k t
o m
m e t
e l k a a r
t e

verbinden),
mentaal
kapitaal
(het

vermogen
tot
handelen)
en
collecBef

kapitaal
(de
collecBeve
intelligenBe
van

het
systeem)
wordt
de
grootste
uitdaging

in
de
nabije
toekomst.

10
Flexibiliteit
is

een
basisvoorwaarde
om
snel

van
de
ene
op
de
andere
winnende

strategie
over
te
kunnen
schakelen

en
deze
te
implementeren.
Het
bepalen
van
die

strategie
is
een
conBnu
proces

waarbij
in-‐
en
externe

belanghebbenden
nauw

betrokken
zullen
zijn.

Het

strategieproces
sBmuleert

daarnaast
een
cultuur
waar

vernieuwende
ideeën
worden

omgezet
in
nieuwe
manieren
van

denken
en
werken.

Er
worden

(gelegenheids)coaliBes

samengesteld
die
een
speciﬁek

omschreven
doel
weten
te
realiseren.

We
denken
dus
niet
meer
over
het

“hebben”
van
middelen,
maar
over

het
“gebruik
maken”
van

middelen.

De

professionals
krijgen
de

vrijheid
om
zelf
te
bepalen

hoeveel
middelen
er
benodigd
zijn
om

aan
de
(markt)behoe?en
te
kunnen

voldoen
en
bepalen
zelf
hoeveel
en

van
welke
(ondersteunende)

diensten
het
wil

afnemen.

De
inrichBng
en

organisaBe
van
acBviteiten,

processen,
systemen
en

netwerken
zijn
bepaald
op
basis

van
de
vragen
en
behoe?en
van

de
(potenBële)
klanten.

Processen
lopen

dwars
door

organisaBeverbanden
heen

en
hebben
het
karakter
van

netwerkverbanden.

De
klant
bepaalt

uiteindelijk
hier
het

proces
en
de
procedures

staan
in
dienst
van
de

klant.

Processen
worden

geëvalueerd
op
de
contribuBe

die
ze
leveren
aan
het
geheel
en
men

is
in
staat
processen
fundamenteel
en

radicaal
te
veranderen
om
op
deze

manier
grote
verbeteringen

voort
te
brengen.

Leiderschap
inspireert

en
creëert
een
cultuur
van

eigenaarschap,
betrokkenheid,

verantwoordelijkheid,
vakmanschap

en
acBveert
zelfsturing,
hetzij
door
de

professionals
onderling,
hetzij
door
de

professionals
in
samenwerking
met

klanten,
allianBes
en
andere

belanghebbenden.

Zo denken wij erover!

12
Het kan anders
Dat
de
wereld
snel
gaat
en
dat
het
morgen
anders
kan
zijn,
is
een
feit.

Daarom
is
het
van
belang
om
te
gaan
werken
aan
een
vorm
van
organiseren

die
hiermee
om
kan
gaan.
Oude
werkwijzen,
gevat
in
tradiBonele

managementsystemen
met
procedures
en
instrucBes,
houden
dit
vaak

tegen.
En
soms
kunnen
we
hier
echt
niets
aan
doen.
Wet-‐
en
regelgeving
is

bijvoorbeeld
een
belangrijke
drijfveer
om
tot
Ben
cijfers
achter
de
komma

zaken
te
beschrijven
en
te
controleren
en,
indien
nodig,
afwijkingen
te

bestraﬀen.

De
kracht
van
een
managementsysteem
is
de
drang
naar
conBnuïteit
en

perfecBe;
op
een
doordachte
manier
toewerken
naar
kwaliteit.
Maar
hierin

ligt
ook
de
grootste
valkuil.
Als
het
te
ver
doorschiet
levert
het
vooral

bureaucraBe
en
frustraBe
op.
Wat
een
systeem
niet
tot
doel
hee?,
is

herkaderen.
Elk
systeem
bevat
fundamentele
uitgangspunten,
spelregels,

die
niet
ter
discussie
staan.
Het
loslaten
van
oude
systemen
begint
met
het

toelaten
van
nieuwe
energie:
energie
van
buiten,
energie
van
vooruit,

energie
van
waarderen,
energie
van
passie.
Dit
is
te
organiseren,
maar
niet

door
middel
van
processen
en
instrucBes.
We
moeten
de
organisaBe
leren
weer
bewust
te
zijn:
leren
te
kijken
naar

het
eigen
handelen
en
leren
dit
ter
discussie
te
stellen.
Hierdoor
verbeteren

we
de
kwaliteit
van
het
organiserend
vermogen
en
het
ontwikkelvermogen

van
de
organisaBe
en
scheppen
we
een
klimaat
waarin
we
ﬂexibel
om

kunnen
gaan
met
de
uitdagingen
van
morgen.
De
volgende
pagina’s
in
dit
werkboek
helpen
u
op
weg.
Let’s
play.
Focus
Samenhang
Verbinden
Reflectie
Uitdaging

13
Het oog van de meester©
p. 31
Systeem denken en doen
p. 41
INK-EFQM Navigatiemap p. 19
synergie(
De lappendeken
p. 15
Dynamisch Plannen
p. 59
De
doe-‐het-‐zelf-‐pagina’s
vanaf
pagina
73
kunt
u
gebruiken
voor
het
visualiseren
van
uw

denkwerk.
In
het
werkboek
vindt
u
ook
een
aantal
verwijzingen
naar
het
internet
waar
u

