O documento discute investimento-anjo e private equity como fontes de financiamento para empreendimentos culturais e criativos. Em três frases ou menos, o documento descreve o que é investimento-anjo, características de investidores-anjo, e exemplos de modelos de negócios de startups que podem receber investimentos.

1. Curso:
Fontes de Financiamento - Empreendimentos Culturais e Criativos
Aula 3
Investimento-Anjo e Private equity
Minom Pinho
Noções gerais para encontrar investidores para o seu negócio: requisitos, riscos
e vantagens.

2. O que é um Investidor-Anjo.
O Investimento-Anjo é originário dos EUA, aonde é conhecido como Angel Investor ou
Business Angel, apresentando as seguintes características:
1. É efetivado por pessoa física (que pode investir através de uma PJ, mas com recursos
e trabalho próprios; não de terceiros*).
2. Investe em empresas nascentes(startups), próximas aonde reside, para poder apoiá-
las.
3. Tem normalmente uma participação minoritária no negócio.
4. Não tem posição executiva na empresa, mas apóia o empreendedor com seu
conhecimento, experiência e relacionamento, além dos recursos financeiros. O que é
conhecido como smart-money.
*O Investimento com recursos de terceiros é chamado de "gestão de recursos". É
efetivado por fundos de investimento e similares, sendo uma modalidade importante e
complementar a de Investimento-Anjo, é normalmente aplicado em aportes subsequentes.
Fonte:
h)p://www.anjosdobrasil.net

3. O Investidor-Anjo.
O Investidor-Anjo é normalmente um (ex-)empresário/empreendedor ou executivo que já
trilhou uma carreira de sucesso.
Acumulou recursos suficientes e alocar uma parte deles(normalmente entre 5% a 10% do
seu patrimônio) para investir em novas empresas.
Aplica sua experiência apoiando as empresas em que investe.
Diferentemente que muitos imaginam, o Investidor-Anjo normalmente não é detentor de
grandes fortunas, pois o investimento-anjo para estes seria muito pequeno para ser
administrado.
Fonte:
www.anjosdobrasil.net

4. Parâmetros do investimento-anjo:
- O investimento-anjo não é uma atividade filantrópica e/ou com fins sociais.
- O Investidor-Anjo tem como objetivo aplicar em negócios com alto potencial de retorno,
que consequentemente terão um grande impacto positivo para a sociedade através da
geração de oportunidades de trabalho e de renda.
- O termo "anjo" é utilizado pelo fato de não ser um investidor puramente financeiro que
fornece apenas o capital necessário para o negócio, mas por apoiar o empreendedor,
aplicando seus conhecimentos, experiência e rede de relacionamento para orientá-lo e
aumentar suas chances de sucesso.
O investimento-anjo em uma empresa é normalmente feito por um grupo de 2 a 5
investidores, tanto para diluição de riscos como para o compartilhamento da dedicação,
sendo definido para cada negócio 1 ou 2 como investidores-líderes, para agilizar o
processo de investimento.
Fonte:
www.anjosdobrasil.net

5. Características do Investidor Anjo:
O Investimento Anjo é a primeira etapa de investimento em um projeto ou uma empresa
start-up.
O investimento individual vai de R$ 25.000 A R$100.000, dependendo do negócio, região
e quantidade de Investidores-Anjo presentes no investimento.
O valor de investimento pretendido deve ser preferencialmente inferior a 1 milhão de reais.
Geralmente não adquire mais do que 30 ou 40% de uma empresa.
Ele não está interessado em sentar na poltrona do presidente e ditar ordens.
Não está interessado em empresas que apresentam poucas barreiras de entrada, mesmo
que o negócio possa ser extremamente lucrativo.
A empresa deve ser inovadora ou de base tecnológica. Entende-se por inovadora uma
empresa que preste uma solução ou serviço pioneiro em sua região.
Não deseja ficar na empresa investida por muito tempo, pelo contrário.
O processo de Investimento-Anjo pode durar em torno de dois a seis anos. Após esse
período o investidor espera vender a empresa para um “player” maior (ou outra condição
de saída).
Fonte:
www.INVESTIMENTOanjo.COM

6. Investidor-Anjo
Guia Prático para Empreendedores e Investidores
1a. edição, 2011
Cassio A. Spina
nVersos

7. STARTUPS
Uma companhia start-up ou startup é uma empresa com um histórico operacional limitado.
Essas empresas, geralmente recém-criadas, estão em fase de desenvolvimento e
pesquisa de mercados.
O termo se tornou popular internacionalmente durante a bolha da internet, quando um
grande número de empresa “ponto com” foram fundadas.
Uma startup é uma empresa nova, até mesmo embrionária ou ainda em fase de
constituição, que conta com projetos promissores, ligados à pesquisa, investigação e
desenvolvimento de ideias inovadoras.

