Aula 4 de Estudos Avançados em Gestão da turma de 7º período da unibrasil. Conteúdo: Reengenharia, Desenvolvimento Organizacional e Arquitetura Organizacional

1. Prof. Leonardo rocha

2. Ð TAREFAS
Ð TECNOLOGIA
Ð PESSOAS
Ð AMBIENTE
Ð ESTRUTURA

3. Concebida dentro de um contexto de crise
para as organizações, propunha a inovação
e o desapego às tradicionais formas de
gestão organizacional que ainda imperam
nos meios empresariais;
James Champy e Michael Hammer foram os
responsáveis pela formulação de suas bases
conceituais.

4. De forma simples, podemos
conceituar a reengenharia
como o “começar de novo”
de uma organização, criando
novos processos que são mais
ágeis e capazes de responder
às mudanças e aos desejos
dos clientes.
“ S e e u a b r is s e
h o je a m in h a

5. Stair e Reynolds (2002, p.39) afirmam ser um
“redesenho de processos, pois envolve a
readequação dos processos empresariais,
estruturas organizacionais, sistemas de informação
e valores da organização objetivando uma guinada
nos resultados dos negócios da organização”.
Para Hammer e Champy (1993)
“Repensar o fundamental e a reestruturação
radical dos processos empresariais que visam
alcançar melhorias drásticas em processos e seus
indicadores críticos e contemporâneos de
desempenho, tais como, custos, qualidade,
atendimento e velocidade.”

6. Œ Reinventar • Consertar
Œ Esquecer o velho • Evoluir
Œ Empreender • Downsizing
Œ Reorganizar • Nivelamento
Œ Reaprender • Automação
• TQM (Qualidade Total)

7.  Fundamental A reengenharia primeiro determina o que
uma empresa precisa fazer, depois como fazê-lo. Ela ignora o
que existe e se concentra no que deveria existir.
 Radical significa ir à raiz das coisas: não introduzir mudanças
superficiais ou conviver com o que já existe, mas jogar fora o
antigo.
 Drástica Só se aplica a reengenharia quando houver a
necessidade de destruir a antigo e substituir pelo novo.
 Processos Processo empresarial é o conjunto de atividades
com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de
valor para o cliente.

8.  Quando as empresas estão em dificuldades e
nenhuma solução tomada anteriormente resolveu
o problema, ou seja, a empresa está em grandes
apuros.(SOBREVIVÊNCIA)
 As empresas que não estão em dificuldades, mas
cuja a gerência prevê problemas à frente.
 As empresas que não possuem dificuldade
discernível, agora ou no futuro mas a sua gerência
é ambiciosa e agressiva. Essas empresas vêem na
reengenharia a oportunidade de aumentar ainda mais sua
liderança sobre os concorrentes.(

9. A ciência da reengenharia apresenta-se em três dimensões, conforme o nível
hierárquico visado:
2.Reengenharia de cargos ou tarefas,
3.Reengenharia de processos
4.Reengenharia organizacional.
Quando o assunto é Reengenharia organizacional, trata-se de
reinventar a empresa, transformar o negócio, definir novos objetivos,
traçar novas estratégias para conseguir uma vantagem competitiva
sustentável. Procura-se uma maneira de ser diferente dos rivais.
(FEHR MANFRED, 2002, p. 05).

10. 1- Identificação dos Processos para Reengenharia
2- Identificação das forças de Mudança
3- Desenvolvimento de Visões do Processo
4- Entendimento dos Processos Existentes
5- Projeto e elaboração de protótipo do Novo
Processo

11. 1- A Direção deve se comprometer para que o
sucesso ocorra ;
2- As metas e objetivos devem ser estipuladas
claramente ;
3- Busque suporte para possíveis problemas ;
4- Não siga muitas regras fixas, seja flexível;
5- Faça um levantamento das necessidades
atuais da empresa ;
6- Pesquise novas tecnologias ;
7- Não melhore o que já existe, e sim crie o
novo.

12. 1. As Unidades de trabalho
2. As operações
3. O papel das pessoas
4. A preparação do trabalhador
5. Os indicadores de desempenho
6. Critérios de promoção
7. Os valores
8. A autoridade
9. A cadeia de comando
10. A cúpula estratégica

13. As unidades de trabalho mudam – de
departamentos funcionais para equipes de
processos
Grupos de pessoas trabalhando conjuntamente
para executar um processo inteiro.
As equipes de processo não contém
representantes de todos os departamentos
funcionais envolvidos. Pelo contrário, essas
equipes substituem a antiga estrutura funcional.