het
een
en
ander
kunt
downloaden.
De 4 composities
p. 52
Organiserend Vermogen
p. 57
Copyright*2012,*Liefting*Consulting
Het$is$voor$ons$duidelijk$waar$de$organisatie$naar$toe$gaat. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens
Wij$hebben$vertrouwen$in$de$gekozen$richting. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens
Het$is$voor$ons$duidelijk$hoe$wij$hier$een$bijdrage$aan$kunnen$leveren. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens
Onze$voorgenomen$acties$vormen$een$logisch$en$begrijpelijk$geheel. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens
Wij$stemmen$met$regelmaat$onze$werkzaamheden$en$verwachtingen$op$elkaar$af. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens
Wij$zijn$in$staat$om$snel$en$adequaat$te$reageren$op$(nieuwe)$ontwikkelingen. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens
Wij$ontvangen$goede$ondersteuning$van$andere$teams. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens
Wij$bieden$goede$ondersteuning$naar$andere$teams. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens
Wij$hebben$een$gelijkwaardige$(samenwerkings)relatie$met$al$onze$stakeholders. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens
Wij$vragen$en$krijgen$continu$feedback$op$ons$functioneren. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens
Wij$geven$elkaar$kwalitatief$goede$feedback. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens
Wij$gebruiken$feedback$om$met$regelmaat$te$reflecteren$op$onze$aannames. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens
Wij$creëren$voldoende$uitdagingen$die$ons$helpen$(persoonlijk)$te$ontwikkelen. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens
Wij$nemen$voldoende$vrijheid$en$tijd$om$te$leren$en$te$ontwikkelen. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens
Er$is$een$duidelijke$balans$tussen$waardering,$prestatie$en$ontwikkeling. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens
Wat$is$onze$grondhouding? Rigide Planmatig Flexibel Dynamisch
Hoe$werken$wij? Routine Mechanistisch Systemisch Organisch
Wat$vinden$wij$belangrijk? Zuinigheid Doelmatigheid Doeltreffendheid Relevantie
Waar$richten$wij$ons$op? Aanbodgericht Vraaggericht Klantgericht Waardegericht
Waar$sturen$wij$op? Doelen Indicators Resultaten Dynamische*doelen
Hoe$positioneren$wij$ons? Afdeling Team Netwerk Mesh
Hoe$verhouden$wij$ons$tot$anderen? Toeleverancier Supply*Chain Partner Alliantie
Waar$hechten$wij$waarde$aan? Inspanning Resultaat Uitkomst Effect
Hoe$worden$wij$aangestuurd? Instrueren Managen Regisseren Zelfsturing
Waarover$verantwoorden$wij$ons? Inzet Prestatie Functioneren Ontwikkelen
Hoe$gaan$wij$om$met$informatie? Ontvangen Zenden Delen CoQcreëren
Hoe$kijken$wij$aan$tegen$ontwikkelen? Opleiden Trainen Leren Groeien
Hoe$reflecteren$wij? Onderzoek Discussie Dialoog Verbinden
Hoe$bewust$handel$ik?
Ik*trek*snel*conclusies*
op*basis*van*mijn*huidige*
ervaringen*en*inzichten?
Ik*ben*in*staan*mijn*
primaire*reactie*uit*te*
stellen*en*te*verdiepen*in*
de*informatie?
Ik*ben*in*staat*om*
empathisch*te*luisteren*
naar*anderen*en*in*
dialoog*de*situatie*te*
beschouwen*vanuit*het*
perspectief*van*anderen?
Ik*ben*in*staat*om*het*
verleden*los*te*laten*en*
in*het*hier*en*nu*te*
handelen?
Hoe$bewust$handelt$mijn$team/afdeling?
Wij*zijn*vasthoudend*
en*staan*daardoor*niet*
open*over*nieuwe*
inzichten?
Wij*zijn*in*staat*om*
met*elkaar*het*debat*aan*
te*gaan*ten*einde*ieders*
gezichtspunt*openlijk*te*
bespreken?
Wij*zijn*in*staat*met*
elkaar*een*dialoog*aan*te*
gaan*ten*einde*de*
situatie*te*beschouwen*
vanuit*het*geheel?
Wij*zijn*in*staat*
ruimte*te*creëren*voor*
elkaar*om*het*verleden*
los*te*laten*en*te*
verbinden*met*de*zaken*
die*komen*gaan?
Hoe$bewust$kunnen$wij$handelen$binnen$onze$organisatie?
De*organisatie*houdt*
vast*aan*de*huidige*
manier*van*werken?
De*organisatie*is*in*
staat*om*besluitvorming*
te*laten*plaatsvinden*op*
het*juiste*niveau?
staat*om*samen*met*
interne*en*externe*
stakeholders*de*uitdaging*
aan*te*gaan?
staat*om*het*hiërarchisch*
denken*los*te*laten*en*
ruimte*te*bieden*voor*
zelfsturing*en*
zelforganisatie?
Hoe$stimuleert$het$management$ons?
☐*Het*management*
versterkt*de*
hiërarchische*manier*van*
aansturing*en*
verantwoording?
☐*Het*management*biedt*
ruimte*om*regulering*en*
competitie*in*te*zetten*
als*coördinatie*
mechanisme?
☐*Het*management*
stimuleert*regievoering*
ten*einde*om*samen*met*
de*stakeholders*de*
uitdaging*aan*te*gaan?
☐*Het*management*
stimuleert*het*los*laten*
van*verticale*coördinatie*
en*biedt*ruimte*voor*het*
ontwikkelen*van*
gelijkwaardige*relaties*
met*alle*stakeholders?
Vragenlijst$Organiserend$Vermogen
Waardering$over$ons$handelen
Typering$van$ons$handelen
Bewustzijn$over$ons$handelen
Voorbeelden$over$ons$handelen
In
het
eerste
hoofdstuk:
Ontdekken
&

Verdiepen
ontmoet
u
vier
denk-‐
modellen.
Deze
modellen
zijn
zowel
los

als
in
combinaBe
goed
te
gebruiken

Bjdens
strategische
teambijeenkomsten

waar
een
brede
blik
op
het
organise-‐
rend
vermogen
van
de
organisaBe

gewenst
is.
Ze
helpen
bij
het
duiden
van
de
mate

van
samenhang
en
u
ontdekt
de
‘ﬂow’

die
door
alle
verbindingen
loopt.

In
het
tweede
hoofdstuk:
Begrijpen
&

Plaatsen
vindt
u
na
een
korte
toelichBng

een
vijfde
denkmodel
dat
meer
inzicht

gee?
in
de
redenen
van
de
onbalans

binnen
uw
organisaBe.

In
het
derde
hoofdstuk:
Oppakken
&

Doen
ga
ik
dieper
in
op
dynamisch

plannen
en
ontmoet
u
Rizooming:
het

ontdekken
en
verspreiden
van
nieuwe

en
vernieuwde
vormen
van
organiseren

binnen
uw
organisaBe.
Rizooming
p. 67

14
O N T D E K K E N
V E R D I E P E N

15
DE
LAPPENDEKEN
ONTRAFELD
Een
bijzondere
hoedanigheid
Stap
1:
Het
ontdekken
van

eigenaardigheden

16
Symbiose:
De
managemenBnstrumenten
houden
elkaar
in
stand
omdat
ze
elkaar

nodig
hebben
om
te
overleven.
Collusie:
De
geheime,
bedrieglijke
verstandhouding.
De

werken
zodanig
ondoorzichBg
met
elkaar
samen
dat
het
ongemerkt
ten
nadele

werkt
van
anderen
instrumenten.
Muta:e:
Verandering
van
het
oorspronkelijke
karakter
van
een
systeem
of
een

instrument.
Stapelen:
De
inzet
van
een
diversiteit
aan
leidt
tot

uiteenlopende,
gescheiden
effecten.
Slijtage:
Het
effect
van
een
managemenBnstrument
neemt
af
omdat
er
geen

aandacht
(meer)
is
voor
het
onderhoud
ervan.
Tegenstrijdig:
De
benaderingen
in
het
managementsysteem
werken
zodanig
in

tegengestelde
richBng
dat
het
grote
tegenstrijdigheden
veroorzaakt.
Façade:
Uiterlijke
schijn.
Een
managemenBnstrument
of
soms
zelfs
een
volledig

managementsysteem
wordt
gebruikt
ten
bate
van
oneigenlijke
doelen.

Synergie
kan
ontstaan
door
een
vorm
van
symbiose
waarbij
alle
instrumenten
voordeel
van

elkaar
hebben.
Het
een
sBmuleert
het
ander.
We
spreken
hier
dan
vanuit
een
biologisch

perspecBef
over
mutualisme.
Ontwikkelingen
gaan
in
elkaar
op
en
versterken
elkaar.
Een

voorbeeld
hiervan
is
een
ondersteunend
MD-‐programma
dat

rondom
een
organisaBeontwikkelingstraject
is
vormgegeven.

Commensalisme
en
parasiBsme
komen
ook
voor
als
symbioBsche

effecten
in
een
managementsysteem,
maar
hebben
in
de
prakBjk

meer
een
neutrale
of
zelfs
een
negaBeve
uitwerking.

Commensalisme
is
een
type
van
symbiose
waarbij
een
instrument

voordeel
hee?
van
een
ander
en
die
ander
geen
voordeel
of

nadeel.

symbiose(
Een bonte lappendeken
Snapt
ú
nog
waarom
het
gaat
zoals
het
gaat
binnen
uw
organisaBe?

Ziet
u
de
samenhang
nog?

In
de
prakBjk
levert
gebrek
aan
samenhang
binnen
organisaBes
vreemde
en
soms

frustrerende
situaBes
op.
We
praten
over
ontwikkelen
van
competenBes
van
medewerkers

en
worden
vervolgens
alleen
afgerekend
op
de
verkoopcijfers.
We
maken
jaarplannen
en

acBviteitenplannen,
maar
die
staan
los
van
de
begroBngen.
We
werken
met
passie
aan

interessante
verbeterprojecten,
maar
vergeten
wat
deze
nu
moeten
bijdrage
aan
de

ambiBe
van
de
organisaBe.
Vanuit
mijn
rol
als
lead
Assessor
voor
het
INK
en
het
EFQM

ontmoet
ik
doorgaans
geen
integraal
en
samenhangend
verhaal,
maar
een
veelal
een

bonte
lappendeken
van
aanpakken,
instrumenten,
(ongeschreven)
regels,
processen
en

documenten.
En
deze
quilt
van
‘managemenbools’
levert
niet
alBjd
de
gewenste
spanning

op
die
we
zoeken
om
doelgericht
te
kunnen
ontwikkelen.