8. STARTUPS
Por ser jovem e estar implantando uma ideia no mercado, outra característica das startups
é possuir risco envolvido no negócio.
Mas, apesar disso, são empreendimentos com baixos custos iniciais e são altamente
escaláveis, ou seja, possuem uma expectativa de crescimento muito grande quando dão
certo.
Algumas empresas já solidificadas no mercado e líderes em seus segmentos, como o
Google, a Yahoo e o Ebay, também são consideradas startups.
Essas empresas, normalmente de base tecnológica, possuem espírito empreendedor e
uma constante busca por modelo de negócios inovador.
Este modelo de negócios é a maneira como a startup gera valor – ou seja, como
transforma seu trabalho em dinheiro.

9. STARTUPS
Um exemplo de startup é o modelo de negócios do Google que se baseia em cobrar por
cada click nos anúncios mostrados nos resultados de busca.
Outro exemplo seria o modelo de negócio de franquias: o franqueado paga royalties por
uma marca, mas tem acesso a uma receita de sucesso com suporte do franquiador – e
por isso aumenta suas chances de gerar lucro.
Empresas que criam modelos de negócio altamente escaláveis, a baixos custos e a
partir de ideias inovadoras são empresas startups.
Startups não são somente empresas de internet. Elas só são mais frequentes na internet
porque é bem mais barato criar uma empresa de software do que uma indústria.

10. PRIVATE
EQUITY
Private equity é um tipo de atividade financeira realizada por instituições que investem
essencialmente em empresas que ainda não são listadas em bolsa de valores, com o
objetivo de alavancar seu desenvolvimento. Esses investimentos são realizados via
FUNDOS DE PRIVATE EQUITY.
Private Equity geralmente são realizados em empresas emergentes de maior porte com
grande potencial.
Em sua maioria são constituídos em acordos contratuais privados entre investidores e
gestores, não sendo oferecidos abertamente ao mercado e sim através de colocação
privada.

11. PRIVATE
EQUITY
Principais formas de atuação
• Venture capital: investimento na fundação de uma empresa nova ou expansão de
uma empresa pequena;
• Buy-out: aquisição de parte significativa ou até mesmo o controle de uma empresa
mais madura em seu estágio de desenvolvimento;
• Situações extraordinárias: investimento em empresas que passam por dificuldades
financeiras ou sofrem mudanças impactantes, tais como mudanças regulatórias e de
tendências do mercado.

12. RODADAS DE NEGÓCIOS E PITCHINGS
A apresentação para os investidores devem ter no máximo 20 slides.
1) APRESENTAÇÃO
No primeiro slide coloque o nome e logotipo da empresa.
Inclua também o nome do empreendedor(es) e uma breve descrição sobre suas respectivas
experiências profissionais.
Sintetize em poucas linhas a atividade da sua empresa.
2) VISÃO GERAL DO NEGÓCIO
Diga o que você vende e que serviço ou solução sua empresa está prestando.
Utilize uma linguagem de fácil entendimento e bem sintetizada, pois isso define o contexto para o
resto de sua apresentação.
3) EQUIPE EXECUTIVA
Em uma linha descreva cada integrante de sua equipe executiva.

13. 4) MERCADO
Defina qual o seu nicho de mercado, tamanho, possibilidade de crescimento e fraquezas.
Qual o seu diferencial e o que exatamente faz. Utilize um protótipo, uma imagem ou um simples
diagrama. Se o investidor não sabe exatamente o que você vai fazer, provavelmente ele não terá
motivos suficientes para investir tempo e capital em sua empresa.
5) MODELO DE NEGÓCIOS
Quem paga, quanto e de onde. Fluxos de receitas anuais.
6) CONSUMIDORES
Quantos, quem são eles, processo de distribuição.
7) PARCERIAS
Caso tenha qualquer parceria estratégica informe ao investidor.

14. 8) CONCORRENCIA
Quem são seus concorrentes? Qual o grau de ameaça?
Quais são os diferenciais?
Lembre-se que para tudo existe concorrência e se você disser que não existe nenhuma será
improvável de obter financiamento. Inclua concorrentes diretos e indiretos.
9) BARREIRAS DE ENTRADA
Como os concorrentes serão evitados?
10) PLANO FINANCEIRO
Receitas e despesas. Dois anos atrás e quatro anos afrente.
11) POTENCIAL DO NEGÓCIO E USO DOS RECURSOS
Para que você precisa do investimento e onde pretende chegar.
12) ESTRUTURA DE CAPITAL E VALUATION
Quanto você já faturou anteriormente, quem são seus investidores atuais, o que você está
procurando nesta rodada e como você chegou ao valuation sugerido.