14. As operações mudam – de tarefas simples para
trabalhos multidimensionais:
As equipes compartilham com os colegas a
responsabilidade conjunta pela realização do
processo inteiro, e não apenas de uma sua
parcela.
Cada membro da equipe terá ao menos uma
familiaridade básica com todas as etapas do
processo e deverá realizar várias delas.

15. Os papéis das pessoas mudam – de controlados
para autorizados:
As empresas que praticaram a reengenharia, em
vez de empregados obedientes às regras,
preferem aqueles capazes de formular as suas
próprias regras.
À medida que a gerência delega às equipes a
responsabilidade pelo processo inteiro, também
precisa lhes conceder a autoridade para
tomarem as decisões necessárias.

16. A preparação para os serviços muda – do
treinamento para a educação
O treinamentos aumenta as habilidades e a
competência e ensina aos empregados o “como”
de um serviço. Já a educação aumenta a visão e
compreensão e ensina o “por que”.
As empresas precisam de pessoas capazes de
discernir o que precisa ser feito e por que fazê-
lo, pessoas capazes de criar a posição que se
adapte a elas.

17. Enfoque das medidas de desempenho e da
remuneração se altera – da atividade para os
resultados
 Nas empresas que praticaram a reengenharia, a
contribuição e o desempenho são as principais
bases da remuneração.
 O desempenho é medido pelo valor criado e a
remuneração deve ser fixada pelo mesmo
critério.

18. Os critérios das promoções mudam – do
desempenho para a habilidade
O prêmio é uma recompensa apropriada por um
serviço bem-feito. A promoção para um novo
cargo não é. Como resultado da reengenharia, a
distinção entre promoção e desempenho é
claramente traçada.
A promoção para um novo cargo na organização
é uma função da habilidade, e não do
desempenho. Trata-se de uma mudança, e não
de um prêmio.

19. Os valores mudam – de protetores para
produtivos
A reengenharia implica uma grande mudança na
cultura de uma organização assim como em sua
configuração estrutural.
Ela exige que os empregados acreditem
profundamente que trabalham para os seus
clientes, e não para os seus chefes. Isso só
acontecerá na proporção em que as práticas da
empresa reforçarem essa crença.

20. Os gerentes mudam – de supervisores para
instrutores
Equipes orientadas para o processo, consistindo
em uma ou mais pessoas, não necessitam de
chefes, mas de instrutores.
Equipes pedem conselhos aos instrutores. Os
instrutores as ajudam a solucionar os problemas.
Os instrutores não participam da ação, mas
estão suficientemente próximos para ajudar a
equipe em seu trabalho.

21. As estruturas organizacionais mudam – de
hierárquicas para niveladas
Quando um processo inteiro se torna o trabalho de uma
equipe, a gestão do processo passa a fazer parte desse
trabalho.
Decisões e pendengas interdepartamentais, que exigiam
reuniões dos gerentes e de seus superiores, agora são
tomadas ou resolvidas pelas equipes no decurso do
trabalho normal. Delegar as decisões sobre o trabalho aos
seus executantes significa uma diminuição do papel
tradicional dos gerentes. Com menos gerentes, o número
de níveis gerenciais também diminui.

22. Os executivos mudam – de controladores do
resultado para líderes
Em um ambiente pós-reengenharia, o sucesso do
trabalho depende bem mais de atividades e
esforços de trabalhadores com autonomia e
poder de decisão do que de ações de gerentes
funcionais orientados para as tarefas.
Os executivos precisam ser líderes capazes de
influenciar e reforçar os valores e as crenças dos
empregados através de suas palavras e ações.

23. NÃO!!
Muitas críticas foram dirigidas à Reengenharia, o
que de certa forma afugentou inclusive o uso de
sua designação em algumas iniciativas
empresariais, tão forte foram as narrativas
negativas a seu respeito.
A reengenharia não deve ser usada sem 100%
de eficiência e know-how pois isso pode
gerar o “suicídio organizacional”

24.  Hammer (1997)
 criação de organizações irreconhecíveis;
 esquecimento que o foco principal em
reengenharia é o processo;
 pouca predisposição para aceitar a idéia que a
reengenharia implica em um novo tipo de
pessoa na organização e um novo tipo de
gerente (ou gestor).

26. “É uma abordagem de conhecimentos comportamentais,
no esforço a longo prazo, de melhorar as competências da
organização para confrontar as mudanças e aumentar suas
habilidades na solução de problemas”.
 É um desdobramento da Teoria Comportamental;
 Concepção de que a organização também precisa ser treinada e
desenvolver suas competências.