Synergie
is
waar
we
naar
opzoek
zijn.
Door
het
systeem
van

goed
in
te
richten
kan
het
bijdragen
aan
de
ontwikkeling
van
de
organisaBe
en
haar

mensen.
Onder
synergie
versta
ik
de
mate
van
samenhang
dat
leidt
tot
emergente
effecten

die
groter
zijn
dan
de
som
van
de
effecten
die
elk
van
de
individuele
instrumenten
alleen

zou
kunnen
bewerkstelligen.
Voor
alle
duidelijkheid,
synergie
is
voor
mij
niet
het
creëren

van
eenheid
en
uniformiteit.
Het
is
juist
de
ogenschijnlijke
imperfecBe
die
leidt
tot

ontwikkeling.
Sommige
systemen
zijn
namelijk
gebaat
bij
toevallige
variaBe
en
wanorde
en

stelt
ons
in
staat
met
het
onbekende
om
te
gaan.
Ze
kunnen
er
zelfs
(onverwacht)
beter

van
worden.
Of
zoals
mijn
gewaardeerde
collega
en
academiebouwer
Cees
Hoogendijk

opmerkte:
“Een
onsamenhangend
managementsysteem
is
een
pleonasme
en
dat
moeten

we
vooral
koesteren.”
In
de
loop
van
de
Bjd
heb
ik
een
aantal
negaBeve
effecten
kunnen
onderscheiden
die

optreden
in
een
onsamenhangend
managementsysteem.
Wellicht
herkent
u
er
een
aantal

van
deze
eigenaardigheden
binnen
uw
eigen
organisaBe.

17
Bij
parasiBsme
hee?
een
instrument
voordeel
ten
koste
van
de
ander.
Een
goed
voorbeeld

van
parasiBsme
is
het
effect
van
externe
verantwoording
op
de
interne
planning
en
control

cyclus.
Het
effect
van
collusie
is
meestal
te
herkennen
op
lange

termijn.
Naarmate
de
instrumenten
zich
ontwikkelen

ontstaan
vraagstukken
die
van
te
voren
niet
waren

voorzien
of
te
voorkomen.
Zo
zal
bijvoorbeeld
het
effect

van
verdere
regulering
en
de
toenemende
druk
op

verantwoording
in
combinaBe
met
invoeren
van

bijvoorbeeld
Het
Nieuwe
Werken
of
zelfsturing
ongekende

spanningen
opleveren
op
vele
fronten.
MutaBe
kan
zowel
posiBef
als
negaBef
uitpakken.
Een
posiBeve
mutaBe
is

bijvoorbeeld
de
transformaBe
van
het
tradiBoneel
inrichten
van

leerprocessen
naar
een
meer
academie
gerichte
aanpak.
Een
negaBeve

mutaBe,
waaraan
veelal
slijtage
ten
grondslag
ligt,
komt
vaker
voor.
Een

pakkend
voorbeeld
is
performance
management
dat
uiteindelijk
kan
leiden

tot
een
onwenselijke
bonuscultuur.
Een
organisaBe
gaat
stapelen
zodra
de
verschillende

niet
met
elkaar
worden

verbonden.
Een
goed
voorbeeld
hiervan
is
het
gebruik
van

klantonderzoeken,
medewerkersonderzoeken
en
(interne)

audits,
elk
met
een
eigen
verbeterprogramma.
Op
de

werkvloer
wordt
men
keer
op
keer
geconfronteerd
met
‘losse’
verbeteracBes
die
niet
met

elkaar
in
samenhang
zijn
gebracht.
collusie(
muta%e'
stapelen(
Slijtage
ontstaat
als
gelijkgestemde
instrumenten
niet
met
elkaar

worden
verbonden
en
niet
meegaan
in
elkaars
ontwikkeling
en/of

gebrekkig
worden
onderhouden.
OrganisaBes
die
bijvoorbeeld

werken
met
een
gescheiden
systeem
van
funcBoneringsgesprekken

en
POP-‐gesprekken
merken
dat
beide
instrumenten
hun
effect

verliezen.
Het
maken
van
afspraken
met
elkaar
staat
namelijk
niet
los
van
het
praten
over

ontwikkelen.
Een
ander
voorbeeld
zijn
de
bekende
(interne)
audits.
Welke
vragen
worden

aan
u
gesteld
door
de
auditor?
Zijn
deze
voor
u
(nog)
relevant?
Het
creëren
van
tegenstrijdigheden
is
het
meest

frustrerende
effect
dat
medewerkers
ervaren
als

twee
managementbenaderingen
elkaar
kruisen.

Een
goed
voorbeeld
is
het
toepassen
van

zelfsturing
(zelforganisaBe)
als
management-‐
principe
naast
het
principe
van
Bjdschrijven.
Aan
de
ene
kant
gee?
de
organisaBe
het

signaal
af
dat
men
zelf
de
volwassenheid
en
hee?
om
het
werk
naar

eigen
goeddunken
in
te
richten
en
anderzijds
stuurt
men
op
de
Bjdsbesteding
en
niet
of

nauwelijks
op
de
output.
Laat
staan
de
outcome.
Façades
kunnen
overal
ontstaan.
Instrumenten
en
ook
systemen

worden
dan
(bewust
of
onbewust)
misbruikt
voor
andere
doeleinden.

Wanneer
een
organisaBe
bijvoorbeeld
stuurt
op
budgeben
en
op

prestaBes
ontstaan
er
ongewenste
krachten.
Als
de
budgeben

worden
bepaald
op
de
verwachte
input
en
output,
zullen
de
prestaBes

de
ingezebe
verwachBng
niet
overtreffen.
Managers
weten
namelijk

dat
dit
een
gevolg
hee?
voor
het
budget
van
het
volgende
jaar.
Façades
zie
je
bijvoorbeeld

ook
bij
het
maken
van
jaarplannen.
De
wijze
waarop
dit
binnen
veel
organisaBes
gebeurt,

lijkt
veel
meer
op
het
doen
van
een
rituele,
ceremoniële
dans.
Het
is
namelijk
de
vaak

separaat
ingerichte
budgetronde
die
bepalend
is
voor
de
conBnuïteit
van
een
afdeling.
slijtage)
façade&
tegenstrijdig*

18
Voorbeelden uit mijn organisatie:
symbiose(
collusie(
muta%e'
stapelen(
slijtage)
tegenstrijdig*
façade&
synergie(

19
INK-EFQM
Management
Framework
Raamwerk
voor
verbindingen
Stap
2:
Duiden
van
de
samenhang

20
INK-‐EFQM
is
geen
model.
Het
is
een
manier
van
denken
en
werken.
De
winnaars
van
de
onderscheidingen
en
de

prijzen
zullen
u
vertellen
dat
zij
zich
intensief
hebben
beziggehouden
met
het
begrijpen
en
ontwikkelen
van
de

kwaliteit
van
de
verbindingen
binnen
de
organisaBe,
met
andere
organisaBes
en
met
hun
klanten.
Én
dat
deze

reis,
want
dat
is
het,
een
unieke
leerervaring
is.
Zowel
voor
de
organisaBe
als
voor
de
personen
die
hierbij
nauw

betrokken
zijn
geweest.
Een
weg
van
vallen
en
opstaan.
Van
begrijpen
en
(her)bezinning.
Het
begint
vaak

onschuldig
met
een
zelfevaluaBe
of
een
posiBebepaling.
En
dan
grijpt
het
gedachtegoed
je.
Het
stelt
vragen
die

er
toe
doen.
Het
bespiegelt
de
aannames
die
u
doet
en
dwingt
u
tot
nadenken
over
de
essenBe
van
organiseren.

Het
INK/EFQM
gedachtegoed
gaat
zo
breed
en
diep
als
u
het
toelaat.
Het
alom
bekende
raamwerk,
het
model,
is
de
verbeelding
van
het
gedachtegoed
en
een
ieder
haalt
eruit
wat
hij
of
zij

erin
ziet.
Het
INK/EFQM-‐model
is
opgebouwd
uit
Ben
aandachtsgebieden.
Het
betre?
vijf
organisaBegebieden
en
vier
resultaatgebieden.
Ze
geven
in
relaBe
tot
elkaar
een
beeld
van
de

huidige
of
de
gewenste
stand
van
zaken
van
een
organisaBe(onderdeel).
De
resultaatgebieden
zijn
ervoor
om
de
prestaBes
van
een
organisaBe
systemaBsch
in
kaart
te
brengen.
De

organisaBegebieden
geven
aan
wat
en
hoe
de
organisaBe
de
gewenste
resultaten
wil
en
kan
bereiken.
Het
Bende
aandachtsgebied
gaat
over
verbeteren
en
vernieuwen.
Hier
wordt
vooral

duidelijk
wat
het
ontwikkelvermogen
is.
De
lijnen
tussen
de
velden
geven
de
verbindingen
en
de
dynamiek
tussen
de
velden
aan
en
staan
in
dit
werkboek
centraal.
Wat
is
nu
echt
de
toegevoegde
waarde
van
de

organisaBe
voor
de
klant
en
hoe
denkt
u
dit
te

bereiken?