15. 13) RESUMO
Um resumo das características mais fortes do seu empreendimento. Atenha-se aos cinco ou seis
pontos mais importantes. Certifique-se que o último ponto citado seja o mais forte.

16. BUSINESS MODEL GENERATION
Alexander Osterwalder e Yves Pigneur
Um manual para visionários, empreendedores e inovadores.
Um best-seller que virou fenômeno global - aplicado por pessoas de
inúmeros países. Ensina como compreender, criar e diferenciar o seu
modelo de negócio e forma simples e sistematizada.
O BMG foi testado e aplicado em diversos países do mundo e em
empresas como IBM, Deloitte, Ericsson, dentre outras.

17. BUSINESS MODEL GENERATION
Alexander Osterwalder e Yves Pigneur
O best-seller no brasil:

18. BUSINESS MODEL GENERATION
Alexander Osterwalder e Yves Pigneur
http://www.businessmodelgeneration.com/

19. - Você possui espírito empreendedor?
- Você sempre pensa sobre como criar
valor e construir novos negócios?
- Pensa continuamente em como
melhorar ou transformar seu negócio ou
sua empresa?
- Quer encontrar maneiras inovadoras de
fazer negócios, gerar movimentos,
promover mudanças?

20. BUSINESS MODEL GENERATION
Um modelo de negócios que descreve como uma organização cria,
entrega e promove/gera valor (capture value) para o mercado.
Os conceitos aplicados ao desenho do modelo e às descrições do
negócio devem ser simples, relevantes, intuitivamente
compreensíveis.
Servem para descrever o modelo de negócio e trabalhar com ele
criando novas estratégias e soluções.

23. CANVAS
9 BLOCOS DE CONSTRUÇÃO DO MODELO
Os nove blocos trabalham de forma diferenciada
com os 4 elementos de um negócio: clientes, oferta,
infraestrutura e viabilidade financeira.

24. 1 Segmento de Mercado/Clientes

25. 1 Segmento de Mercado/Clientes
Para quem estamos criando valor?
Quem são nossos clientes mais importantes?
Descreve os diferentes grupos de pessoas ou organizações com os quais
uma empresa deseja ou pretende relacionar-se com ou servir.

26. 2 Proposição de Valor / Valor agregado

27. 2 Proposição de Valor / Valor agregado
Que valores entregamos aos nossos clientes?
Que problemas dos nossos clientes estamos resolvendo?
Descreve o conjunto de produtos e serviços que cria valor para um
segmento de mercado(clientes). É a razão pela qual os clientes escolhem
a sua empresa e não outra.

28. 3 Canais

29. 3 Canais
Que canais de distribuição/comunicação devemos utilizar para
chegar aos nossos clientes/públicos? Que canais estamos
utilizando hoje? Que outros canais podemos utilizar? Há
integração entre os canais de comunicação, distribuição e
vendas? Quais funcionam melhor? Quais são os mais
eficientes? Eles dialogam e se adequam às rotinas/hábitos dos
clientes?
-Descreve como uma empresa se comunica e alcança seus clientes para
entregar os valores propostos pelo negócio, Canais de comunicação,
distribuição e vendas compõem as interfaces da empresa/organização com
os clientes/públicos. Canais são pontos de contato com o cliente/públicos e
desempenham um papel importante na experiência oferecida pela
organização/empresa.

30. 4 Relacionamento com os Clientes

31. 4 Relacionamento com os Clientes
Que tipo de relação cada segmentos de clientes espera
estabelecer/manter com a nossa empresa/organização?
Quais os tipos de relacionamento que temos estabelecido
com os clientes? Os relacionamentos envolvem altos
custos? Como estes relacionamentos interagem com o
resto do nosso modelo de negócio?
-Descreve os tipos de relacionamentos que uma empresa estabelece com
segmentos específicos de clientes A empresa deve ter clareza sobre o tipo
de relação que deseja estabelecer com cada segmento. Relacionamentos
podem variar de pessoal para automatizados. As políticas de relacionamento
com o cliente influenciam profundamente a experiência geral do cliente.
Podem ser orientados pelas motivações abaixo:
a) Aquisição de novos clientes; b) Retenção/fidelização de clientes; c)
Impulsionar as vendas (upselling).