27. *Processo baseado na pesquisa e na ação (3 FASES)
1) Diagnóstico, 2) Intervenção e 3) Reforço
Aplica conhecimentos das ciências comportamentais
Muda as pessoas, a natureza e a qualidade das suas relações de trabalho.
Trabalha com os funcionários para que eles trabalhem com a
organização
Através da Cultura Organizacional e pelo Clima Organizacional.

28. 1. Treinamento da Sensitividade
2. Análise Transacional
3. Desenvolvimento de Equipes
4. Consultoria de Procedimentos
5. Reunião de Confrontação
6. Retroação de Dados (Feedback)

29. Treinamento da Sensitividade
 T-Groups (Grupo de Treinamento)
 Líder é conhecido e treinado em aumentar a sensibilidade de
cada um
 Resultado: maior criatividade e menor temor. Menos defesa
 Influencia social e psicológica
 De cima para baixo

30. Análise Transacional
 Análise das relações interpessoais
 Uma relação é uma transação
 Foca indivíduos e não grupos
 Ensina como passar a mensagem (se comunicar)
 Auto diagnóstico e auto modificação

31. Desenvolvimento de Equipe
 Dinâmicas de grupo
 Sem diferenças, hierarquia ou poder. Todos são iguais
 Foco: Construir equipes
 1 modelo: “lavagem de roupa suja” antes da “lavagem
cerebral”

32. Consultoria de Procedimentos
 Consultor (staff) acompanha o trabalho da equipe
 Função de auxiliar + Coordenador
Reunião de Confrontação
 Grupo X Grupo – Intermediado por um Consultor
 Conflito X Negociação
 Enfoque socioterapêutico
Reunião de Confrontação
 Feedback

34. A Arquitetura Organizacional busca o
aperfeiçoamento do formato
organizacional, otimizando fatores
considerados cruciais como o próprio
trabalho desenvolvido pela organização,
o pessoal que o executa e as normas e
padrões que o regem.

35.  Nadler (1994) afirma ser um conjunto amplo de
caracateristicas organizacionais que devem ser
reestruturados para que a aorganização tenha maior
capacidade de lidar com os desafios de amanhã
 Abordagem que prima pela adequação entre as várias
vertentes organizacionais que influenciam no seu
desempenho, esperando com isso construir uma
organização mais forte (ARAUJO, 2010)
 Constitui também uma arte, onde se busca a modelagem
do espaço da organização a fim de satisfazer necessidades
e aspirações humanas.

36.  o binômio arquitetura/estratégia; e
 o binômio arquitetura/cultura.
 Os principais elementos da empresa que
precisam guardar congruência quando
do momento de sua construção ou
desenvolvimento são:
1. trabalho;
2. pessoas;
3. organização formal; e
4. organização informal.

37.  Confiança;
 Comprometimento;
 Criação conjunta;
 Conexão;
 Comunicação;
 Celebração e correção de curso; e
 Clima bom.

38. É uma nova arquitetura organizacional que
reúne os 4 elementos-chave em um modo
operacional marcado pela congruência.
 [...]uma arquitetura organizacional que reúne
trabalho, pessoas, tecnologias e informações
de modo a otimizar a congruência, ou adequação
entre elas [...] a fim de produzir alto
desempenho em termos de resposta eficiente às
exigências dos clientes e outros demandas e
oportunidades ambientais. (ARAUJO, 2010)

39.  Projeto focalizado no cliente e no ambiente;
 Unidades com poder de decisão e autônomas;
 Direção e metas claras;
 Controle de variação na fonte;
 Integração sócio-técnica;
 Fluxo de informação acessível;
 Funções compartilhadas e enriquecidas pelo
intercâmbio;

40. 1- Especificar somente as regras que são necessárias,
2- Conhecer os processos críticos,
3- Todo trabalho deve ser flexível e adaptável,
4- Processos que sejam interdependentes devem estar
no mesmo departamento,
5- Um bom processo de informação é aquele que
fornece dado correto no tempo adequado.

41. Análise
das exigências e condições ambientais;
do trabalho;
do sistema social interno
Projeto do STAD;
Implantação
plano de transição
Avaliação crítica do STAD.

42.  Organizações em rede;
 Limites organizacionais imprecisos;
 Adoção plena da filosofia do STAD;
 Equipes executivas;
 Autonomia ampla para as unidades e
equipes organizacionais;
 Crescimento dos valores organizacionais como
meio de coesão;

43.  Maior fluidez nos formatos organizacionais;
 Ênfase para o aprendizado;
 Ênfase para o fator sistêmico;
 Envolvimento pleno do pessoal da organização
com questões comuns e estratégicas; e
 Ênfase no equilíbrio financeiro.