Hoe
succesvol
is
uw
organisaBe
eigenlijk
in
het
creëren

van
een
balans
tussen
de
strategische
uitgangspunten

van
de
organisaBe
en
de
persoonlijke
verwachBngen
en

ambiBes
van
de
medewerkers?

Hebben
uw
leiders,
managers,
medewerkers
en

partners
het
vermogen
om
te
reageren
op
de
omgeving

en
weten
ze
het
succes
te
zien
en
vast
te
houden?

Hoe
bouwt
u
aan
en
met
uw
relaBes?
Ontwikkelt
en

betrekt
u
netwerken
van
stakeholders
als
potenBële

bron
van
creaBviteit
en
innovaBe?

Neemt
u
de
voor
een
duurzame

toekomst?

En
hoe
bent
en
blij?
u
in
dialoog
met
alle
stakeholders?

21
Hoe
organiseert
de
organisaBe

de
dialoog
met
alle

stakeholders
om
de
externe
en

interne
kansen
en
uitdagingen

te
vertalen
in
een
gedeelde
en

inspirerende
visie
en
missie?
Hoe
ontwikkelt
de
organisaBe

een
passend
management-‐
systeem
dat
is
afgestemd
op
de

visie,
missie,
waarden
en

ambiBes?
Hoe
blij?
de
leiding
persoonlijk

betrokken
en
weet
de
leiding

medewerkers,
(keten)partners

en
leveranciers
te
inspireren
en

te
moBveren?
Hoe
organiseert
en

respecteert
de
organisaBe
de

medewerkers
in
lijn
met
de

strategische
en

beleidsdoelstellingen?
Hoe
vertaalt
de
organisaBe,
op

basis
van
interne
en
externe

informaBe,
de
missie
in
een

heldere
strategie
en
beleid

met
duidelijke
plannen?
Hoe
zorgt
de
organisaBe
er

voor
dat
de
benodigde

middelen
voor
de

bedrijfsvoering
beschikbaar

zijn?
Hoe
idenBficeert
en
ontwerpt

de
organisaBe
effecBeve

primaire,
ondersteunende
en

besturingsprocessen
om
de

geformuleerde
doelstellingen

te
realiseren?
Hoe
zorgt
de
organisaBe
ervoor

dat
de
processen
effecBef

worden
uitgevoerd
en
dat

medewerkers
worden
ingezet

op
hun
competenBes?
Hoe
zorgt
de
organisaBe
ervoor

dat
de
effecBviteit
van
alle

processen
conBnu
worden

geëvalueerd
en
verbeterd?
Wie
beschouwt
u
als
uw

medewerkers
en
wat
vinden

zij
eigenlijk?
Wanneer
zijn
we

voor
elkaar
succesvol?
Wie
zijn
de
klanten
en

(keten-‐)partners
en
wat

verwachten
zij?
Waar
gaan
we

op
sturen
om
deze

verwachBngen
waar
te
maken

en
wanneer
zijn
we
dan

Wat
is
voor
de
organisaBe
de

maatschappij?
Waarover

neemt
de
organisaBe
de

en

waarop
is
zij
afrekenbaar?
Wie
zijn
de
bestuurders
en
de

financiers?
Wat
beschouwen
zij

als
kriBsch
voor
de
conBnuïteit

van
de
organisaBe?
Waarover

dient
de
organisaBe

verantwoording
af
te
leggen?
Het INK/EFQM model
Hoe
gee?
de
organisaBe
conBnu
en
integraal
vorm

aan
verbeteren,
vernieuwen
en
innoveren?

22
Plan
-‐
Do
-‐
Learn
-‐
Adapt
De
drie
assen
Waar
begint
uw
denken
en

handelen?
Staat
het
bereiken
van
de
resultaten

in
uw
handelen
centraal
en
is
alles

daarvan
afgeleid
of
bent
u
van

mening
dat
als
u
goed
bent
voor
de

organisaBe,
de
resultaten
dan
wel

vanzelf
komen.
Enablers
versus
Results
De
feedbackloop
in
het

model
nodigt
u
uit
om
na
te
gaan

hoe
de
bereikte
resultaten

verbeterd
kunnen
worden
door

maatregelen
te
nemen
in
één
of

meerdere
organisaBegebieden.
De
mens-‐as,
de
ondernemers-‐as

en
de
middelen-‐as.
Deze
assen
helpen

u
bij
het
zoeken
naar
verbanden
tussen

de
investeringen
die
u
kunt
doen
en
de

mogelijke
effecten
die
het
kan

opleveren
bij
de
diverse
stakeholders.
De
‘flow’
De
‘flow’
start
bij
het
element
Leiderschap
waar
de
basis
voor
de
organisaBe

wordt
geformuleerd
en
de
energie
wordt
gericht,
die
vervolgens
via
Strategie
en

Beleid
wordt
vertaald
naar
de
Medewerkers,
de
Middelen
en
de
Processen.
Het
zijn
de

processen
die
uiteindelijk
woorden
in
daden
omzeben
en
waarvan
het
beoogde
effect

merkbaar
moet
zijn
bij
de
Klanten,
de
Medewerkers,
de
Partners
en/of
de

Maatschappij
en
natuurlijk
uiteindelijk
ook
bij
de
Bestuurders
en
de
Financiers.
4 perspectieven
mens-‐as
ondernemers-‐as
middelen-‐as

23
Model van de verbindingen
Elke
organisaBe
kent
zijn
eigen
‘flow’.
Het
is
deze
‘flow’
die
door
alle
verbindingen
loopt
en

het
eigen
karakter
gee?
aan
de
composiBe
van
de
organisaBe.
Wat
maakt
uw
organisa:e
nu

eigenlijk
zo
uniek?
Hoe
verlopen
de
verbindingen
binnen
uw
organisa:e?
Wat
is
de
aard

van
deze
verbindingen
en
wat
leveren
ze
nu
op?
Onze
eerste
stap
in
deze
expediBe
wordt
het
ontdekken
en
duiden
van
de
verbindingen
aan

de
hand
van
de
vier
perspecBeven
a€omsBg
uit
het
INK/EFQM-‐denken.
Het
‘model
van
de

verbindingen’
helpt
u
hierbij.
Dit
model
stelt,
in
aanvulling
op
het
bekende
INK/EFQM-‐model,

visueel
de
verbindingen
tussen
de
10
velden
centraal.
Het
‘model
van
de
verbindingen’
is
in

de
prakBjk
een
waardevol
hulpmiddel
gebleken
om,
in
dialoog
met
collega’s,
te
praten
over

de
kwaliteit
van
de
samenhang
binnen
de
organisaBe.
Voordat
u
hiermee
aan
de
slag
kunt
gaan,
is
het
van
belang

eerst
iets
meer
te
weten
van
de
verschillende
aandachts-‐
gebieden
en
hoe
deze
zich
tot
elkaar
verhouden.
De

‘richBngsvragen’
per
aandachtsgebied
helpen
u
de
‘flow’

binnen
uw
organisaBe(onderdeel)
te
ontdekken.