32. 5 Fluxos de Receitas

33. 5 Fluxos de Receitas
Que valor os nossos clientes estão realmente dispostos a
pagar pelos produtos e serviços oferecidos? Quanto e
como eles pagam por estes produtos/seviços atualmente?
Qual a receita gerada por cada segmento de mercado
atendido e quanto ela contribui para as receitas globais
da empresa/organização?
A empresa deve se perguntar: Qual o preço que cada segmento está
realmente disposto a pagar pelos produtos/serviços oferecidos?
Responder a esta questão permite à empresa/organização gerar um ou mais
fluxos de receitas provenientes dos múltiplos segmentos de mercado/
clientes atendidos.

34. 6 Recursos-Chave

35. 6 Recursos-Chave
Quais os recursos envolvidos para gerar valor aos
produtos/serviços da minha empresa? E para construir/
ativar canais de comunicação/distribuição e venda? O que
é necessário para garantir estratégias de relacionamento
com segmentos específicos de mercado? Quais os
recursos envolvidos na geração de receitas do meu
negócio?
Descreve os ativos mais importantes necessários à implementação e
funcionamento do modelo de negócios. Estes recursos permitem que uma
empresa crie valor agregado, atingindo mercados, mantendo relações com
segmentos de clientes e gerando fluxos de receitas contínuos.
Diferentes recursos são necessários a partir do tipo de modelo de negócio. A
fabricante de microchips requer instalações de capital intensivo de produção,
enquanto que um designer de microchips se concentra mais em recursos
humanos.
Os recursos podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos. Podem
ser próprios, arrendados ou adquiridos de parceiros-chave.

36. 7 Atividades-Chave

37. 7 Atividades-Chave
Descreve as coisas mais importantes que uma empresa deve fazer para fazer
com que o modelo de negócio funcione. Cada modelo de negócio exige uma
série de atividades-chave.
São as ações mais importantes que uma empresa deve observar para operar
com êxito.
São as atividades fundamentais que garantem a criação e a oferta de valor
agregado aos produtos/serviços da empresa, o alcance dos segmentos de
mercados, a manutenção dos relacionamentos com clientes e a geração de
receitas.

38. 8 Parcerias-Chave

39. 8 Parcerias-Chave
Quem são os nossos principais parceiros? Quem
são os nossos principais fornecedores? Que
recursos-chave estão envolvidos na adquisição
de parceiros? Quais as atividades-chave dos
nossos parceiros e como elas dialogam com/
facilitam/dinamizam o nosso negócio?
Descreve a rede de fornecedores e parceiros que fazem o modelo
de negócio funcionar.
Empresas firmam parcerias por muitas razões, mas recentemente
as parcerias estão se tornando a verdadeira sustentação de
muitos modelos de negócios. As empresas criam alianças para
otimizar seus modelos de negócios, reduzir o risco ou adquirir
recursos.

40. 9 Estrutura de Custos

41. 9 Estrutura de Custos
Quais são os custos mais importantes inerentes ao
nosso modelo de negócio? Quais recursos-chave são
mais caros? Quais atividades-chave que são mais
caros?
Descreve todos os custos incorridos para operar um modelo de negócio
e os custos mais importantes envolvidos.
Criação e entrega de valor, manutenção dos relacionamentos com
clientes e geração de receitas envolvem inúmeros custos.
Tais custos podem ser calculados de forma relativamente fácil depois
de definir recursos-chave, atividades-chave e parcerias importantes.
Alguns modelos de negócios, porém, são mais dirigidos a custos do
que outros.

45. Riscos
“O investidor vai se tornar um sócio e não vai ser passivo, vai ter uma frequência de
comunicação semanal muitas vezes. Geralmente, a ansiedade do empreendedor pelo
recurso financeiro é grande e ele deixa de controlar esse ponto”. Fernando Campos,
investidoro-anjo e gestor da Devise.
“É importante ter discussões de ideias, mas não dá para pensar de forma totalmente oposta.
Precisa ter ideias complementares e se sentir confortável durante a conversa”. Cassio Spina,
autor do livro indicado.
“Não é tão popular ou comum eles divulgarem os investimentos que fazem, mas é bom fazer
uma pesquisa na internet ou perguntar diretamente ao investidor. É bom saber em que
segmento ele atuou e como é a relação com as outras empresas”. Cassio Spina.
“O empreendedor tem que estar preparado para puxar uma ficha do investidor, saber se ele
tem processos ou o nome limpo. É bom também avaliar a reputação: saber de onde vem e se
já teve startups, por exemplo”. Cassio Spina

46. Sites de interesse:
http://www.anjosdobrasil.net/
http://www.investidoranjo.com/
http://www.businessmodelgeneration.com/
http://www.endeavor.org.br/
http://www.artemisia.org.br/