Leiderschap
Leiderschap
gaat
over
de
manier
waarop
de
leiding
de
organisaBe
op
koers
houdt
en

inspireert
tot
ontwikkeling.
Met
een
visie
op
de
toekomst
die
in
dialoog
met
de
belang-‐
hebbenden
wordt
gevormd.
Leidinggevenden
stemmen
de
bedrijfsvoering
hierop
af
en
zijn

zichtbaar
betrokken
bij
de
ontwikkeling
van
de
organisaBe.
Leiderschap
gaat
niet
alleen
over

de
direcBe,
maar
betre?
alle
leidinggevende
niveaus
binnen
de
organisaBe.
De
verbinding

naar
Medewerkers,
Strategie
en
Beleid,
en
Middelen
is
dan
ook
snel
gemaakt.
De

onderstaande
vijf
helpen
u
bij
het
duiden
van
deze
verbindingen
bij
uw

organisaBe:
Hoe
organiseert
de
organisa:e
de
dialoog
met
alle
belanghebbenden
over
de

externe
en
interne
kansen
en
uitdagingen?
Hoe
wordt
de
visie
en
missie
ontwikkeld
en
gedeeld?
Hoe
ontwikkelt
de
organisa:e
een
passende
structuur
en
cultuur
die
is
afgestemd

op
de
visie,
missie,
waarden
en
ambi:es?
Hoe
is
de
leiding
(persoonlijk)
betrokken
op
alle
niveaus
binnen
de
organisa:e?
Hoe
weet
de
leiding
medewerkers,
(keten)partners
en
leveranciers
te
inspireren
en

te
mo:veren?
Het
‘model
van
de
verbindingen’
|
INK-‐EFQM
Naviga;emap

24
Strategie en Beleid
Strategie
en
Beleid
gaat
over
de
manier
waarop
de
organisaBe
haar

missie
en
visie
vertaalt
naar
de
dagelijkse
prakBjk,
naar
de
te

behalen
resultaten
voor
alle
belanghebbenden
en
naar
de

processen
die
hiervoor
nodig
zijn.
O?ewel,
de
concreBsering
in

beleid,
plannen,
processen
en
budgeben.
Daarnaast
gaat
Strategie

en
Beleid
ook
over
de
manier
van
communiceren
erover
in
en

buiten
de
organisaBe.
Strategie
en
Beleid
staat
centraal
in
de

‘enablers’
kant
en
hee?
dus
direct
invloed
op
alle
andere
voorwaardenscheppers.
De

volgende
helpen
u
bij
het
duiden
van
deze
verbindingen:
Hoe
en
met
wie
vertaalt
de
organisa:e
de
missie
in
een
heldere
strategie,
beleid,

processen
en
concrete
plannen?
Hoe
verloopt
de
communica:e
over
de
strategie
en
het
beleid?
Management van Medewerkers
Bij
Management
van
Medewerkers
gaat
het
vooral
over
de
manier

waarop
de
organisaBe
(in
lijn
met
de
visie,
missie)
de
kennis,

kwaliteiten
en
energie
van
de
medewerkers
benut.
Hoe
worden
de

medewerkers
in
de
gelegenheid
gesteld
tot
het
ontwikkelen
en

inzeben
van
hun
kwaliteiten.
Hoe
krijgen
medewerkers
erkenning,

respect
en
waardering
voor
hun
bijdrage.
Naast
de
koppeling
met

Leiderschap
en
Strategie
en
Beleid
is
er
ook
een
duidelijke
lijn
naar

Processen.
Daar
wordt
de
energie,
de
kennis
en
kunde
van
de
medewerkers
omgezet
naar

producten
en
diensten
voor
de
de
diverse
belanghebbenden.
De
volgende
‘richBngsvraag’

helpt
u
bij
het
duiden
van
deze
verbindingen:

Hoe
organiseert,
investeert
en
respecteert
de
organisa:e
de
medewerkers
in
lijn

met
de
strategische
en
beleidsdoelstellingen
en
hoe
weet
zij
deze
op:maal
in
te

ze_en?
Management van Middelen
Bij
Management
van
Middelen
gaat
het
over
de
wijze
waarop
de

organisaBe
ervoor
zorgt
dat
de
middelen
die
nodig
zijn
om
de

organisaBe
draaiende
te
houden
beschikbaar
zijn.
Het
gaat
over
de

manier
waarop
middelen
worden
toegekend
om
de
acBviteiten
uit

te
voeren.
Onder
middelen
verstaat
men
geld,
kennis
en

technologie,
materialen
en
diensten.
Ook
de
wijze
van

samenwerking
met
leveranciers
en
partners
valt
binnen
dit

element.
De
volgende
helpen
u
bij
het
duiden
van
deze
verbindingen:

Hoe
zorgt
de
organisa:e
ervoor
dat
de
benodigde
(financiële)
middelen,
kennis,

ICT,
materiaal
et
cetera
beschikbaar
zijn
voor
de
bedrijfsvoering?
Hoe
worden
partners
en
leveranciers
betrokken?
Management van Processen
De
wijze
waarop
de
organisaBe
vanuit
de
strategie
en
het
beleid

haar
processen
(werkzaamheden)
idenBficeert,
ontwerpt,
beheerst,

verbetert
en
vernieuwt
(innoveert)
staat
hier
centraal.
Management

van
processen
vraagt
om
evenwicht
tussen
enerzijds
standaar-‐
disaBe
en
regulering
en
anderzijds
ruimte
en
handelingsvrijheid

voor
de
professionele
medewerker
om
in
de
prakBjk
adequaat
te

kunnen
funcBoneren.
Dit
veld
is
het
hart
van
het
INK/EFQM-‐model

en
dat
is
niet
zo
verwonderlijk.
Het
is
de
samenwerking
tussen

mensen
in
de
uitvoering
die
doorslaggevend
is
voor
het
succes
van

de
organisaBe.
De
volgende
‘richBngsvraag’
helpt
u
bij
het
duiden

van
deze
verbindingen:

Hoe
zorgt
de
organisa:e
ervoor
dat
de
werkzaamheden
(processen),
vanuit
het

perspec:ef
van
de
stakeholders,
effec:ef
en
efficiënt
worden
uitgevoerd
en
dat

medewerkers
en
partners
op
hun
competen:es
worden
ingezet?

25
Klanten en Partners
Klanten,
partners
en
leveranciers
zijn
van
het
grootste
belang
voor

de
prestaBe
van
de
organisaBe.
Partners
zijn
externe
organisaBes

waarmee
intens
en/of
langdurig
wordt
samengewerkt:
dit
kunnen

leveranciers
en/of
afnemers
zijn,
soms
in
wisselende
rollen.
Medewerkers
In
dit
aandachtsgebied
komt
naar
voren
in
hoeverre
de

medewerkers
ook
daadwerkelijk
vinden
dat
zij
in
staat
zijn
en

worden
gesteld
hun
competenBes
in
te
zeben.
Maatschappij
De
organisaBe
maakt
deel
uit
van
de
maatschappij.
Het
is
de

maatschappij
die
direct
en
indirect,
invloed
kan
uitoefenen
op
de

organisaBe
en
op
alle
belanghebbenden.
Het
is
daarnaast

ook

haar
om
rekenschap
te
geven.
In
dit

aandachtsgebied
staan
bijvoorbeeld
de
inspanningen
op
het

gebied
van
Maatschappelijk
Verantwoord
Ondernemen

centraal.
Bestuur en Financiers
Bestuurders
en
ﬁnanciers
hebben
en
geven
uiteindelijk
een

oordeel
over
de
prestaBes
van
de
organisaBe.
Vanuit
hun

beïnvloeden
zij
de
richBng
van
de

organisaBe
en
zijn
dus
een
belangrijke
parBj.
De stakeholders
TradiBoneel
gaan
de
resultaatgebieden
(Medewerkers,
Klanten
en
Partners,

Maatschappij,
Bestuur
en
Financiers)
binnen
het
INK/EFQM-‐model
over
de
mate
waarin

de
belanghebbenden
de
organisaBe
waarderen.
Of
anders
gezegd,
in
welke
mate
het

rendement
van
de
inspanningen
aan
de
organisaBekant
zichtbaar
en
bruikbaar
is.
Het

model
stelt
daarbij
ook
de
vraag
wie
de
belanghebbenden
nu
precies
zijn
en
wat
hun

verwachBngen
zijn.
De
vragen
die
vanuit
dit
perspecBef
gesteld
kunnen
worden,
zijn

relevant
bij
het
ontdekken
van
de
verbanden
met
hulp
van
de
navigaBemap.

Voor
het
zoeken
naar
de
relaBes
is
het
echter
niet
van
belang
nadrukkelijk
aandacht
te

geven
aan
de
kwanBtaBeve
kant
van
de
resultaatgebieden.
Niet
de
Key
Perfomance

Indicators,
maar
de
Key
Perfomance
QuesBons
staan
in
het
model
van
de
verbindingen

centraal.
De
relevante
die
u
kunt
gebruiken
voor
alle
vier
de
velden
zijn:

Wie
zijn
nu
precies
de
belanghebbenden?

Wat
willen
ze?

Wat
geven
we
ze?

Wat
levert
het
(ons)
op?
Wat
levert
het
hen
op?
Wat
doen
ze
rich:ng
de
organisa:e?

Hoe
worden
ze
betrokken
bij
de
diverse
ac:viteiten?
En
hoe
verhouden
zij
zich
tot
elkaar?
“Het
werk
van
organisaties
wordt
niet
beoordeeld
op
output,
maar
op
outcome.
Het
gaat

namelijk
niet
om
de
infrastructuur,
maar
om
het
doorstromen;
niet
om
DBC’s,
maar
om

genezen;
niet
om
de
lescontacturen,
maar
om
het
leren.
Hoewel
het
minder
maakbaar
is,
zijn

de
organisatie
en
haar
bestuur
daar
uiteindelijk
wel
verantwoordelijk
voor.
Outcome
heeft

meer
te
maken
met
wat
het
doet,
dan
met
wat
het
is.
Sturen
op
outcome
vraagt
om
een

cultuur
die
zou
kunnen
wringen
met
outputsturing,”

[Citaat
van
Maarten
de
Winter,
auteur
van
het
sjoelbaksyndroom).

26
Het model van de verbindingen
Het
‘model
van
de
verbindingen’
|
INK/EFQM
Naviga;emap

27
Hoe te gebruiken - een stappenplan
1. Formeer
een
team
met
collega’s
Nodig
maximaal
8
collega’s
uit.
Het
liefst
mensen
met
een
open
en
kriBsche

houding
die
welwillend
zijn
om
mee
te
denken.
Het
helpt
als
ze
al
een
Bjdje

werkzaam
zijn
binnen
andere
afdelingen
en
zicht
hebben
op
de
relaBes

tussen
de
afdelingen.

2. Geef
alle
afdelingen
een
plek
in
de
INK/EFQM
Naviga:emap
Benoem
alle
afdelingen
binnen
de
organisaBe
en
teken
ze
in.
Let
goed
op

de
plek
die
je
voor
een
bepaalde
afdeling
kiest
en
hoe
deze
plek
zich
tot

andere
afdelingen
verhoudt.
Deze
stap
richt
zich
op
de
niet
direct
zichtbare

processen
en
creëert
voor
de
deelnemers
een
ruimtelijke
voorstelling
van

de
organisaBe
waarbinnen
ze
werken.

3. Benoem
een
recent
thema
dat
iedereen
aangaat
Een
goed
gekozen
thema
helpt
bij
het
starten
van
een
eerste
verkenning.

Dat
kan
bijvoorbeeld
de
opzet
en
uitvoering
van
een
nieuw
project
zijn
of

de
wijze
waarop
de
organisaBe
met
klachten
van
klanten
omgaat.
De

reacBe
op
een
slecht
persbericht
of
de
wijze
waarop
een
reorganisaBe

wordt
doorgevoerd.
Behandel
maximaal
drie
à
vier
thema’s.
Dat
is
echt

voldoende
om
de
essenBe
van
de
dynamiek
van
de
organisaBe
te
begrijpen.

4. Maak
met
elkaar
een
aantal
routes
De
INK/EFQM
NavigaBemap
hee?
alleen
tot
doel
een
dialoog
te
starten

over
hoe
de
verbindingen
lopen
in
een
organisaBe
en
aan
welke

voorwaarden
deze
zijn
verbonden.
De
bestaande
wegen
in
de
INK/EFQM

NavigaBemap
zijn
theoreBsch
en
in
de
prakBjk
kent
een
organisaBe
meer

wegen
die
bewandeld
kunnen
worden.
Er
zijn
sluipweggetjes,
ventwegen,

olifantenpaadjes,
wandelpaden,
steegjes,
snelwegen
en
promenades.
Je

bent
als
team
natuurlijk
vrij
om
van
de
gebaande
paden
af
te
wijken.
5. Stel
vragen
en
luister
Soms
loopt
het
team
vast
op
de
begrippen
of
ziet
men
niet
welke
afslagen

men
moet
of
kan
nemen.
De
omschrijvingen
en
richBngsvragen
op
de

vorige
pagina’s
helpen
bij
het
opgang
houden
van
de
zoektocht
en
het

vinden
van
nieuwe
wegen.
6. Benoem
de
afwegingen
die
je
met
elkaar
maakt
Anekdotes,
voorbeelden,
discussies
en
vragen
helpen
bij
het
vinden
van

de
routes.
Benoem
de
uiteindelijke
afweging
die
je
met
elkaar
maakt
en

plaats
één
of
meer
verkeerstekens
en/of
verkeersbelemmerende

maatregelen
die
deze
afweging
symboliseren
(zie
pagina
54).

7. Beschrijf
de
verkeersregels
Door
de
ingevulde
INK/EFQM
NavigaBemap
gezamenlijk
goed
te

bestuderen
en
te
analyseren
ontdekt
het
team
vanzelf
meerdere

algemeen
geldende
verkeersregels.
Deze
verkeersregels
zeggen
iets
over

de
eﬀecten
die
de
verbindingen
in
zich
hebben.
8. Bespreek
en
waardeer
de
clustering
Door
met
elkaar
te
reﬂecteren
op
de
gemaakte
clustering
ontstaat
er
een

hoger
niveau
van
analyse
(op
systeemniveau)
over
de
kwaliteit
van
de

samenhang
binnen
uw
organisaBe(onderdeel).
Lege
exemplaren
van
de
NavigaBemap
vindt
u
vanaf
pagina
73.
Op
de
volgende
pagina’s
vindt
u

twee
voorbeelden
uit
de
prakBjk.

28
Voorbeelden
Casus:
Invoering
Procesmanagement
Organisa:e
X
voert
Procesmanagement
in
om
de
ambi:es
te
verbinden
met
de
verschillende

bedrijfsonderdelen.
De
medewerkers
worden
bij
deze
invoering
nauw
betrokken.

Ter
bevordering
van
het
bewaken
van
de
samenhang
wordt
een
project
gestart
om
deze

invoering
te
regisseren.
Procesmanagement
wordt
geïntroduceerd
via
de
lijn
en
wordt
verder

ondersteund
met
een
MD-‐traject.
Het
bewaken
van
de
processen
gebeurt
volgens
vastgestelde

procedures.
Input
hiervoor
zijn
de
kengetallen
en
de
klachten
van
de
klanten.
Constateringen
Klanten,
(keten)partners
en
leveranciers
zijn
niet
betrokken
bij
het
ontwerp
van
de
processen.
IntegraBe
met
andere
beleidsiniBaBeven
die
een
klantgedreven
procesinrichBng
bevorderen,

is
nog
onvoldoende
gemaakt.
Geen
integrale
cyclus
voor
het
beoordelen
van
de
procesinrichBng.
Casus:
Ontwikkelen
meerjarenbeleidsplan
Bij
het
maken
van
het
meerjarenbeleidsplan
binnen
organisa:e
X
is
een
representa:eve

afvaardiging
van
de
organisa:e
betrokken
geweest.
De
visie
en
missie
van
de
organisa:e
is

hierbij
als
uitgangspunt
genomen.
Vervolgens
zijn
deze
lokaal
vertaald
in
overleg
met
de

medewerkers.
De
vertaling
van
de
doelen
naar
concrete
resultaten
vindt
plaats
binnen
het
MT

en
is
verder
afgestemd
met
de
individuele
medewerker
via
het
planningsgesprek.
Constateringen
Klanten,
(keten)partners
en
leveranciers
zijn
niet
direct
bij
het
ontwikkelen
van
het
jaarplan

betrokken
geweest.
De
teams
zijn
niet
betrokken
geweest
bij
de
vertaling
van
doelen
naar
concrete
resultaten.
CommunicaBe
over
het
beleid
naar
andere
stakeholders
hee?
onvoldoende
plaatsgevonden.
Analyse
Op
basis
van
de
gevoerde
discussies
en
de
bevindingen

beschreef
het
MT-‐team
die
deze
exerciBe
hee?
gedaan,
de

volgende
‘verkeersregels’
van
organisaBe
X:
De
‘buitenwereld’
mag/kan
niet
direct
parBciperen
en

invloed
uitoefenen.
De
leiding
bepaalt.

Sturen
vanuit
beleid
is
niet
vanzelfsprekend.
Medewerkers
worden
betrokken
en
mogen
mee-‐
denken.
Leren
gaat
via
systemen
en
niet
via
mensen.
Sugges:es
HRM
van
tacBsch
naar
strategisch
brengen.
Organiseren
structurele
parBcipaBe
stakeholders.
Doorontwikkeling
beleidsproces.

29
uit de praktijk
Casus:
Implementa:e
organisa:ekoers
Organisa:e
Y
is
bezig
met
het
inze_en
van
een
nieuwe
koers.
De
‘sleutel’
ligt
in
de

professionalisering
van
de
medewerkers
en
de
leidinggevenden.
Deze
nieuwe
koers
vraagt
om

een
cultuurverandering.
Om
hier
inhoud
en
betekenis
aan
te
geven
zijn
er
diverse
ac:es

(dialogen)
met
medewerkers
ondernomen.
Door
de
wijze
waarop
over
het
traject
wordt

gecommuniceerd,
wordt
het
echter
gezien
als
een
eenrich:ngsverhaal.
Constateringen
Middenkader
wordt
onvoldoende
meegenomen
in
de
dialoog.
Ontwikkeling
van
leiderschap
blij?
onderbelicht.
Er
ontstaan
(hierdoor)
tempoverschillen
tussen
de
leidinggevenden.
Casus:
Maatschappelijke
posi:e
Organisa:e
Y
staat
midden
in
de
maatschappij.
Organisa:e
Y
betrekt
diverse
belangengroepen

bij
het
maken
van
beleid.
Ini:a:even
van
medewerkers
ten
aanzien
van
goede
doelen
worden

ondersteund
en
de
organisa:e
voert
een
ac:ef
beleid
over
de
rela:es
met
de
pers.
De

maatschappij
waardeert
de
inspanningen
zeer
en
organisa:e
Y
ontvangt
met
regelmaat

erkenning
hiervoor
van
gerespecteerde
instan:es.
Constateringen
OrganisaBe
is
zeer
acBef
met
de
buitenwereld.
Met
name
de
(lokale)
poliBek
hee?
grote
invloed
op
beleid.
Er
is
echter
geen
speciﬁek
beleid
dat
alle
iniBaBeven
naar
buiten
toe
met
elkaar
verbindt
en

hier
focus
aan
gee?.
Analyse
Op
basis
van
de
gevoerde
discussies
kwam
dit
team
van

organisaBe
Y
met
de
volgende
‘verkeersregels’:
Maatschappij
en
poliBek
hebben
voorrang
op
belang

en
inbreng
van
de
eigen
medewerkers.
Middenkader
is
(nog)
geen
verbindend
element.
ReﬂecBe
op
leiderschap
is
onvoldoende
aanwezig.
Sugges:es
Aanhalen
dialoog
met
middenkader.
Ontwikkelen
beleid
op
maatschappelijke
iniBaBeven.
Herziening
van
de
beleidsportefeuille.

30
Mag het een onsje minder?
De
reacBe
van
bedrijven
op
de
recessie
is
met
name
gericht
op
het
strakker
beheersen
van
de

uitgaven
en
het
iniBëren
van
verbeterprogramma's.
Het
blijkt
dat
relaBef
weinig
organisaBes

oog
hebben
voor
het
stoppen
van
lopende
programma’s
en
acBviteiten.
Tijd
om
eens
sBl
te

staan
bij
alle
projecten,
acBes
en
instrumenten
die
uw
organisaBe
de
afgelopen
jaren
hee?

verzameld
en
u
af
te
vragen
of
ze
nog
steeds
hun
waarde
hebben.
Is
er
nog
steeds
sprake
van

synergie
of
ziet
u
een
opstapeling
van
instrumenten
en
een
toename
van
tegenstrijdigheden.

Een
organisaBe
verzamelt
in
de
loop
van
de
Bjd
tal
van
instrumenten
en
aanpakken.
Soms

ontstaan
vanuit
een
behoe?e
en
soms
ontstaan
vanuit
een
trend.
Elke
professie
binnen
uw

organisaBe
hee?
zo
zijn
eigen
visie
over
wat
goed
is
voor
de
organisaBe.
De
kracht
van

levensbehoud
zorgt
ervoor
dat
u
nog
steeds
werkt
met
verouderde
en/of
niet
eﬀecBeve

instrumenten.

Wat kunt u hieraan doen?
Begin
met
een
inventarisaBe.
Want
weet
u
hoeveel
van
dergelijke
instrumenten
er
binnen
uw

organisaBe
aanwezig
zijn?
De
INK/EFQM
NavigaBemap
kan
u
hierbij
helpen.
Bijkomend

voordeel
van
het
uitzeben
van
deze
vraag
is
het
oproepen
van
een
discussie
over
wat
nu

precies
onder
een
instrument
wordt
verstaan.
Wist
u
dat
een
organisaBe
gemiddeld
circa
13

benaderingen
hee?
geadopteerd
met
de
daarbij
behorende
instrumenten?
De
tweede
stap
is
om
per
instrument
een
aantal
aanvullende
gegevens
op
te
vragen.
Wie
is
de

eigenaar
en
wie
is
de
opdrachtgever?
Is
er
een
beschrijving
van
de
aanpak
en
zijn
er

doelstellingen
geformuleerd?
Deze
tweede
stap
zal
u
gaan
verrassen!
De
derde
stap
is
het
beoordelen
van
de
instrumenten.
De
antwoorden
op
de
vragen
hiernaast

leveren
u
gerichte
informaBe
op
voor
verdere
opBmalisaBes.
Tweaking
Kan
(of
mag)
het
niet
minder?
Probeer
dan
die
instrumenten
te
recyclen
die
anders
onnodig

verloren
zullen
gaan.
Pas
ze
zodanig
aan
(Tweaking),
dat
ze
weer
zijn
afgestemd
op
de
ambiBes.
Checklist:
Is de doelstelling van het instrument een
afgeleide van de missie, visie en strategie van
de organisatie?
Is de werking van het instrument transparant
voor alle relevante betrokkenen?
Is de toepassing onderbouwd met goed
gedefinieerde processen?
Zijn de relaties met andere instrumenten/
activiteiten vastgesteld?
Is het instrument planmatig geïntroduceerd
en wordt het breed en diep toegepast?
Wordt het instrument met regelmaat
geëvalueerd op effectiviteit en efficiëntie en
op basis hiervan bijgesteld?
Zien de gebruikers de toegevoegde waarde in
van het instrument in relatie tot het
verbeteren van de kwaliteit van de
dienstverlening en/of producten?

31
Het oog
van de
Meester
Maak
uw
eigen
storyboard
Stap
3:
Volgen
van
de
dynamiek

32
Volgen van de dynamiek
Een
excellente
organisaBe
presteert
niet
alleen
goed;
ze
weet
ook
waarom
ze
goed
presteert,

en
ze
weet
ook
hoe
ze
in
de
toekomst
goed
blij?
presteren.
De
vraag
is:
Weet
u
hoe
goed

uw
organisaBe
presteert
en
waarom
dat
zo
is?
Hier
start
uw
expediBe
naar
de
ontwikkeling

van
de
composiBe
van
uw
organisaBe
in
de
loop
der
jaren.
Aan
de
hand
van
de
ervaringen

en
inzichten
die
zijn
opgedaan
met
The
Management
Challenge®
ontdekt
en
volgt
u
de

dynamiek
van
de
verbindingen
die
de
basis
vormen
van
de
organisaBe
van
morgen.
The Management Challenge
®
The
Management
Challenge®
is
een
simulaBespel
gebaseerd
op
het
INK-‐Managementmodel,

EFQM
Excellence
model
en
de
theorieën
van
Graves.
Het
spel
laat
deelnemers
leren
en
ervaren

wat
het
effect
is
van
gericht
aandacht
geven
aan
het
ontwikkelen
van
de
organisaBe
en
haar

medewerkers.
The
Management
Challenge®
simuleert
de
bedrijfsvoering
van
een
(ficBeve)

organisaBe
over
één
tot
maximaal
vijf
jaar,
a‡ankelijk
van
de
duur
van
het
‘spel’.
Elk
kwartaal

nemen
de
deelnemende
teams
een
aantal
beslissingen.
Uit
een
lijst
van
circa
130
maatregelen

maken
zij
hun
keuze.
Het
gaat
om
maatregelen
die
a€omsBg
zijn
uit
de
ondernemingsprakBjk
en

die
telkens
invloed
hebben
op
verschillende
aspecten
van
de
bedrijfsvoering.
Indien
de
teams

bepaalde
aandachtsgebieden
negeren,
ontstaat
erosie
en
zal
de
score
in
dat
domein

automaBsch
dalen.
Soms
is
ook
de
samenhang
van
maatregelen
bepalend
voor
het
gewenste

effect.
Ook
dit
element
is
duidelijk
in
The
Management
Challenge®
verweven.
Het oog van de Meester
©
Om
inzichtelijk
te
maken
wat
het
effect
is
van
de
keuzes
van
een
team,
ontwierp
de
‘founding

father’
van
het
spel,
Willem
Jan
van
der
Veldt,
een
diagram
dat
eruitziet
als
een
oog:
Het
oog
van

de
Meester©.
Het
oog
maakt
gedurende
het
spel
de
dynamiek
van
de
verbindingen
zichtbaar
en

is
daarom
voor
u
een
prachBg
hulpmiddel
om
de
dynamiek
binnen
uw
eigen
organisaBe
te

visualiseren
en
te
analyseren.
Het
oog
wordt
hiernaast
nader
uitgelegd.
Maak uw eigen storyboard
Aan
de
hand
van
de
voorbeelden
op
de
volgende
pagina’s
wordt
u
uitgedaagd
een

storyboard
van
uw
eigen
organisaBe(eenheid)
te
maken.
Bestudeer
daarvoor
de

dynamiek
van
de
ogen
in
de
voorbeelden
en
gebruik
deze
als
basis
voor
uw
eigen

verhaallijn.
De
volgende
vragen
helpen
u
bij
het
bestuderen
van
de
voorbeelden:
Hoe
oogt
het
oog
op
het
eerste
gezicht?
Op
welke
aandachtsgebieden
is
veel
geïnvesteerd?
Welke
gebieden
‘scoren’
relaBef
laag?
Is
er
een
verschil
zichtbaar
tussen
de
‘enablers’
en
de
‘results’?
Is
er
een
samenhang
zichtbaar
tussen
de
verschillende
aandachtsgebieden?
Herkent
u
bijvoorbeeld
de
drie
assen?
Ziben
er
haperingen
in
‘De
flow’?
Waar
ziben
de
grootste
veranderingen
in
de
opvolgende
perioden?
Had
u
deze
op
basis
van
de
beschrijvingen
verwacht?
Waar
had
u
op
geïnvesteerd?
Ziet
u
een
dynamiek
in
de
Bjd
ontstaan?

33
De
4
‘Results’De
5
‘Enablers’
Waardering
van
een

aandachtsgebied
op
een

schaal
van
1
-‐10
Gewogen
waardering
van

de
‘Enablers’
op
een
schaal

van
1
-‐10
Gewogen
waardering
van

de
‘Results’
op
een
schaal

van
1
-‐10
Gewogen
waardering
van

de
totale
organisaBe
op
een

schaal
van
1
-‐10
mens-‐as
ondernemers-‐as
middelen-‐as
Waardering
van
de

getoonde
kleuren
op
een

schaal
van
1
-‐10 L ! = Leiderschap
Me! = Management van Medewerkers
S&B! = Strategie en Beleid
MM! = Management van Middelen
P! = Management van Processen
B&F! = Bestuur en Financiers
Ma! = Maatschappij
K&P! = Klanten en Partners
MR! = Medewerkers

34
Storyboard Enablers before Results
Client De Groene Ploeg Titel Ready - Steady - Go
Storyboard Enablers before Results Spot Groep B Taaknr. D203
Shot 1: Startpositie
De organisatie staat er matig voor. De stake-
holders geven de organisatie een 5,7. Ook op de
beurs is men matig tevreden.
Shot 2: Jaar 3, kwartaal 1
Het MT wijst op de ernst van de situatie en het
gevoel van noodzaak wordt gedeeld. Er wordt
geïnvesteerd in gemeenschappelijk leiderschap
om de energie goed te kunnen richten.
De organisatie blijft in zichzelf investeren en is
sterk naar binnen gekeerd. Ze vergeet echter
gericht te investeren in de processen.
Het MT houdt vast aan haar beleid, maar
investeert nu ook stevig in de processen.
Klanten en relaties zien en waarderen dat, met
als gevolg betere resultaten.
Het verbeteren van de arbeidsvoorwaarden en
het in balans brengen van de bevoegdheden en
verantwoordelijkheden wordt gewaardeerd. De
kwaliteit van de processen loopt echter weer
iets terug.
De resultaten zijn goed, maar een dalende
trend is zichtbaar. De externe stakeholders
geven de organisatie 6,9 tegen 7,5 in Q1. De
verhouding aandacht naar binnen en naar
buiten raakt in onbalans.

35
Storyboard Geen focus
Client Zorg op Maat Titel Flip - Flop
Storyboard Geen focus Spot Groep B Taaknr. D203
Shot 1: Startpositie
De organisatie staat er matig voor. De stake-
holders geven de organisatie een 5,7. Ook op de
beurs is men matig tevreden.
Het MT gaat een veilige koers varen. Er
worden organisatorische maatregelen
genomen en geïnvesteerd in de medewerkers
via opleidingen en het verbeteren van de
arbeidsvoorwaarden en de processen.
De doelgroepen worden nader onderzocht en
het aanbod wordt toegankelijker gemaakt. De
processen worden niet onderhouden en de
aandacht voor de medewerkers verslapt.
De organisatie klapt in. De focus is weg. De
organisatie maakt ‘lawaai’ naar buiten, maar
verzuimt te investeren in zichzelf.
Als gevolg lopen ook de resultaten hard terug.
De processen worden nu weer aangepakt en er
wordt ook geïnvesteerd in de medewerkers.
Een herijking van de strategie is op zijn plaats.
De basis is deels weer op orde, maar aan de
processen dient nog wel getrokken te worden.
De klanten zijn nog niet tevreden. Nu moet de
organisatie de processen consistent gaan
aanpakken.

36
• Klantsegmentering
• HRM
naar
de
lijn
• Proceseigenaarschap
• Van
klantgericht
naar
klantgedreven
• Verbeteren
en
borgen
serviceconcept
• Coaching
en
ondersteuning
leidinggevenden
• Gestructureerd
meten
en
verbeteren
• OperaBonele
eﬃciency
• Doorontwikkelen
E-‐dienstverlening
• MulBchannelbenadering
• Kennismanagement
• Van
aanbod
naar
afzet
oriëntaBe
• Ontwikkelen
ondernemerschap
• Resultaatverantwoordelijke
afdelingen
• Structuur
naar
matrix-‐organisaBe
• Co-‐creaBe
met
klanten
en
ketenpartners
• Investeren
in
teamontwikkeling
• Invoeren
procesgericht
werken
en
denken
• Zelfsturing
als
leidend
managementprincipe
• Invoering
competenBemanagement
• Herziening
serviceconcept
• AcBvity
Based
CosBng
Storyboard Groeien en Bloeien
Client Organisatie X Titel The real deal
Storyboard Groeien en Bloeien Spot Randstad Taaknr. 2005 - 2008 - 2011
2005
2008
2011

Ebook: Excelleren door Samenhang en Dialoog

Ebook: Excelleren door Samenhang en Dialoog

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Empfohlen

Empfohlen (20)

Ebook: Excelleren door Samenhang en Dialoog